Geum.ru

В. А. Гамза управление рисками в коммерческих банках: интегративный подход

Вид материалаМонография
Табл. 4. Стадии развития коммерческой организации и
Виды оценок
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


Таким образом, мы можем сделать первый вывод методического характера: можно считать сложившейся качественную оценку отнесения коммерческой организации к определенному этапу развития риск-менеджмента. Конечно, отнесение ее к тому или иному этапу развития риск-менеджмента зависит еще и от того, на каком этапе своего жизненного цикла находится сама коммерческая организация. Кстати, именно потому, что в конкурсе лучших российских предприятий участвовали уже сложившиеся, находящиеся на этапе развития хозяйственные объекты, первая графа «исходное состояние риск-менеджмента» в таблице 3 оказалась незаполненной.

Соотношение этапов развития коммерческой организации и этапов развития системы риск-менеджмента представлено в таблице 4.

К настоящему времени можно также считать сложившимися методики оценки состояния системы управления рисками коммерческой организации. Понятно, что в силу ранее упомянутых причин это методики оценки банковских рисков: CAMELS, RAS, ROSA, RAROC, VAT, методика оценки надежности аудита, методика интегрирующей оценки, методика «корневой оценки» и др.41 В этой книге мы рассмотрим подробнее лишь те из них, которые в российской специальной литературе встречаются редко.

Табл. 4. Стадии развития коммерческой организации и


развитие системы риск-менеджмента

Этапы развития коммерческой организации
Этапы развития системы управления рисками
Характеристика системы управления рисками

Ранние этапы: создание, функционирование, накопление опыта, врастание в рынок
Реагирование на внешнюю среду и возможности рынка.

Соответствие среднеотраслевым образцам;

Уклонение от типичных рисков;

Особое внимание к ключевому техническому и предпринимательскому персоналу;

Агрессивная культура риска, направленная на преодоление рыночных входных барьеров;

Смелость в принятии уникальных рисков в сфере ноу-хау.

Активный рост
Понимание своих операционных рисков и защита устойчивости роста.

Небольшое превышение среднеотраслевых образцов рискованности;

Потребность в комплексности и прогнозируемости рисков – интегративный риск-менеджмент;

Особое внимание к степени агрессивности финансирования роста;

Формирование корпоративной культуры риска, направленной на рост рыночной стоимости фирмы.

Агрессивность в отношении рисков конкуренции;

Зрелость
Превентивное управление рисками.

Соответствие среднеотраслевым образцам;

Консервативное финансирование;

Защита имиджа фирмы;

Внимательное отношение к финансовым рисками и рискам размещения капитала;

Потребность в управлении неопределенностью бизнеса;

Особое внимание к защите высшего персонала корпоративного управления;

Устойчивая корпоративная культура рисков, направленная на защиту качества жизни корпорации и ее среды.


Если говорить о разных типах коммерческих организаций, то в качестве наиболее приемлемых являются две методики, в которых объектная специфика не является довлеющей. Это методики Офиса Аудитора Валюты США RAS и ROSA. Первую можно использовать для комплексной оценки того, насколько сложившаяся система риск-менеджмента организации соответствует задачам ее стратегического развития, вторую - для оценки уровня управления рисками в данной организации в целом.

В основе методики RAS лежит тестирование ключевых сотрудников коммерческой организации относительно:

- ее ценностей, находящихся под риском;

- отдельных видов риска;

- совокупного стратегического риска;

- ожидаемых изменений в рисковом поле организации;

- состояния стратегического и оперативного менеджмента;

- состояния управленческих коммуникаций;

- системы управления персоналом;

- системы контроля;

- корпоративной культуры коммерческой организации;

- структуры управления;

- уровня квалификации персонал;

- наличия инструкций по выполнению производственных и управленческих операций;

- наличия информационных технологий, поддерживающих производство и управление;

- наличия четко сформулированной миссии коммерческой организации и степенью ознакомления и восприятия этой миссии ключевыми и другими сотрудниками;

- уровня взаимодействия между всеми подразделениями коммерческой организации;

- уровня ресурсного обеспечения деятельности коммерческой организации.



Таблица 5. Оценка системы управления рисками (фрагмент)

по методике RAS

Виды оценок

Высокая оценка
Умеренная оценка
Низкая оценка
  • Процедуры управления риском являются неотъемлемой частью стратегического планирования.
  • Стратегические цели, задачи, корпоративная культура поведения выражены ясно и настойчиво проводятся в организации.
  • Стратегическая направленность и эффективность подкреплены талантом управленческого персонала.
  • В прошлом управление риском было дисциплинированным и успешным в достижении прошлых целей.
  • Управленческие информационные системы эффективно поддерживают общие
  • стратегические направления и инициативы.
  • Экспозиции отражают стратегические цели, которые не слишком агрессивны и совместимы с проработанными деловыми стратегиями фирмы.
  • Инициативы будут иметь незначительное влияние на капитал, организацию работ и ресурсы.
  • Инициативы поддержаны капиталом на обозримое будущее и образуют лишь номинальную угрозу стабильности доходов.
  • Инициативы руководства поддержаны должным упорством и сильной организацией управления. Решения могут быть отменены без больших трудностей и с управляемыми издержками.
  • Качество риск-менеджмента соответствует стратегическим проблемам организации.
  • Управляющие продемонстрировали способность добиваться реализации целей и решения задач.
  • Успех стратегических инициатив вполне вероятен.
  • Менеджмент фирмы имеет достаточно богатый опыт принятия решений и контроля за их выполнением.
  • Управленческая информационная система в достаточной степени поддерживает краткосрочные директивы и инициативы руководства.
  • Экспозиции отражают стратегические цели, которые агрессивны, но совместимы с проработанными деловыми стратегиями фирмы.
  • Корпоративная культура имеет лишь незначительную несогласованность с планируемыми действиями.
  • Инициативы разумны , рациональны и обеспечены необходимыми ресурсами.
  • Управленческие решения вряд ли могут нанести серьезный урон доходу и капиталам фирмы. Если потребуется, то решения могут быть отменены без значительных трудностей и финансовых потерь.
  • Стратегические инициативы не разрушат основное направление бизнеса. Они могут быть внедрены эффективно и экономно.
  • Практика риск-менедмента разрознена и не согласована со стратегическими инициативами.
  • Стратегические инициативы неадекватно поддержаны операционными инструкциями и программами действий.
  • Структура и управленческий талант в организации не поддерживают долгосрочных стратегических инициатив.
  • Дефекты в принятии управленческих решений и идентификации рисков не позволяют фирме эффективно оценивать новую продукцию, услуги, организационные преобразования.
  • Управленческой информационной системы не существует, или она недостаточна для поддержки стратегических инициатив.
  • Стратегические цели подчеркивают важность роста и экспансии, которые, возможно , увеличат давление на устойчивость доходов и капитала.
  • Влияние стратегических решений может серьезно снизить стоимость фирмы.
  • Стратегические инициативы могут быть агрессивными и/или несовместимыми с принятыми управленческими стратегиями. Отмена решений либо невозможна, либо очень дорогостояща.
  • Стратегические цели нечетки или не согласованы, разбалансированы.