См 02 Иерархия стратегических намерений и основные понятия стратегического управления

Вид материала

Документы

Содержание Рис. 1. Элементы иерархических намерений в стратегическом плана компании Blur Cross/Blue Shields Представление (Видение) Распространение пред­ставлений Ford Motor Company Audio Animation, Inc. American Airlines ЗМ "Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества" Hewlett Packard McKinsey & Company Источник: J.Balloun, R.Gridley, «Post-merger management: Understanding the Challenges»,1990, стр. 90 Выдержка из Миссии Источник: P.F.Drucker, «The Practice of Management», 1982, стр. 67 Финансовые цели Нефинансовые цели General Electric General Electric Сущность основных понятий стратегического менеджмента Стратегические средства Предполагаемая стратегия AT&T описывает свою предполагаемую стратегию Мы предназначены на роль объединяющего фактора для людей - обеспечивая им легкий доступ к друг другу и необходимую информацию и Источник: AT&T 1993 Annual report. Published in 1994 ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент», 156.76kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент», 18.61kb.
• Магистерская программа «Стратегический менеджмент в промышленности» Аннотация программы, 202.22kb.
• Стратегический менеджмент, 380.95kb.
• «Системы управления химико-технологическими процессами» Общая трудоемкость изучения, 17.38kb.
• Программа учебной дисциплины «Теория и практика стратегического управления» для магистров, 737.23kb.
• К э. н. Бандурин А. В., к э. н. Чуб Б. А. Раздел Основные понятия стратегического менеджмента, 5207.84kb.
• 1. Сущность понятия «Стратегический менеджмент». Главная задача стратегического менеджмента., 561.21kb.
• Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.

СМ_02_ Иерархия стратегических намерений и основные понятия стратегического управления

1 Иерархия стратегических намерений

На этапе разработки стратегии важное место занимает процесс определения (формирования, формулирования) стратегического намерения, а еще точнее иерархии стратегических намерений.

Под стратегическим намерением подразумевают результаты, которых старается достичь организация. Эти стратегические результаты, которые преследует типичная компания, могут быть очень широкими (видение (представление), миссия) или более узкими (цели и задачи).

Одной из наиболее ответственных обязанностей менеджера является определение иерар­хии стратегических намерений:

(1) широкое представ­ление - видение, какой организация должна быть,

(2) миссия организации,

(3) специфиче­ские цели, которые представляются как различные

(4) стратегические задачи.

Например, на самом широком уровне, личные намерения мо­гут включать представление долгой, счастливой и наполненной жизни, но также можно иметь и более узкую задачу (купить машину). Как правило, для достижения наиболее масштабных намерений необходимо достичь ряда более узких, и таким образом необходимо, чтобы широкие и узкие намерения были согласованы.

Эле­менты этой иерархии, которые служат единению энергии и сил всего коллектива, могут быть «рассредоточены» по организации.

На рис.1 представлена часть иерархии стра­тегических намерений компании Blue Cross/blue Shiled, штат Техас.

На этом примере можно увидеть, как различные части (видение, миссия, цели, задачи) поддерживают друг друга и формируют четкую иерархическую структу­ру, и, в правой части приложения, как они приводят к стратегиям и планам действия. Далее мы рассмотрим по очереди каждую часть иерархии.

Планы Действий


Цели

Задачи

Стратегия










Источник: Blue Cross/ Blue Shields Corporate Strategy

Рис. 1. Элементы иерархических намерений в стратегическом плана компании Blur Cross/Blue Shields

Представление (Видение)

В стратегическом менеджменте видение относится к категории намере­ний, которые характеризуются широтой, всеобъемлющим характером и направлены на отдален­ное будущее. Видение описывает стремления на будущее, не определяя при этом средств, которые следует использовать для достижения желаемых результа­тов. Наиболее эффективными видениями (представлениями) являются те, которые вдохновляют, и это вдохновение часто принимает форму требования лучшего, большего и вели­чайшего. Это может быть лучшая услуга, лучший продукт или высшее чувство дос­тижения, но в этом должно быть вдохновение. Видение Стива Джоббса о по­стройке «великого» компьютера вдохновило работающих над изобретением первого Макинтоша на достижение таких уровней персонального успеха, ко­торые ранее не представлялось возможным¹.

