Geum.ru

И. Б. Шебураков кадровый резерв как ресурс решения задач развития и повышения результативности организации проблематика формирования кадрового резерва достаточно неожиданно и вместе с тем закон

Вид материалаЗакон

Содержание


Оценка эффективности
Подобный материал:
И.Б. Шебураков


КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК РЕСУРС РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ


Проблематика формирования кадрового резерва достаточно неожиданно и вместе с тем закономерно оказалась в центре внимания не только отечественных предприятий, но и органов власти и даже политических партий, а также некоторой части активных, амбициозных, но при том, неудовлетворенных своим актуальным состоянием профессионалов.

На самом деле в нашей стране опыт работы с кадровым резервом насчитывает не один десяток лет и надо сказать, что по степени проработанности этого вопроса не уступает зарубежной теории или практике. Все больший круг предприятий и организаций используют современные подходы к формированию кадрового резерва, опираясь как на собственный опыт, так и на передовой опыт других компаний. Вместе с тем, в значительной части организаций такая работа проводится не всегда (мягко сказано) целенаправленно, а иногда носит иррациональный с точки зрения рационального менеджмента характер. Речь, в данном случае, идет о соотношении затрат на формирование кадрового резерва c результатами его формирования.

Часть крупных промышленных предприятий, которые начинали такую работу еще в «дорыночный» период своего развития, используют несколько архаичные схемы подготовки кадрового резерва, в результате чего работа с кадровым резервом превратилась в привычку, которая не является вредной, а скорее является «автоматизмом», к которому все привыкли и на который внимания особого никто не обращает.

Некоторые другие предприятия, существующие также достаточно давно (30-40 лет), но не уделявшие внимания подготовке кадрового резерва, только что столкнулись с угрозой ухода ключевых специалистов на пенсию и судорожно пытаются сформировать резерв, но не имея такого опыта и развитой системы управления персоналом, допускают довольно наивные ошибки, связанные либо с непропорциональной затратой ресурсов на такую работу, либо сразу соскальзывая в формализм при формировании кадрового резерва.

Другие предприятия (как правило, созданные в постперестроечный период), имеющие современную систему управления персоналом, декларируют необходимость такой работы. Они имеют локальные нормативные акты, регулирующие работу с резервом кадров, но реально кадровый резерв в них не действует или его эффективность является крайне низкой. Причиной такой ситуации является то, что работа с кадровым резервом не инкорпорированна в систему стратегии предприятия. Большинство схем работы с кадровым резервом копируются с других предприятий и мало кто из кадровиков или руководства организации по настоящему задумывается над смыслом такой работы.

В результате работа с резервом кадров ограничивается формированием обширных списков резервистов или, в лучшем случае, - обучением части кадрового резерва по различным программам повышения квалификации.

Несколько другая ситуация сложилась в органах государственной власти, кадровый резерв в которых рассматривается как один из основных источников формирования кадрового состава и как одна из ключевых персонал-технологий, применение которой регламентировано федеральным законодательством. Как известно, альтернативой проведения конкурса на замещение вакантных должностей является именно проведение конкурса по формированию кадрового резерва.

Однако, с одной стороны, существует регламентация этого вопроса на самом высшем – федеральном уровне, с другой, федеральное законодательство носит рамочный характер и не уточняет множество нюансов (например, количество резервистов, которые могут выиграть конкурс на одну и ту же должность, методы и формы подготовки кадрового резерва, механизм учета мнения аттестационной комиссии, рекомендующей включить служащего в кадровый резерв и пр.). Существует угроза, либо формального исполнения требований законодательства, либо использования механизма проведения конкурса на формирование кадрового резерва для того, чтобы обойти конкурсные процедуры прямого назначения на вакантные должности (при включении в кадровый резерв на конкретную должность сразу 2-3-4 кандидатов, можно не нарушая букву закона выбрать уже волевым решением, без участия комиссии любого нужного нам кандидата). А это противоречит принципам открытости и доступности государственной службы.

С другой стороны, кандидаты, претендующие на включение в кадровый резерв, могут участвовать одновременно в нескольких конкурсах и при объективном проведении оценки, будучи самыми сильными участниками, побеждать одновременно в нескольких конкурсах, т.е. зачисляться сразу в несколько кадровых резервов в разные государственные органы. Такая ситуация потенциально может приводить к снижению эффективности кадрового планирования. Пригласив того или иного резервиста на должность в государственный орган, руководство может столкнуться с ситуацией, когда их резервист уже принял предложение другого государственного органа.

