План Вступ Предмет І сутність менеджменту. Організація як об’єкти управління. Закони, закономірності та принципи менеджменту

Вид материала

Закон

Содержание 2. Планування та організування як загальні функції менеджменту Сутність і види планування Стратегічне планування Стратегічне планування Тактичне планування Поточне планування Таблиця 2.7 Види і характеристика центрів відповідальності Оперативне планування Управління за цілями Контролювання і регулювання результатів Таблиця 2.8 Цілі роботи керівників

Подобный материал:

• Управління та менеджмент. Категорії, закони І принципи менеджменту. Менеджери та підприємці., 160.72kb.
• Управління та менеджмент. Категорії, закони І принципи менеджменту. Менеджери та підприємці., 96.11kb.
• 1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи, 3961.16kb.
• План податкових платежів та його роль в прийнятті управлінських рішень. 14. Структура, 41.53kb.
• План. Сутність фінансового менеджменту. Мета, задачі та функції фінансового менеджменту, 1733.29kb.
• П ерелік дисциплін, які виносяться, 86kb.
• Перелік дисциплін, які виносяться, 44.56kb.
• Програма курсу тема Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту, 44.91kb.
• Тематичний план лекцій основ маркетингу та менеджменту у фармації для студентів другого, 88.83kb.
• Тематичний план лекцій основи маркетингу та менеджменту у фармації для студентів третього, 81.6kb.

Загальні функції перетворюються на реальну упра­влінську діяльність лише тоді, коли з їх допомогою відбу­вається реалізація конкретних функцій менеджменту. Тому загальні функції розглядають як основу здійснення будь-якого управлінського процесу.


2. Планування та організування як загальні функції менеджменту

Рівень планомірних в багатьох функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Сутність і види планування

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і тактичне планування( до 1 року) ( рис 2.3) Стратегічне планування полягає у виробі курсу розвитку організації її стратегії. Тактичне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії.




Рис. 2.3. Вид планування та їх взаємозв'язок


Стратегічне плануаання часто називають перспективним, оскільки воно є довгостроковим, а тактичне – плануванням реалізації стратегії, оскільки воно спрямоване на планування дій, заходів, показників, які необхідно реалізувати та досягнути у поточному короткотерміновому періоді з метою поетапного втілення у життя обраних стратегій розвитку.

Стратегічне планування

Стратегічне планування покликане визначити, розро­бити курс розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутріш­нього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (мо­жливостей) і вибір стратегії діяльності.

Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визна­ченням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

У процесі здійснення стратегічного планування необхід­но враховувати такі аспекти:

• розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, упра­влінських кадрів тощо);
  
• адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);
  
• внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);
  
• усвідомлення організаційних стратегій (формуван­ня організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).
  

Як правило, стратегічне планування, здійснюється не­великим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плано­вим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розгляда­тися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 2.4)

.I. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Цей етап полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

II. Визначення місії і цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації. Сутність і роль місії зображено на рис. 2.5.

Формулювання, усвідомлення і проголошення місії ор­ганізацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.


Етап 2

Встановлення цілей та місій організації



Полегшує підготовку

організації

до майбутніх змін

КОРОТКОТЕРМІНОВІ
Рис. 2.4. Схематична модель стратегічного планування

Місія може охоплювати такі напрями: турбота про працівників і виробництво, політика зростання і фінансу­вання фірми, виробничі технології, методи виходу й функ­ціонування на ринку, пошук потенційних ринків, задово­лення потреб споживачів, публічне оголошення переко­нань і цінностей тощо.

Наприклад, місією автомобільної фірми, яку заснував Г. Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли» — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати спожи­вачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; «Дженерал Електрікс» —забезпечити краще життя.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довготермінові (5 і більше років), середньотермінові (1—5 років) і короткотермінові (до 1 року) (рис. 2.6)

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організа­ції. Можливу їх систему подано на рис. 2.7.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні бути конкретними і підлягати вимірюванню; охо плювати всі рівні організації (ієрархічні); мати різну три­валість (довготермінові, середньотермінові, короткотермі­нові); бути досяжними та зрозумілими; бути взаємодоповнювальними та взаємоузгодженими тощо.



Мотивує працівників до ефективної та злагодженої роботи


Рис. 2.5. Роль місії організації




Рис. 2.6. Схема формування цілей організації

Модель вибору оптимальної стратегії підприємства пред­ставлено на рис. 2.15. Реалізацію цього етапу доцільно здій­снювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.



Відповідає критеріям


Оптимальна стратегія


Ризикована стратегія

Не відповідає критеріям


Рис. 2.15. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства


X. Оцінювання стратегії. Воно полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у пра­вильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — досто­вірність аналізу вихідної інформації.

Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому віді­грає організаційна структура управління, зображено на рис. 2.16.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є запорукою успішної діяльності організації. Однак вітчиз­няні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблення методів менеджменту, прийняття конкретних упра­влінських рішень, а також затвердження певних цільо­вих показників (рівень прибутків, обсяг реалізації, ве­личина витрат, рентабельність тощо) діяльності органі­зації.




Рис. 2.16. Процес реалізації стратегії за допомогою організаційної структури управління


Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Однак для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне тактичне планування.

Тактичне планування

Тактичне планування, на відміну від стратегічного планування, яке покликане сформувати перспективний курс розвитку організації, визначити стратегічні показни­ки, яких вона прагне досягнути у прогнозованих умовах, спрямоване на формування механізмів реалізації обраної стратегії. Розраховане воно на нетривалий період і має два різновиди: поточне та оперативне.

Поточне планування — різновид управлінської діяльності, спря­мованої на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміні­стративних важелів з метою формування поточних планів (на рік) щодо діяльності організації, функціонування її конкретних сфер або з метою реалізації обраної стратегії.

Здійснюється поточне планування у кілька етапів (рис. 2.17).



Рис. 2.17. Схематична модель поточного планування


І. Інформаційне забезпечення поточного планування. Воно полягає у підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування планових параметрів, вибору необхідних заходів, розроблення бюджетів, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення. Визначальною інформацією при цьому є дані стратегічного плану.

II. Аналіз та оцінювання сильних і слабких позицій організації. Здійснюють їх як при стратегічному плануванні, оцінюючи сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

III. Вибір і формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників) на засадах стратегії. Цей етап є одним із найважливіших і полягає у розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників для реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації. Із економічних показників використовують: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність; соціальних — рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на покращання умов праці, харчування, оздоровчі та розважальні заходи для працівників; технологічних (специфічні для кожного підприємства) — виробничу потужність обладнання та устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію й автоматизацію виробництва та ін.

Традиційно оцінювання ефективності діяльності під­приємств здійснюється за допомогою фінансових показни­ків. Існуючі методики оцінювання фінансового стану під­приємства передбачають розрахунок таких груп індикато­рів: показники ліквідності (коефіцієнти покриття, швидкої ліквідності, абсолютної ліквідності, чистий оборотний капі­тал); показники фінансової стійкості (коефіцієнти автоно­мії, фінансування, забезпечення власними оборотними за­собами, маневровості власного капіталу); показники ділової активності (коефіцієнти оборотності активів, кредиторської заборгованості, дебіторської заборгованості, матеріальних запасів, основних засобів, власного капіталу, терміни пога­шення кредиторської та дебіторської заборгованості); по­казники рентабельності (коефіцієнти рентабельності акти­вів, власного капіталу, діяльності, продукції).

Оцінювання діяльності підприємств на основі фінансо­вих показників є найпростішим щодо інформаційного за­безпечення (використовуються фінансова звітність підпри­ємств: баланс, звіти про фінансові результати, власний ка­пітал, рух грошових коштів) та методики розрахунків.Однак фінансові показники не можуть містити вичерпну інформацію про всі сфери діяльності організації; не відображають проблемних чи позитивних факторів формування на підприємстві відповідних рівнів рентабельності, ліквідності, ділової активності тощо. Для цього потрібна нефінан­сова інформація про смаки та уподобання споживачів, кваліфікаційний склад працівників, впровадження інновацій, ефективність діяльності конкурентів, імідж і репутацію організації тощо.Для суб'єктів оцінювання також необхідна інформація про перспективи розвитку організації, яка закладається у фінансових і нефінансових індикаторах, що формують орієнтири для управління, інвестування, кредитування та реалізації інших цільових заходів тощо.

Наприкінці 40-х років XX ст. було запропоновано використовувати для потреб управління системи показників на зразок панелі приладів автомобіля або літака. Ініціатором був відомий економіст і теоретик менеджменту Дж. Джуран який за аналогією з панеллю приладів управління океанським лайнером запропонував у бізнесі створити систему показників яка б забезпечувала керівнику можливість стежити за відхиленням від курсу, інтенсивності розвитку і приймати обґрунтовані управлінські рішення. Навколо цієї ідеї розгорнулись дискусії. Прихильники концепції мінімалізму за використання обмеженої кількості показників, беручи за основу панель приладів автомобіля. Їх опоненти (концепція максималізму) вважали, що таких показників повинно бути багато, але використовувати доцільно різні групи індикаторів залежно від стадії життєвого циклу організації, стратегії та цільових споживачів (взірець – панель управління літаком). Необхідність використання панелі управління обстоював П. Друкер, який обгрунтовуючи концепцію управління за цілями, стверджував: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу є приладною панеллю, необхідною для "пілота" сучасного ді-лового підприємства».