Представления личны, часто они не существуют в письменной форме. Возмож­но, идеи и идеалы, которые они выражают, слишком возвышены или недолговечны, чтобы выглядеть убедительными на бумаге. Все же, записаны или нет, если они должны иметь эффект, то их необходимо сообщить, и часто их необходимо донести до очень большого числа людей - возможно, десятков тысяч.

Распространение пред­ставлений проходит двумя путями.

Наиболее очевидный путь - это представить их в виде более конкретных текстов - миссии.

Менее очевидный, но, возможно, более важный путь - это сообщить представление через личное общение («продажу»).

Иногда, поведение лидеров, поддерживающих какое-либо представление, опреде­лит, что под этим подразумевалось в выражения определения миссии.

Практика показывает, что часто действие «говорит» о видении больше, чем слова. Но это не значит, что слова не важны, особенно слова, сказан­ные лидером, пытающимся объяснить свое видение. Это подтверждает и пример председателя совета директоров компании Форд Дональда Питерсона, который увлекся идеей создания рабочих групп и объехал многие заводы, объясняя прин­ципы и организуя экспериментальные группы. При данном типе «объяснений» эф­фективно использовать ключевые графики и диаграммы.

Миссия

Представления, становятся более осязаемы, когда они выражены в форме миссии. Такое изложение может выразить словами убеждения и направления, которыми менеджеры хотят вести организацию.

Миссия:

• философия и предназначение, смысл существования орга­низации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;
  
• сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.
  

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компа­ния, и установить базу для определения и обеспечения не­противоречивости ее целей.
  
• Определить, чем компания отличается от всех других ком­паний, действующих на том же рынке.
  
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
  
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том чис­ле расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
  

Ниже приведены формулировки миссий некоторых компаний, представляющих разные отрасли промышленности и различные организационные формы.

Ford Motor Company

«Компания Ford Motor Company является мировым лидером в производстве автомобилей и автомобильных продуктов и услуг, так же как и в новейших отраслях, таких как аэрокосмическая, коммуникации и финансовые услуги. Нашей миссией является постоянное улучшение наших продуктов и услуг для удовлетворения потребностей наших покупателей, что позволит нам процветать как коммерческой организации и обеспечить достойную прибыль акционерам, владельцам нашей компании».

Audio Animation, Inc.

«Для выгоды наших покупателей мы будем разрабатывать готовые решения, базирующиеся на технологиях цифровой обработки сигнала, и предоставлять лучшие продукты и услуги промышленности. Мы построим прибыльную компанию, известную своей целостностью, основанную на целях долгосрочного роста и прибыльности для выгоды наших покупателей, акционеров, сотрудников и общества в целом.

Для наших сотрудников мы создадим благоприятную рабочую атмосферу, которая будет стимулировать удовлетворенность работой, персональный рост и возможность участвовать в процветании компании.

American Airlines

Мы будем мировым лидером в авиаперевозках и сопутствующих информационных услугах. Это лидерство мы получим благодаря:

• Установлению промышленных стандартов безопасности и надежности
  
• Обеспечению услуг мирового класса
  
• Созданию открытой рабочей атмосферы, способствующей позитивным изменениям, инновациям и обеспечивающей рост, безопасность и возможности для всех сотрудников
  
• Обеспечению высоких доходов акционерам
  

"Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зара­батывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей"

"Решать нерешенные проблемы инновационно" ЗМ

"Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества" Hewlett Packard

"Предоставить женщинам неограниченные возможности" Mary Kay Cosmetics

"Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" McKinsey & Company

"Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы обще­ства" Sony

"Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только бога­тым" Wal-Mart

"Сделать людей счастливыми" Walt Disney

We are dedicated to being the world's best at bringing people together - giving them easy ac­cess to each other and to the information and services they want and need - anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей — предоставляя им легкий доступ, друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются — в любое время в любом месте. Lucent Technologies.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов. XEROX.