Таким образом, в системе государственного, равно как и муниципального управления существуют проблемы правовой неурегулированности вопросов формирования кадрового резерва и назначения их на ставшие вакантными должности, проблемы непропорционально высоких затрат (особенно временных) на формирование кадрового резерва, а также проблемы низкой технологичности формирования кадрового резерва. И эти три проблемы тесно связаны между собой.

Наконец, после того, как о кадровом голоде, особенно в сфере управленческих кадров, было заявлено на самом верху, возникла идея формирования кадровых резервов не только внутри организаций, но и для нужд государства в целом. Причем, в данном случае речь не идет о резерве на конкретные должности государственной службы, а скорее о формировании «списка запасных игроков», спектр приложения усилий, которых может быть довольно широк. Примеры таких резервов – «Президентская сотня» и «тысяча» соответственно, Проект Единой России – «Кадровый резерв – профессиональная команда страны», «Федеральный портал управленческих кадров» и пр.

Однако, основной проблемой перечисленных кадровых резервов является отсутствие четких представлений о направлениях использования резервистов, критериях их отбора, методах подготовки, возможностях сопряжения резервов между собой и с кадровым резервом органов государственной власти. Все эти проблемы еще предстоит решать.

Таким образом, несмотря на широкое распространение различных подходов к формированию кадрового резерва в отечественной практике, существуют некоторые вложенные недостатки, присущие традиционному подходу к этой работе. Причем, указанные недостатки вытекают один из другого.

1. Отсутствие четких целей формирования кадрового резерва и, соответственно, критериев оценки эффективности организации этой работы;

2. Высокий уровень затрат на формирование кадрового резерва (временных, финансовых, организационных) несоизмеримый с уровнем эффектов от использования этого кадрового резерва;

3. Формальное отношение к формированию кадрового резерва, сочетающее в себе выполнение значительного объема рутинной (часто бумажной) работы и минимизацию усилий участников этого процесса – кадровых служб, руководителей подразделений, первых лиц организаций и самих резервистов.

Как показывает практика, данные проблемы являются сложно решаемыми при сохранении традиционного подхода к формированию и использованию кадрового резерва, однако могут быть достаточно эффективно решены при смещении некоторых акцентов и использовании инновационных технологий.

Опираясь на собственный опыт формирования и подготовки кадровых резервов для различных компаний и структур управления на протяжении последних 7-8 лет консультационной деятельности считаем целесообразным выделить следующие основные этапы формирования управленческого резерва кадров:
  1. Целеполагание при формировании кадрового резерва.
  2. Планирование кадрового резерва.
  3. Отбор в состав кадрового резерва.
  4. Подготовка кадрового резерва.
  5. Использование кадрового резерва.
  6. Исключение из состава кадрового резерва.
  7. Оценка эффективности организации работы с кадровым резервом.

Инновационность предложенного подхода заключена не столько в наличии указанных этапов, хотя как в специальной литературе, так и на практике один или несколько указанных этапов очень часто «западают», сколько в особом содержании данных этапов и возможности адаптировать предложенный подход под нужды практически любого субъекта формирования кадрового резерва.

Целеполагание в данном случае означает не просто формулировку четкой, измеримой цели формирования кадрового резерва и фиксацию ее в нормативном акте. Целеполагание связано с пониманием смысла и предназначения кадрового резерва. При традиционном подходе – это обеспечение преемственности управления и повышение стабильности как кадрового состава, так и функционирования организации в целом. Однако, современная экономика требует от современной организации более высокой гибкости. Среди профессиональных менеджеров широко известно выражение о том, что в будущем будут только два типа компаний – быстрые и мертвые. Высокая управляемость, предсказуемость, стабильность компании является только одним из факторов успеха. Внешняя среда требует от компании быть более гибкой, быстрореагирующей на изменения, инновационной. Тоже самое касается органов государственной власти и государства в целом, если мы не хотим занимать свое место в правой полосе на шоссе мировой экономики.

Поэтому необходимо исходить из того, что кадровый резерв можно использовать не только как фактор обеспечения стабильного функционирования организации, но и как ресурс ее инновационного развития. Определение подобной цели в качестве ключевой полностью переворачивает наше представление о подходе к организации всей работы с кадровым резервом. Такая цель предполагает развитие и использование управленческого и интеллектуального потенциала резервистов не только и не столько для «затыкания» кадровых брешей, сколько для решения задач развития, стоящих перед организацией. Очень часто на решение таких задач у менеджмента предприятия за текучкой оперативных задач не хватает времени и сил. А резервисты, при грамотной организации их подготовки и использования вполне способны как разработать проекты решения подобных задач, так и, при поддержке высшего руководства, организовать их решение.