Найвідомішою системою показників оцінювання і стратегічного управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є збалансована система показників (Ваlаnсеd Sсогесагd — ВSС) Нортона — Каплана (рис. 2.18). Реалізується вона як своєрідна панель управління, що охоплює фінансові індикатори, індикатори споживачів, індикатори бізнес-процесів та індикатори кадрового потенціалу. Також вона використовується як система стратегічного управління діяльності підприємства за допомогою якої до нижчих рівнів управління доводять стратегічні показники вищого рівня.


Рис. 2.18. Типова структура збалансованої системи показників Нортона — Каплана


Перевагами цієї системи є використання цільових по­казників, які охоплюють усі стратегічно важливі сфери діяльності організації (фінанси, ринок, виробництво та ін­новації); функціонування причинно-наслідкових зв'язків між усіма групами показників; позитивний вплив на реа­лізацію стратегій організації та інформаційне забезпечен­ня прийняття управлінських рішень; формування індика­торів (20—25 показників) — ключових показників, які ці­лісно відображають стан і тенденції розвитку об'єкта. Якість її використання значною мірою залежить від рівня інформаційного забезпечення розрахунку ключових по­казників (особливо нефінансових), систематичного відстежування взаємозв'язків між ними, пошуку причинно-нас­лідкових зв'язків у пропонованих чи фактичних змінах. ВSС насамперед призначена для керівників вищого рівня управління та власників підприємств.

Запроваджуючи систему збалансованих індикаторів Нортона — Каплана, важливо правильно сформувати кри­терії добору ключових показників, зосередивши особливу увагу на таких питаннях:

• зв'язок індикаторів із стратегією розвитку організа­ції у довгостроковій перспективі (керівникам організації недостатньо керуватись лише оперативними діагностич­ними індикаторами, не пов'язаними із перспективами роз­витку, оскільки у такому разі процес управління розривається на окремі ланки, не впливає на формування дов­гострокової перспективи розвитку організації);
  
• кількісне вираження індикаторів (індикатори по­винні формувати чіткі критерії, при цьому недоцільно включати у систему показників індикатори, сформовані на основі суб'єктивних експертних оцінок, оскільки це погір­шить об'єктивність оцінювання ситуації на підприємстві);
  
• доступність (у систему показників повинні бути включені індикатори, які можна оперативно відстежувати та інформаційне забезпечення розрахунків яких не потре­бує значних коштів);
  
• інформаційна прозорість (кожен працівник органі­зації повинен розуміти цільову шкалу, тактичне та страте­гічне призначення індикаторів);
  
• релевантність (індикатори повинні відображати цілі організації);
  
• єдине тлумачення індикаторів (індикатори повинні виключати подвійне тлумачення, тому працівники повин ні знати і розуміти кожен критерій, що використовується на підприємстві).
  

Використання системи індикаторів повинно забезпечи­ти прогнозування, аналіз, оцінювання результативності підприємства, його підрозділів, видів діяльності, викори­стання ресурсів тощо.

Для того щоб обрані індикатори реально відображали стан і тенденції розвитку об'єктів, необхідно виходити з їх економічної сутності, а інформація, призначена для їх роз­рахунку, повинна базуватись на даних управлінського, а не бухгалтерського чи податкового обліку. Якість сформо­ваного на базі системи індикаторів аналітичного матеріалу залежить від повноти, достовірності та адекватності інфор­маційного забезпечення. Використання окремих індикато­рів як критеріїв матеріального стимулювання породжує загрозу приховування реальної інформації і подання не­правдивої. При упровадженні системи індикаторів можливий опір працівників, оскільки це підвищує рівень відпо відальності за певну ділянку роботи, сегмент, об'єкт, використання ресурсів тощо.

Складність побудови системи індикаторів на підприєм стві полягає у необхідності забезпечення її гнучкості, високої адаптивності до змін, що потребує відстежування та врахування взаємозв'язків між усіма показниками, відоб­раження прогнозованих змін у функціональних показни­ках при коригуванні цільових стратегічних показників. Під час аналізу досягнутих показників порівняно із плано­вими варто враховувати можливість відхилень, зумовле­них плануванням, непередбачуваними змінами в умовах діяльності, а також порушеннями та недотриманням вимог щодо здійснення виробничо-господарської діяльності.

IV. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких прагне досягнути організація, реалізовуючи обрану стратегію, необхідно розробити індивідуальні для кожного підприємства заходи щодо досягнення заданих параметрів. Такими заходами можуть бути: освоєння виробництва нових видів продукції; модерніза­ція; упровадження прогресивних технологій; автоматизація трудомістких процесів; розроблення прогресивних стандартів; упровадження інтегрованих управлінських систем; здійснення масштабної рекламної кампанії; упрова­дження передових методів роботи; розвиток виробничих потужностей за рахунок реконструкції; модернізація конструкцій і технічних характеристик виробів тощо.

