Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа

Вид материала

Автореферат диссертации

Содержание Повышение ликвидности Клиентская составляющая Размер дисконта к оценке Фактор стоимости

Подобный материал:

• Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления при подготовке объектов, 12.72kb.
• Методика проведения функционально-стоимостного анализа (авс). Сущность функционально-стоимостного, 31.59kb.
• Контрольные вопросы по дисциплине «Теория экономического анализа», 24.9kb.
• Содержание: 1 Введение, 410.53kb.
• Методика комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности. Анализ и оценка, 15.86kb.
• Методика анализа показателей характеризующих финансовое состояние предприятия 10 анализ, 1106.94kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2866.9kb.
• Повышение эффективности деятельности подразделений по защите информации органов государственного, 239.19kb.
• А. В. Петрова определение эффективности деятельности предприятий розничной торговли, 100.65kb.
• Широкое применение получил анализ, предполагающий комплексную оценку внешнеэкономической, 94.4kb.

На основании миссии были выделены следующие факторы стоимости:

• повышение доходности вертикально-интегрированной крупной компании достигается: во-первых, за счет возможности влияния на цены как при осуществлении закупок сырья (доля одного вида сырья в себестоимости продукции в среднем составляет 70%), так и при сбыте продукции; во-вторых, за счет оптимального размещения производственных мощностей относительно рынков сбыта и возможности быстро обновлять и расширять ассортиментный ряд продукции, а также снижать потери от простоев, т.е. производственных возможностей, в-третьих, только профессиональная команда управленцев сможет достичь увеличения доходности деятельности компании;
  
• снижение рисков деятельности компании осуществляется путем завоевания положительной репутации, позволяющей ей заключать долгосрочные контракты с контрагентами, контролировать поведение основных поставщиков сырья, и таким образом стабилизировать денежный поток компании. Кроме того, административные и трудовые ресурсы становятся более доступными в различных регионах. Адекватные современным технологическим требованиям производственные возможности должны застраховать компанию от рисков, связанных с поломкой оборудования или изготовлением некачественной продукции. Достижение оптимальной формы организационного капитала компании позволит увеличить производительность труда сотрудников, а лояльность команды снизит возможные риски, связанные с оппортунистическим поведением;
  
• Повышение ликвидности компании, ее привлекательности для внешних инвесторов, которой можно добиться, в первую очередь, максимальным увеличением числа покупателей продукции в различных регионах. Такая сбытовая диверсификация способствует росту «известности» компании.
  

Третий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании представляет собой создание стратегической карты и выделение стратегических целей на базе установленных факторов стоимости по составляющим ССП. В первую очередь выделяются цели финансовой составляющей в соответствии с факторами стоимости. Затем для достижения уже сформулированных стратегических целей происходит выделение целей, соответствующих в рамках остальных составляющих ССП. Все цели проверяются на соответствие факторам стоимости. После этого происходит оценка полноты представления факторов стоимости в стратегической карте и, если есть необходимость, выделение дополнительных стратегических целей по соответствующим факторам. На заключительном этапе формирования стратегической карты происходит проверка взаимосвязей между сформулированными целями.

В нашем примере, в рамках финансовой составляющей выделяются цели, обеспечивающие компании возможность установления цен на рынке. Этого можно достичь путем увеличения чистой прибыли компании в абсолютном выражении, что позволит участвовать в «ценовых войнах» с целью выдавливания мелких конкурентов с рынка. Целями могут быть:

• рост рентабельности деятельности, который достигается за счет сокращения издержек, позволяющего компании производить тот же объем продукции, а также за счет более эффективного использования активов компании, помогающего снизить уровень авансированного капитала в производство;
  
• рост доходов, выраженных в выручке компании, который обеспечивается за счет физического роста объема продаж компании, а также за счет увеличения доходности от существующих клиентов, которым компания может предложить дополнительные услуги или товары.
  

Цели, выделенные в рамках клиентской составляющей, служат обеспечением выполнения финансовых целей, связанных с достижением роста рентабельности и доходов. К этим целям относятся, прежде всего, высокая степень удовлетворенности клиентов, сохранение и расширение клиентской базы.

Цели клиентской составляющей заключаются в описании стратегии развития компании на рынке, финансовой – в итогах реализации этой стратегии. Цели оставшихся двух составляющих, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития, описывают способы реализации стратегии. В данной работе используется следующая классификация внутренних бизнес-процессов: процесс управления производством; процесс управления клиентами; инновационные процессы; законодательный и социальный процессы. Каждый следующий тип процессов данной составляющей позволяет достигать различных по времени эффектов, повышающих стоимость компании для акционеров.

Четвертая составляющая ССП – обучение и развитие, как и составляющая бизнес-процессов служит для обеспечения выполнения стратегии и состоит из 3 компонентов:

• человеческого капитала - наличия знаний и умений, необходимых для поддержки стратегии;
  
• информационного капитала - наличия необходимых информационных систем, баз данных;
  
• организационного капитала - наличия командного духа в компании, ее культурной среды, позволяющей максимально эффективно мобилизовать трудовые ресурсы.
  

Для максимального увеличения стоимости, необходимо, чтобы человеческие, информационные и организационные возможности компании соответствовали тем задачам, которые должны быть выполнены в рамках первых трех составляющих ССП. Инвестирование в персонал, информационные системы и процессы является вложениями в потенциал компании.