Кроме того, проблема целеполагания касается не только субъекта организации работы с кадровым резервом, но и самих кандидатов на включение в кадровый резерв. То, что формирование кадрового резерва нужно организации (или другому субъекту) все, как правило, более или менее осознают. Однако, когда речь касается интересов перспективных профессионалов, об их целях (субъективных выгодах) говорить не принято, как будто бы включение в кадровый резерв само по себе является большим благом для человека. Вместе с тем, если нам интересно участие в кадровом резерве потенциально наиболее сильных менеджеров, возможно уже достигших определенных вершин, нам нужна система ясных и внятных выгод, которые они могут получить, участвуя в проекте «кадровый резерв». В особенности это касается не внутриорганизационных резервов, а резервов формируемых в рамках региональных управленческих или федеральных программ.

С другой стороны, проблема мотивации внутрифирменных резервистов также стоит достаточно остро. Не редкостью являются ситуации, когда сотрудник, стоящий в резерве кадров негативно относится к самому факту своего зачисления в резерв. Так, в результате опроса, проведенного нами среди резервистов в одном из федеральных органов государственной власти выяснилось, что только 47% опрошенных относятся к собственному зачислению в резерв на выдвижение положительно. 35% респондентов высказали безразличие к факту нахождения в резерве кадров, 5% указали, что испытывают по этому поводу только негативные эмоции, а 13% затруднились ответить на предложенный вопрос, что также является скорее отрицательным сигналом.

Почему складывается такая ситуация? Зачисление в кадровый резерв вызывает энтузиазм т.к. является формой поощрения работника. Однако, если этот работник (или внешний соискатель) находится в кадровом резерве не первый и не второй и, возможно, не третий год, а единственным способом использования резерва является смутная возможность в перспективе быть назначенным на вышестоящую должность, энтузиазм от включения в резерв постепенно проходит, сменяясь раздражением и неверием в перспективы своего служебного продвижения. Вместо благодарности за включение в кадровый резерв человек может испытывать негативные чувства.

Поэтому и нужна система внятных стимулов для кандидатов на включение в кадровый резерв и самих резервистов:

- В первую очередь – это наличие четких перспектив назначения на конкретную вышестоящую должность;

- Во вторых – это возможность продемонстрировать свой управленческий потенциал перед руководителями более высокого уровня или быть включенным в некий список, который может реально использоваться в ходе поиска руководителей среднего и высшего звена управления;

- В третьих – это возможность пройти управленческую подготовку, повышающую конкурентоспособность резервиста на внутриорганизационном и внешнем рынке труда. Это могут быть программы менеджерского обучения различные по своему содержанию и длительности, начиная с семинаров и тренингов, курсов повышения квалификации и заканчивая более длинными, дорогостоящими и престижными программами профессиональной переподготовки или дополнительного к высшему образованию – программ MBA и MPA. Это могут быть и программы развития инструментальных навыков – владения иностранными языками или информационными технологиями;

- Наконец, это возможность участия в проектах или принятия управленческих решений более высокого управленческого уровня, чем тот, который занимает резервист в настоящий момент. Что фактически означает как вовлечение в управление, так и возможность сделать центростремительную карьеру;

- Кроме того, это могут быть различного рода «ценные призы»: зарубежная стажировка, современная оргтехника для персонального использования, членство в престижном клубе (в качестве примера можно привести ассоциацию выпускников Президентской программы «Авангард») и пр.

Планирование кадрового резерва предполагает решение нескольких задач: определение количества необходимых резервистов, которое связано с РЕАЛЬНЫМИ актуальными или будущими потребностями организации или социальной среды; определение потенциальных источников привлечения резервистов, включая решение о привлечении их преимущественно из внутренних или внешних источников и конкретного механизма их привлечения; определение перечня компетенций, которым они должны соответствовать; определение того, какой резерв нужен больше – перспективный или «сегодняшнего дня» (часто их называют резервом категорий «А» и «Б»); разработка технологий формирования резерва, планирование ресурсов и пр.