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения наших клиентов (г. Санкт-Петербург, 1999, март.) Рек­ламное агентство «Прайм».

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития. Центр Управленческого Консультирования «РЕШЕНИЕ», (г. Санкт-Петербург, 1999, март.)

Четкая формулировка этих вопросов в миссии организации может дать следующие основные преимущества.

1. Изложение миссии устанавливает границы для формулировки стратегии
   

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Как правило, стратегическое ви­дение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компа­нии относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Обеспечивая чувство стратегического направления, миссия фокусирует внимание на определенных целях. Ограниченная миссия несет в себе риск недальновидности. Организации могут «шарахаться» от одной возможности к другой, и их менеджеры могут проводить огромное количество времени, анализируя, что они могли бы сделать, при этом практически ничего не делая.

Хотя миссии обращены к организациям в целом, миссии все равно носят «личный» ха­рактер, так как они не подчиняются никаким общепринятым правилам по содержа­нию. Вообще, миссии доносят содержание более точно и также могут использовать­ся для выяснения характерных и уникальных черт организации, как показано на рис.2.




Рис. 2 . Основные элементы миссии


Источник: J.Balloun, R.Gridley, «Post-merger management: Understanding the Challenges»,1990, стр. 90


На рис.3 представлены гипотетические примеры определений - от слиш­ком узких до чересчур широких. В расширенную формулировку миссии могут войти:

• перечень основных видов деятельности;
  
• основные конкурентные преимущества, которых планиру­ется достичь;
  

а также (для внутреннего пользования):

• основные конкурентные недостатки, которые планируется




Рис. 3. Разброс определений миссии

Источник: A.Miller, G.Dess, «Strategic Management», McGraw Hill, 1996, стр. 11\

2. Положения миссии признают ответственность перед различными группами потре­бителей и заинтересованных лиц и создают стандарты для деятельности органи­зации по соответствующим направлениям.
   

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. В эти группы могут входить любые лица, которые имеют свой интерес или уча­стие в успешном функционировании организации. Признание миссией своих обще­ственных обязанностей может также включать описание отношений фирмы с потре­бителями, сотрудниками, обществом в целом и т.д. Примеры подобных обязанно­стей приведены в Таблице 1.


Таблица 1

Упоминание различных групп в миссиях компаний

Компания	Группа лиц	Выдержка из Миссии
Du Pont	Акционеры	«Все виды нашей деятельности должны иметь фи­нансовые результаты, превосходящие аналогичные показатели конкурентов... так как мы можем считать себя преуспевшими только в том случае, если мы сможем предложить нашим акционерам долгосрочное финансовое вознаграждение, сопоставимое с прибы­лями крупнейших промышленных компаний»
Reynolds	Покупатели	«В наших отношениях с покупателями нашими задачами являются: Предлагать наши продукты с конкурентоспособной ценой, качеством, сервисом и надежностью Представлять только надежные продукты, делая акцент на дизайне, разработке новых продуктов, высоких стандартов качества и эффективного про­изводства Обеспечить инновационное лидерство в разработ­ке и маркетинге продуктов»
Dow	Сотрудники	«Сотрудники - это источник успеха» Мы относим­ся к ним с уважением, развиваем рабочие группы, способствуем персональной свободе и росту. Высокое мастерство поощряется и приветствуется».
ЗМ	Общество	Менеджмент компании ЗМ признает, что деловые операции компании имеют широкое влияние на обще­ство. Компания будет стремиться чутко, реагировать на отношение общества, окружающей среды, всех разнообразных политических и экономических сис­тем, где ЗМ ведет свой бизнес. Мы будем стараться полностью информировать своих сотрудников, инве­сторов и общественность обо всех действиях ЗМ.

Источник: A.Miller, G.Dess, «Cases in Strategic Management», 1996, McGraw Hill.


На рис.4 показаны восемь параметров деятельности, которые иллюстрируют разнообразные обязательства фирмы перед различными группами лиц, взаимодействующих с ней.