V. Бюджетне планування. Цей вид управлінської діяльності пов'язаний із розробленням в організації бюджетів різних видів для різних об'єктів, формуванням моделі їх консолідування для отримання зведених бюджетів. Таке формування бюджетів здійснюється на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення обсягу потреб і ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури з урахуванням обмежень і впливу чинників середовища функціонування. Усе це покликане сформувати на альтернативних засадах оп­тимальні кількісні механізми реалізації обраних заходів, спрямованих на виконання планових показників з метою досягнення цілей та реалізації стратегії організації.

З метою економії фінансових ресурсів, скорочення неви­робничих витрат, забезпечення гнучкого управління собівартістю продукції, підвищення точності планових показників бюджетне планування необхідно здійснювати з дотриманням чітких принципів. На рис. 2.19 наведено їх класифікацію за побудовою, функціональним призначенням і змістовим на­повненням, у табл. 2.4 — характеристику основних принци­пів. При цьому ключовими є принципи змістового наповнен­ня бюджетів, які спрямовані на забезпечення розвитку всіх сфер організації, досягнення бажаної результативності.

VII. Формування поточного плану. Зведений поточний план формується на поточний календарний або фінансовий рік і повинен містити такі розділи: планові ключові показники, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства; заходи, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект та ефективність упровадження планових заходів; бюджети організації тощо.

VIII. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). Суть її полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання (підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідальності) — підрозділи, служби, групи організації, відповідальні за виконання певних робіт, реалізацію заходів, досягнення певних результатів. Можливі види центрів відповідальності охарактеризовано у табл. 2.7.


Таблиця 2.7

Види і характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Характеристика
Центри вартості	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Належать до моделі «вхід — вихід», оскільки можливо підрахувати витрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних і кількісних показниках
Центри видатків	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці і заробітної плати, відділ зовнішньоекономічних і зв'язків тощо). Методи обліку та аналізу не дають змоги встановити за короткий час залежність між розміром витрат на їх функціонування та поліпшенням загальних результатів
Центри обороту	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів, і метою яких є отримання якнайбільшого прибутку внаслідок реалізації продукції
Центри прибутків	Автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва, у діяльності яких контролюються лише результати (прибутки), а не шляхи їх досягнення
Центри інвестицій	Керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість і результати вкладених активів

На забезпечення поточних планів організації спрямовані оперативні плани.

Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, спрямований на формування вузьких, деталізованих, короткотер­мінових планів, присвячених конкретним питанням діяльності під-приємства.

Оперативні плани є основою для виконання функціо-нальних обов'язків конкретними працівниками тощо. У сфері фінансового планування найпоширенішими опера­тивними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у виробництві — оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні гра­фіки, сіткові графіки. При оперативному плануванні осо­бливо поширений сітковий графік — графічне зображен­ня робіт (операцій) з урахуванням їх тривалості, взає мозв'язку і технологічної послідовності. Основним його елементом є подія, яка характеризує початок чи завершен­ня роботи, вона нумерується і позначається кільцем. Робо­та (операція) розглядається як дія, необхідна для переходу від початкової (попередньої) події до кінцевої (наступної), та яка має конкретних виконавців. Послідовність подій і робіт утворюють шлях, оптимальна відстань якого від по­чатку до кінця виконання робіт називається критичною.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механіз­мів використання економічних і адміністративних важе­лів є управління за цілями.

Управління за цілями— підхід, згідно з яким кожен працівник ор­ганізації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів (рис. 2.25).


КОНТРОЛЮВАННЯ І РЕГУЛЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ


Рис. 2.25. Етапи управління за цілями


З метою формування цілей роботи керівників викори стовують форму, подану в табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Цілі роботи керівників

Перелік цілей	Дата вико нання	Виконавці	Планові резуль	Фактичні резуль тати	Відхилення	Регулювальні заходи
Збільшення обсягу поставок Зменшення обсягу відходів. Підвищення кваліфікації основних робітників

Управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників: відсутності зацікавленості й підтрим­ки вищого керівництва; відхилення від концепції програм; збільшення обсягу канцелярської роботи; дефіциту часу; відсутності відповідної кваліфікації працівників; відсут­ності індивідуальних стимулів; негативного впливу зовнішнього середовища; слабкої інтеграції з іншими елемен­тами організації; ймовірності виникнення непотрібних змін; неможливості об'єднання навколо конкретної ідеї; впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.

З огляду на це менеджер має брати до уваги дію цих чинників у своїй управлінській діяльності.