Причем, если цель формирования кадрового резерва – повышение инновационного потенциала организации, то и планирование должно исходить из этой цели. Так, например, в ходе реализации проекта «Профессиональная команда Вологодчины» в 2008 году по результатам опроса экспертов были сформулированы пять ключевых компетенций «руководителя нового поколения»: 1. Ориентация на решение задач развития; 2. Способность к профессиональному росту и саморазвитию; 3. Коммуникативная компетентность; 4. Способность работать напряженно; 5. Развитые навыки управления. Как видно многие из них несут в себе инновационный заряд, т.е. именно эти качества являются наиболее востребованными в управленческой среде.

Наличие четких и достаточно подробно прописанных критериев, которым должны соответствовать резервисты позволяет не только осуществить эффективный отбор, но и разработать соответствующую программу подготовки. Так, например, разработанная нами модель компетенций была заложена в основу программы подготовки регионального управленческого резерва кадров, которая начнется в 2009-2010 учебном годах в филиале СЗАГС в г. Вологде. То есть на практике будет реализован компетентностный подход к обучению в рамках программы профессиональной переподготовки.

Отбор в состав кадрового резерва, основанный на модели компетенций, связанных с решением задач развития может предполагать использование соответствующего оценочного инструментария. На практике наиболее валидными инструментами для оценки столь не явных качеств является технология ассессмент-центра. Однако, может быть предложен еще более точный инструмент, который был опробован нами совместно с консалтинговой компанией «Прогрессор» (г.Москва) в июле-октябре 2008г.

Участники проекта «Профессиональная команда Вологодчины», выполняя конкретные задания на реальной территории (на территории Тотемского муниципального района) в незнакомых для них условиях, были вынуждены работать на пределе своих возможностей, демонстрируя те профессионально-личностные качества, которые проявляются только в реальных, а не в лабораторных условиях. Такого рода «естественный отбор» автоматически отсеивал претендентов, не имеющих необходимых навыков или не обладающих высокой мотивацией решения задач развития и давал массу диагностического материала для оценки кандидатов в кадровый резерв. Следует особо отметить, что объективность оценки участников в ходе самостоятельной реализации ими реальных проектов по нашему опыту действительно оказалась на порядок выше, чем даже при проведении такой комплексной оценки как ассессмент-центр.

Подготовка резервистов при таком инновационном подходе действительно может начинаться уже с момента их отбора и оценки. В любом случае сочетание предметно-содержательного обучения, ориентированного на развитие компетентности лучше всего дополняется обучением в ходе решения конкретных практических задач – разработки и РЕАЛИЗАЦИИ значимых организационных или социальных проектов. При этом участники получают по выражению известного английского исследователя и консультанта Рег Реванса не столько Р-знания (программируемые знания), сколько знания, основанные на постановке вопросов и самостоятельном поиске ответов на них – Q-знаниях.

Важно, чтобы сложность решаемых практических задач (проблем) оптимально соответствовала аналитическому и творческому потенциалу участников, выводя их на новый уровень развития компетенций. Можно выделить всего четыре типа задач по уровню субъективной сложности: а) задачи, знакомые по содержанию и знакомые по условиям, в которых их приходится решать; б) задачи с незнакомым содержанием, но решаемые в знакомых условиях; в) задачи знакомые по содержанию, но решаемые в незнакомых условиях и г) задачи не знакомые по содержанию и решаемые в незнакомых условиях. Задачи типа «а» являются наиболее простыми и даже рутинными, задачи категорий «б» и «в» обладают средним уровнем сложности. Задачи категории «г» являются субъективно наиболее сложными, а успешное решение таких задач позволяет выйти резервисту на новый профессиональный уровень, а также позволяет оценить его инновационный потенциал достаточно высоко.

Кратко описанная выше концепция подготовки резервистов наиболее последовательно может быть реализована в рамках программы «Обучения действием», описанной А. Павлуцким. Наш опыт использования данного подхода также говорит о чрезвычайно полезных эффектах, связанных, например, с мотивацией участников, которая повышается как следствие механизма известного под названием «вовлечение в управление».

Использование кадрового резерва, безусловно, является ключевым этапом работы с ним. Без этого этапа формирование кадрового резерва не только теряет смысл, но и демотивирует резервистов, как это было показано выше. Однако, если при традиционном подходе, основным направлением использования резерва является назначение на вышестоящую должность, то и КПД этой деятельности зачастую не превышает КПД первых паровозов, оставаясь на уровне 2-4%. Можно повысить эффективность этой работы, осуществляя более тщательное кадровое планирование, проводя «штучную» подготовку резерва, фиксируя показатели назначения из кадрового резерва в качестве ключевой задачи службы управления персоналом. Однако, даже при таком подходе крайне сложно добиться более весомого соотношения между затратами на формирование резерва и результатами от этой деятельности в пользу результатов.