Рис. 3. Восемь параметров стратегических обязательств

Источник: P.F.Drucker, «The Practice of Management», 1982, стр. 67


2)Миссия предлагает стандарты персонального поведения

Формулировка миссии помогает сформировать поведение различными спосо­бами, в том числе и устанавливая этические стандарты поведения. Этика - это прин­ципы, которые касаются личной обязанности человека делать то, что морально правильно². Выполнение этой обязанности часто требует вынесения трудных решений и заключений о том, как сохранить равновесие между нуждами одной из групп и всеми остальными.

Как гласит аксиома, «Лучший способ разрешения этических дилемм - это из­бегать их»³. Однако это не означает, что нужно следовать принципу «страуса», а наоборот, необходимо активно и быстро разрешать этические проблемы до того, как они пере­растут в дилеммы. Очевидно, самый неподходящий момент для того, чтобы задумы­ваться о разрешении кризиса - после того, как этот кризис уже наступил. Реакция на назревающую проблему будет более эффективной и быстрой, если обладать знани­ем о том, как отдельные личности в организации могут вести себя в данной ситуа­ции. Миссия является идеальным средством для установки основных принципов по­ведения. Например, когда Johnson & Johnson попала в кризисную ситуацию, вызван­ную тем, что неизвестный подбросил контейнер с ядом в их лекарство Тайленол (Tylenol), орга­низация смогла быстро отреагировать благодаря четкости идей, выраженных в миссии. Компания немедленно ликвидировала все запасы потенциально опасного лекарства и обратилась к общественности в прямой и искренней манере. Именно о таком поведении говорится в миссии J&J, и это помогает ей сохранить свое положе­ние на рынке.

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инже­нерные решения.

Цели

Также как миссия старается сделать видение более четким, так и цели пытаются конкретизировать миссию. Ранее было показано, что большинство миссий более ограничены, чем представления людей, но их и нельзя назвать конкретными указаниями к действию.

Цели представляют результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
У стратегических целей, которые ставят большинство организаций, есть некоторые общие черты:

• Они затрагивают финансовые и нефинансовые вопросы. Большинство организаций имеют цели, финансовые и нефинансовые по своей природе. Примеры тех и других целей приведены в Таблице 2.
  
• Они облегчают необходимые уступки. Большинство организаций могут иметь самые разнообразные цели, и не всегда они согласуются друг с другом. Например, компания может иметь такие две цели: низкозатратное производство и хорошие от­ношения с сотрудниками. В случае кризиса менеджеры стоят перед дилеммой: со­хранение работников может поколебать ценовую конкурентоспособность компании, а временное сокращение штата ухудшит отношения с персоналом. Задачей менеджера является сделать необходимые в такой ситуации уступки, и правильно установ­ленные цели облегчают эту задачу.
  
• Они могут быть достигнуты, с определенным напряжением. Лучшими целями являются те, которые требуют от организации интенсивных усилий для их достижения. Как считал Эдвин Лэнд (Edwin Land), основатель компании Поляроид (Polaroid), це­ли, которые заставляют людей работать в полную силу, это те, которые, по их мне­нию «очевидно важны и практически недостижимы»⁴. Постоянно ставя цели, тре­бующие больших усилий, организация скорее реализует весь потенциал. Однако не следует считать, что цели должны быть произвольно высоки. Нереальные цели ско­рее навредят организации; зная, что цель не может быть достигнута, организация будет ее игнорировать, и таким образом цель не выполнит свою функцию.
  
• Они пересекают функциональные сферы. Для того чтобы повысить общую и административную эффективность, организации разделены на части, как правило, на отделы или функциональные сферы. Однако цели, о которых идет речь, относятся к организации в целом. Таким образом, они «пересекают» функциональные сферы и представляют собой важную объединяющую силу. Без четких, понятных и принятых организационных целей, подразделения стремятся действовать независимо друг от друга, значительно ограничивая возможности компании.
  

Таблица 2

Примеры стратегических целей

ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ

Reynolds Aluminium: «Быть лидером в промышленности по прибыльности и темпам роста, достичь средней ставки дивиденда в 20%.»

Boeing: Достичь и затем закрепить прибыльность наших акций на уровне 20 % в год».

Boeing: «Рост как необходимость: увеличение продаж более чем на 5 % в год по отношению к 1988 году».

НЕФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ

Boeing: «Честность должна присутствовать во всех взаимоотношениях, с потреби­телями, поставщиками. Это требование относится ко всем ценностям и по­ведению. Это также означает согласие со всеми законами и предписаниям».

General Electric: «Мы будем заниматься лишь теми видами коммерческой деятельности, которые занимают первое или второе места на мировом рынке».

General Electric: «Мы будем более современной, более доступной, более ответственной компанией, будем находиться в постоянном контакте с нашими потребите­лями, четко контролировать свою судьбу, ведомые более удовлетворенными людьми».

Цели - самые четкие понятия из тех стратегических намерений, которые уже были рассмотрены, но существуют также более конкретные стратегические задачи.

Сущность основных понятий стратегического менеджмента

Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Использование этого понятия не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. была написана книга под названием "Искусство стратегии". Таким образом, уже 2300 лет тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Ему придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу (реальный исторический персонаж), писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт".

Что же такое стратегия?

Стратегия — это процесс формулирования долговременных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельнос­ти, а также соответствующее распределение тех. ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Стратегия — это искусство руководства, общий план ведения работы.

Стратегия – это средство достижения конечного результата, объединяющее все части организации в единое целое.

Стратегия – это долгосрочный план организации, обеспечивающий совместимость всех частей планов организации.

Стратегия – заранее спланированная в результате анализа сильных и слабых сторон организации и определения возможностей и препятствий ее развития, реакция организации на изменения внешней среды,

Сведем это множество определений стратегии, к одному, более полному и может быть более точному, определив стратегию - как установленную на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих ее позиции на рынке, повышающих способность к выживанию.

Стратегия должна давать ответы на некоторые ключевые вопросы относительно сущности организации:

• Что представляет бизнес сегодня?
  
• Каким бизнес должен стать завтра?
  
• Каковы товары, функции, рынки?
  
• Что надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
  

Чтобы дать ответы на эти ключевые вопросы стратегия должна:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
  
• поддерживать и развивать инициативу сотрудников;
  
• концентрировать главные усилия в нужное время на нужном направлении;
  
• предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
  
• обозначать скоординированное руководство;
  
• предполагать корректное расписание действий;
  
• обеспечивать гарантированные ресурсы.
  

Несмотря на то, что понятие стратегии является центральным в теории стратегического управления, оно является далеко не единственным, определяющим существо проблем стратегического управления, важность и сложность самого процесса. Оно связано с такими важными понятиями как:

• стратегическое видение
  
• миссия (предназначение) организации;
  
• потенциал;
  
• окружение;
  
• конкурентные преимущества;
  
• целевые установки (стратегические цели);
  
• цели (долго- и среднесрочные).
  

Задачи

Задачи - это оперативные определения целей, описание деятельности (идеи), которая является достаточно конкретной для совершения определенных действий.

Цели в достаточно общих чертах описывают, чего организация старается достичь, а задачи уточняют, в более конкретных выражениях, те действия, которые необходимо предпринять для достижения поставленных целей. Как опера­тивные определения целей, задачи имеют следующие отличительные черты.

• Они могут быть измерены. Не каждую задачу легко измерить, но дос­таточно важно отслеживать и измерять прогресс. Часто это требует использования «заместительных» единиц измерения, которые приблизительно определяют значе­ния целей, которые нельзя измерить. Например, для многих компаний улучшение ка­чества является стратегически важной целью. Но качество - это показатель, который трудно измерить. Вместо этого организации используют «заместители» для оценки задач качества, такие как число обращений во время гарантийного срока, процент брака, отчеты о степени удовлетворенности покупателей. Для того чтобы опре­делить, стоит ли использовать какой-либо «замещающий» показатель, многие ком­пании просто задают себе вопрос: «Используя этот показатель, сможем ли мы уз­нать, когда мы выполнили поставленную задачу?». Однако следует учесть, что, так как используются «замещающие» показатели, задачи, кажущиеся достигнутыми могут также иметь непредусмотренные последствия.
  