Наиболее перспективным подходом к формированию кадрового резерва нам представляется подход, позволяющий совместить во времени этапы отбора, подготовки, использования кадрового резерва. Такой подход можно осуществить в рамках концепции самообучающейся организации. Если говорить о конкретных инструментах, которые можно для этого использовать, то можно назвать уже упомянутую выше программу «Обучение действием», которую можно использовать для этого как готовую технологию или выбирать из нее отдельные элементы, реализация которых будет давать наибольший эффект.

Любая организация заинтересована в своем развитии. В тоже время, на решение задач развития у менеджмента не всегда хватает времени, т.к. приходится решать массу тактических или оперативных задач, делать то, что обычно называется «текучкой». Наем внешних консультантов для решения актуальных задач развития является делом крайне дорогостоящим и не всегда приносит нужный эффект, т.к. консультанты могут не знать специфики деятельности организации. При этом, любая организация располагает очень важным ресурсом для решения подобных задач, который не всегда осознается как таковой. Данным ресурсом является, как правило, не значительная по численности группа активных и амбициозных работников, обычно в возрасте от 30 до 45 лет, обладающая необходимым опытом решения задач среднего уровня сложности.

Часть этих работников может находиться в тени своих непосредственных руководителей, какой-то части может не хватать определенных навыков, которые относительно несложно развить, другая часть может являться переросшей в профессиональном плане требования своей должности и оказавшейся в карьерном тупике. Последняя группа является наиболее проблемной, т.к. будучи сверхкомпетентными (по отношению к своей должности) выступает в роли первых кандидатов на увольнение по собственному желанию и возможно уже рассматривает предложения от компании - конкурента.

Как правило, эти группы работников объединяются такими характеристиками, как потенциальная способность решать инновационные задачи, наличие актуализированной потребности уважения со стороны других и потребности в самореализации. Другими словами они могут и хотят браться за решение сложных задач и жаждут внимания руководства к своей персоне. Если руководство определит перечень ключевых задач развития, распределит их между группами таких работников и поможет организовать их деятельность, то тем самым будет задействован скрытый кадровый ресурс. Как показывает наша практика, участие в решении задач более высокого управленческого уровня, чем тот, на котором находится субъект решения, является одним из самых мощных стимулов, превосходящих по своей силе и длительности воздействия обычное материальное вознаграждение.

Участие в решении задач развития может выступать мощным инструментом развития самих резервистов, т.к. они в данном случае простимулированы прыгать выше своей головы. Стоит отметить и то, что в результате выполнения проектных задач появляется реальная возможность оценить наличие важных управленческих компетенций резервиста, причем не только навыков разработки проектов, но и их реализации.

Таким образом, в рамках описанного подхода достигаются следующие эффекты:

1. Решение актуальных задач развития предприятия;

2. Повышение трудовой мотивации резервистов, занятых в программе подготовки, улучшение их морального состояния;

3. Значительный рост компетентности резервистов, необходимой для решения реальных практических задач управления;

4. Возможность объективной оценки управленческих компетенций резервиста в ходе выполнения реальной управленческой деятельности;

5. Сохранение наиболее перспективных кадров, которые начинают ощущать, что организация о них помнит и использует их ресурсы;

6. Развитие в организации культуры ориентации на результаты, а также понимания ценности экспертных качеств, таких как высокая компетентность, аналитические и творческие способности и т.п.;

7. Повышение эффективности работы с кадровым резервом в целом (эффект не заканчивается отбором, обучением и назначением на вышестоящую должность).

Данная технология принципиально подходит для ее использования не только бизнес-структурами, но и органами государственного и муниципального управления, где в силу особенностей организационных структур центростремительное карьерное продвижение могло бы выступить реальной альтернативой вертикальной карьере (иногда быть начальником отдела менее интересно, чем руководителем значимого проекта, находящегося на контроле высших должностных лиц).

Если рассматривать возможность применения данной технологии в условиях формирования региональных (муниципальных, федеральных) резервов управления, то эффект может быть еще более высоким. Закрытая кадровая политика органов власти, сформировавшаяся за многие годы препятствует (и часто обоснованно) приему на государственную службу непроверенных кадров. Что, соответственно, затрудняет использование лиц, включенных в сформированные на данный момент кадровые резервы. Кроме того, т.к. эти проекты ориентированы в большей степени на социальный эффект, а не на решение кадровых проблем государственных и муниципальных структур, то и использование наиболее перспективных резервистов по прямому назначению – для достижения социальных эффектов является весьма обоснованным. Резервисты могут быть инициаторами и исполнителями важных социальных проектов. Со стороны субъекта формирования кадрового резерва нужна чаще всего не материальная, а организационная или административная поддержка активности резервиста.

Таким образом, использование данного подхода позволяет в известной степени достичь мультипликативного эффекта.

Исключение из состава кадрового резерва в большей степени является техническим этапом. Однако и им пренебрегать нельзя. Однажды сформированный кадровый резерв подлежит периодическому пересмотру. Вопрос заключается в том, насколько часто и при каких условиях это необходимо делать и какой максимальный период времени целесообразно держать кандидата на должность в кадровом резерве.

Так, например, практика работы рекрутинговых агентств показывает, что примерно через полтора, максимум – два года соискатель, как правило, полностью теряет интерес к той должности, на которую он первоначально заявлялся. Поэтому обновление баз данных рекрутинговых агентств, т.е. поддержание их в актуальном состоянии является одним из необходимых мероприятий. Иначе высока вероятность того, что обращение к соискателю с заманчивым предложением спустя какое-то время таковым уже не будет. Вместе с тем, надо понимать, что соискатель, обратившийся в рекрутинговое агентство находится в состоянии более активного поиска работы, чем резервист, зачисленный в состав кадрового резерва компании. С другой стороны, например, ежегодное обновление списков кадрового резерва, представляется нам достаточно затратным мероприятием, к тому же повышающим уровень формализма в этом деле.

Поэтому нужны механизмы исключения из кадрового резерва, основанные, в том числе на понимании целесообразной периодичности полного обновления списков резервистов. Оптимальный вариант исключения из состава кадрового резерва – это назначение на вышестоящую должность. Но, наверное, должны быть и другие поводы. Как всегда основные поводы можно свести к оценке состояния двух групп факторов: мотивации резервистов и их компетентности. Неудовлетворительное состояние хотя бы одной из этих двух групп факторов должно вести к исключению из состава кадрового резерва.

Первая группа поводов для исключения из состава кадрового резерва – изменение мотивации служебного, должностного, профессионального роста резервистов. Во-первых, необходим мониторинг такой мотивации, например, об этом можно прямо спросить самого резервиста. Если в ходе собеседования выясняется, что он скептически настроен по отношению к своим перспективам, надо задуматься стоит ли ему дальше находиться в составе резерва. О снижении мотивации нахождения в кадровом резерве может свидетельствовать также негативное отношение к программе подготовки, например, частые пропуски обучающих мероприятий. Наконец, на наш взгляд, если человек находится в составе кадрового резерва на конкретную должность или группу должностей более трех лет, однозначно его надо выводить из кадрового резерва. Что является причиной такой ситуации – плохое кадровое планирование или недостаточный профессиональный уровень резервиста уже не важно. Скорее всего, человек «перегорел» по отношению к этой должности или разочаровался по поводу самого нахождения в кадровом резерве. К тому же непонятно какая программа подготовки резервиста может быть рассчитана более, чем на три года.

Вторая группа поводов для исключения из состава кадрового резерва связана с оценкой профессионального уровня или оценкой компетенций резервиста. Если он не выполнил программу подготовки, не справился с поставленными проектными задачами, допускает грубые ошибки на своей нынешней должности или получил низкие оценки при промежуточной оценке его готовности к замещению вышестоящей должности, вряд ли имеет смысл его дальнейшего нахождения в составе кадрового резерва.

Оценка эффективности организации работы с кадровым резервом является заключительным этапом цикла формирования кадрового резерва. Причем, если традиционные подходы к оценке эффективности такой работы, как правило, связаны с определением соотношения назначенных на вышестоящую должность и не назначенных (часто учитываются также уволенные и пониженные в должности), то при подходе к использованию резерва в рамках парадигмы партисипативного управления, важно учитывать управленческие результаты деятельности резервистов во время их нахождения в кадровом резерве.

Таким образом, еще одной ключевой переменной для оценки эффективности работы с кадровым резервом должно быть количество успешно завершенных проектов, выполненных под руководством резервистов. В принципе можно посчитать и экономический или социальный эффект от реализации данных проектов. Такой подход в идеале должен привести к тому, что количество резервистов назначенных на вышестоящую должность будет равно количеству решенных проблем компании. А решение такого рода задач развития является несомненным приобретением для любой организации, возможно не меньшим, чем приобретение еще одного эффективного менеджера.