• Они задействуют временной фактор. Компания, которая поставила себе зада­чу подняться с шестого на второе место по доле рынка в течение двух лет предъяв­ляет себе гораздо большие требования, чем аналогичная компания, которая отвела себе на достижение этой задачи десять лет. Измерение, которое не учитывает вре­менные рамки, бессмысленно.
  
• Они снижают вероятность конфликтов. Четко поставленные задачи умень­шают взаимное недопонимание и соперничество внутри организации. Такое негативное поведение часто является как бы реакцией протеста на обстановку неопреде­ленности в линии поведения всей компании. Задачи формируют основу для совме­стного административного поведения. Концентрируясь на общем прогрессе компа­нии, а не на успехе отдельных подразделений, возникают внутриорганизационные от­ношения, такие как поддержка информацией и ресурсами.
  

Изложив концепцию иерархии стратегических намерений, необходимо опре­делить средства, с помощью которых организация достигает результатов. Мы опре­делим такие важные средства, как планы и действия, и то, что подразумевается под двумя формами стратегий.

Стратегические средства

Стратегические средства – это то, каким образом организация достигает своих целей. Различают два вида стратегических средств:

(1) планы, разрабатываемые менеджерами

(2) действия, совершаемые время от времени.

Первые являются частью предполагаемой стратегии, тогда как вторые - часть реализованной стратегии.

Предполагаемая стратегия

Годовой отчет за 1994 год компании АТ&Т⁵ в большей своей части был по­священ разъяснению предполагаемой стратегии компании. Этот отчет был состав­лен для акционеров компании, и он достаточно показателен для разъяснения того, что такое предполагаемая стратегия. Выдержки из этого отчета приведены ниже.

AT&T описывает свою предполагаемую стратегию

Большая часть годового отчета компании AT&T, опубликованного в 1994 году, посвящена запланированной стратегии корпорации, тому, что мы называем предполагаемой стратегией. Отчет начинается с описания представлений AT&T:

Мы предназначены на роль объединяющего фактора для людей - обеспечивая им легкий доступ к друг другу и необходимую информацию и услуги - всегда и везде.

Затем в отчете дается обзор стратегии AT&T и описываются ее сильные стороны и возможности:

Если говорить коротко, то наша стратегия основывается на нашей позиции мирового лидера сетей. AT&T хорошо позиционирована в одной из самых быстро растущих отраслей. У нас есть навыки и ресурсы, включая финансовую силу, и одна из самых известных и уважаемых марок. Важным фактором является репутация Лаборатории Белл нашей компании. У нас также очень опытные сотрудники, в их руках находится качество. Нашей основной сильной стороной является наше умение строить сети. Сеть AT&T является самой современной и надежной в мире. Это ядро нашего бизнеса. Но у нас есть не только сеть. Она усилена тем, что можем предложить только мы: компания, объединяющая коммуникации, компьютерные и сетевые продукты и системы.

В AT&T входят множество подразделений. В этой части годового отчета описывается стратегия для отдельных хозяйственных единиц:

Каждая единица ответственна за свои рынки, концентрируясь на своих покупателях и конкурентах и разрабатывая нужные продукты или услуги. Каждая должна быть прибыльна сама по себе и вносить свой вклад в рост прибыльности нашей сети. Все единицы должны поддерживать корпоративную цель: как минимум 10% рост доходов в год. Для достижения этого они сосредотачиваются на продуктах с высокой добавленной стоимостью и услугах с потенциально большой прибылью.

Здесь описывается стратегия корпоративного уровня относительно диверсификации и отношения между хозяйственными подразделениями:

В дополнение, для соответствия потребностям наших покупателей мы координируем ресурсы через хозяйственные подразделения. Выпуск мультимедийных решений и предоставления покупателям визуальных и мобильных возможностей является ярким примером координации различных подразделений. В слияниях мы видим главную возможность увеличения объема продаж сетевого, передающего и специального оборудования телефонным и кабельным компаниям. Построение информационной магистрали поддерживает нашу сетевую стратегию - создания возможностей для увеличения объема передачи по нашей сети. Мы используем поглощения в случаях, если это самый эффективный способ извлечения выгоды из уникальной рыночной возможности для выполнения целей роста. Мы стремимся к партнерству - в форме инвестиций, совместных предприятий или других видов альянса - это увеличивает нашу собственную силу и мощь.

В отчете также приведена позиция AT&T по отношению к окружающей компанию среде.

AT&T старается установить мировые стандарты качества для выгоды наших клиентов, акционеров и сотрудников. Нас интересует степень удовлетворения покупателей и сотрудников, котировка наших акций и норма добавочной стоимости (НДС).

Мы заботимся о каждом покупателе. Мы строим прочные отношения, понимая и принимая потребности покупателей и служа им каждый раз все лучше и лучше. Покупатели AT&T могут рассчитывать на нас в предоставлении лучших продуктов и услуг, которые помогут им в достижении их собственных личных и деловых целей. Мы постоянно улучшаем свою сеть и сети наших партнеров для того, чтобы сделать их более полезными потребителям.

Мы обращаемся друг с другом с уважением и достоинством, ценя личные и культурные особенности. Мы прислушиваемся ко всем, вне зависимости от положения или должности человека. Сознавая, что качество начинается с людей, мы даем людям право полностью использовать их возможности для удовлетворения покупателей. Атмосфера в нашей компании способствует персональному росту и постоянному обучению для всех сотрудников AT&T.

Этот отчет является типичным примером предполагаемой стратегии, и его структура и основные положения очень схожи со стратегиями и миссиями других компаний.

Источник: AT&T 1993 Annual report. Published in 1994


Наряду с информацией о том, чего надеется достичь компания, предполагаемая стратегия также указывает основные направления ис­пользования средств, с помощью которых организация будет пытаться достичь поставленных целей.

Планы свя­заны скорее с необходимыми действиями.

Правила - это общие принципы поведе­ния, которые показывают пределы или ограничения некоторых действий.

Планы

Планы, развивают положения иерархии стратегических намерений и должны способствовать достижению последних. Например, планы AT&T утверждают, что для того, чтобы достичь цели (10% роста доходов каждый год), компания должна сосредоточиться на продуктах с высокой добавочной стоимостью. Вот еще несколь­ко примеров планов других организаций:⁶


Для того чтобы достичь желаемого уровня роста, мы в течение следующих двух лет от­кроем четыре новых магазина.

Для расширения рынка в ближайшее десятилетие мы разработаем потребительские вер­сии наших промышленных и оборонных продуктов.

Для достижения более высокой ценовой конкурентоспособности, мы в наступающем фи­нансовом году перестроим организацию, снизив на одну треть общие расходы.

Для повышения спроса на наши продукты, мы планируем большие затраты на рекламу, дабы сделать нашу продукцию более узнаваемой.


Время очень часто является критическим элементом планов, и поэтому обыч­но указывается расплывчато - как в первом примере («в течение двух лет»). В других случаях время как бы «подразумевается» (в последнем примере очевидно, что после того как продукты станут более узнаваемыми, затраты на рекламу будут сокращены).

Правила

Правила - это рамки или линия поведения, которые четко выражены или под­разумеваются как часть предполагаемой стратегии. Вот несколько гипотетических примеров⁷:

Мы не будем продавать товары по сниженным ценам.

Мы не будем вести дела на востоке России.

Мы будем принимать возвращаемый товар без расспросов.

Наиболее важные компоненты наших изделий мы будем производить, а не закупать.

Мы будем искать источник будущего роста в накоплении доходов.


Подводя итог, можно сказать, что предполагаемая стратегия состоит из намерений как организационных идей, правил и планов, сформулированных для дости­жения этих намерений.


Стратегические программы

После того как выбрана стратегия, которая становится планом деятельности на будущий период времени, очередным этапом является перенос выбранной стратегии на стратегические программы. Стратегические программы заключают в себе задания для отдельных функциональных сфер предприятия, где эта стратегия будет внедряться.

На предприятии можно выделить следующие функциональные сферы

(подсистемы):

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
  
• производство;
  
• сбыт;
  
• материально-техническое снабжение и складское хозяйство;
  
• административное управление.
  

Опираясь на принципиальные установки стратегического плана, для функциональных подсистем предприятия разрабатывают программы деятельности. При разработке стратегических программ надлежит обратить внимание и с особой четкостью сформулировать задания для тех подразделений, которым предстоит сыграть решающую; роль при внедрении принятой стратегии (например, завоевание новых рынков сбыта для производимых изделий связано с постановкой задач перед отделом сбыта и маркетинга особых задач, состоящих в подготовке технической базы и проведении надлежащей рекламной кампании на новых территориях). Стратегические программы должны также сопровождаться бюджетами для всех конкретных функциональных подсистем, в которых необходимо предпринять определенные действия.

Помимо бюджетов надлежит разработать сетевые календарные графики для выполнения конкретных заданий.

Реализованная стратегия

Теоретически, предполагаемая стратегия может быть полностью выполнена. На рис.4 эта возможность представлена в виде верхней стрелки, которая соеди­няет предполагаемые, взвешенные и реализованные элементы стратегии.




Рис. 4. Процесс перехода стратегии из предполагаемой в реализованную

Источник: Н. Mintzberg, J.A.Waters, «Of Strategies, Deliberate and Emergent»,Strategic Management Journal, ¹66 1985,стр. 257


Большинство менеджеров заблуждаются, полагая, что наилучшим вариантом является прямое, без отклонений выполнение предполагаемой стратегии. На самом деле, предполагаемая стратегия редко выполняется в своей первоначальной форме; некоторые ее элементы выпадают, некоторые добавляются. Не выполненные планы называются нереализованными элементами стратегии. В то же время, новые разра­ботки образуют чрезвычайную стратегию, которая, по сути дела, формируется сама, стечением времени.

Для иллюстрации того, как взаимодействуют взвешенные и чрезвычайные элементы стратегии, рассмотрим стратегию Сатурна (Saturn)⁸ , подразделения ком­пании Дженерал Моторс, созданного для расширения модельной линии, с момента основания до выхода первой машины с конвейера. Было бы неразумным предпола­гать, что предполагаемая стратегия Сатурна, разработанная еще в конце 70-х, будет соответствовать положению десять лет спустя. Реализованная стратегия компании оказалась успешной в начале 90-х. Отзывы на новую машину были великолепны, спрос - устойчив. В таблице 3 представлены некоторые направления изменений предполагаемой стратегии Сатурна.

Таблица 3

Элементы предполагаемой и реализованной стратегии

Элементы предполагаемой стратегии 	Изменения, требующие стра­тегического реагирования 	Элементы реализованной стратегии
Экономичные автомобили (цена около $6000). Мало­литражки, расширяющие мо­дельный ряд Дженерал Мо­торс.	Стремление к экономии топ­лива уменьшилось после энергетического кризиса 70-х. GM потерял 11% рынка США и нацелился на класс спортивных импортных ав­томобилей.	Компактный спортивный ав­томобиль с ценой от $8000-$12000, разработанный так, чтобы «смотрелся и чувство­вался как импортный».
Высокий уровень автомати­зации и ставка на роботов.	Опыт других подразделений GM показал ограничения ав­томатизации и важность «человеческого фактора».	Сбалансированное соедине­ние прогрессивных и тради­ционных технологий произ­водства; большее внимание к обучению персонала.
GM инвестирует $ 5 миллиардов в строительство нового завода мощностью 500000 машин в год.	Мощные конкуренты вторглись на рынок США и общая эффективность GM ухудшилась. Уменьшившиеся де­нежные потоки заставляют сомневаться в потенциаль­ном объеме сбыта новой линии Сатурна.	Инвестирование $ 3 милли­ардов в новый завод мощностью 240000 машин в год

Источник: A.Miller, G.Dess, «Cases in Strategic Management», 1996, McGraw Hills, стр. C134-C146

Данная ситуация не уникальна. В настоящее время, очевидно, что слепое сле­дование предполагаемой стратегии не является залогом успеха организации. На­оборот, необходимо постоянно пересматривать намерения, планы и правила пове­дения. Это изменение взглядов является одним из самых характерных изменений в теории стратегического менеджмента за последние 10 лет.