На рисунке 3 представлена стратегическая карта, построенная в соответствии с описанной методикой. Все цели стратегической карты подчинены основной стратегической цели – увеличению стоимости компании, полученной путем дисконтирования денежных потоков компании. Следующий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании состоит в определении показателей, задач и инициатив по выделенным целям в стратегической карте и их распространении по организационной структуре компании. Все определенные стратегические цели выражаются в показателях (KPI), по которым будет происходить оценка достижения этих целей. Для каждого KPI выделяется задача – целевой уровень, который должен быть достигнут или превышен. Эти показатели устанавливаются в качестве оценочных различным подразделениям компании.



Рисунок 3. Построение стратегической карты ССП для предприятий холдинга



Реорганизация существующих функциональных служб на предприятиях и создание единого финансового, технологического и закупочного центров



Оценка деятельности подразделений происходит на основании сравнения KPI с целевым значением. Инициативы представляют собой набор мероприятий, которые предлагается осуществить для достижения требуемого KPI. В таблице 4 представлен пример выделения KPI и инициатив для стратегических целей клиентской составляющей.

Таблица 4. Клиентская составляющая ССП.

Клиентская составляющая	Стратегическая карта	Сбалансированная система показателей		План действий
	Цели	Показатель	Задача	Инициатива
	Создание национальной системы дистрибуции	Рост выручки Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки	10% в год 60 регионов	Разделение каналов продаж и определение плана развития по каждому из них Объединение самостоятельных отделов продаж предприятий на базе единого торгового дома Разработка нового порядка согласования отгрузок клиентам через финансовых менеджеров и бухгалтерию
	Завоевание значительной доли рынка	Доля рынка в категориях: майонезы фас. маргарины пром. маргарины фас. масло сырое масло	20% 30% 35% 5% 20%	Заключение договоров с крупными сетевыми магазинами Разработка и проведение рекламной кампании Разработка нового дизайна упаковки по некоторым категориям продуктов Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций
	Развитие новых видов продукции	Количество новинок, выпущенных на рынок	3 позиции	Изучение ассортимента конкурентов Изучение спроса на потенциально новые для компании продукты на рынке (соусы, мягкие масла, горчица) Разработка рецептуры нового продукта Регистрация и прохождение сертификации Обновление производственных мощностей
	Формирование сильных брендов	Доля в объеме продаж по категориям: майонезы фас. маргарины фас. масло	90% 15% 90%	Разработка и проведение рекламной кампании. Планы развития региональных марок на федеральном уровне Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций

На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели чистого денежного потока компании, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли значимые показатели были учтены. На основании модели денежного потока происходит разработка бюджета компании на следующие периоды, отслеживание изменений и контроль выполнения которого осуществляется по выделенным KPI.

При разработке финансовой модели все выделенные KPI должны участвовать при формировании доходных или расходных разделов. Например, «Выручка от реализации» как сумма произведений цены и количества по соответствующим ассортиментным позициям будет зависеть от доли рынка в категориях (цена), количества новинок, выпускаемых на рынок (количество), доли брендов в продуктовом портфеле компании (цена), количества торговых точек (количество) по всей цепочке KPI, выделенных для стратегических целей. Таким образом, основные статьи разделов финансовой модели представляют собой функцию от KPI. Наиболее часто применяются линейные функции с весовыми коэффициентами, определяемыми экспертно. Однако при наличии достаточной статистики за прошедшие периоды можно построить регрессию и определить вид функции и значения весовых коэффициентов, не опираясь на экспертные оценки. Использование инструментов статистического анализа позволит также проверить значимость выделенных KPI по отношению к чистому денежному потоку компании. Тем не менее, необходимо учитывать тот факт, что для проведения такого анализа и получения значимых результатов необходимо обладать данными за длительный период времени.

Параметры доходности и риска учитываются при прогнозировании денежных потоков непосредственно в самой финансовой модели. А параметр ликвидности применяется к полученной оценке следующим образом:

Значение L	Уровень ликвидности компании	Размер дисконта к оценке
0 – 0,5	Низкий	30%
0,5 – 0,8	Средний	15%
0,8 – 1	Высокий	0%

Для определения размеров дисконтов можно использовать стандарты инвестиционных и кредитных оценщиков или использовать данные, имеющиеся по сделкам. Оценить данный параметр L предлагается следующим образом:

, (1)

где L – коэффициент ликвидности от 0 до 1,

KPI_i – фактическое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности,

KPIT_i – целевое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности,

р_i – вес данного параметра (задается собственником или равномерно распределяется).

Например, для улучшения ликвидности компании был выделен следующий фактор стоимости (таблица 3): деятельность в национальном масштабе. В соответствии со стратегической картой (рисунок 3) была взята следующая цель - создание национальной системы дистрибуции. Этой цели присвоены соответствующие KPI.

Таблица 5. Алгоритм расчета параметра ликвидности (L).

Фактор стоимости	Стратегическая цель	KPI	Задача	Выполнение	KPI/KPIT	P
Деятельность в национальном масштабе	Создание национальной системы дистрибуции	Рост выручки	10% в год	5,8%	0,58	0,5
		Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки	60	50	0,83	0,5
Оценка L						0,71

В работе проиллюстрировано внедрение системы показателей на предприятиях группы компании «Солнечные продукты». Данная система была разработана в 1 квартале 2005 года. Итоги 2005 года показывают, что данная система оправдала себя в качестве системы внедрения стратегии развития компании и оценки эффективности ее деятельности. Объем выручки достиг отметки в 12,7 млрд. руб. и произошло перераспределение выручки в пользу более рентабельных видов продукции.

Анализ отклонений по выделенным показателям позволил выявить факторы, повлиявшие в сторону увеличения денежного потока компании, а также те факторы, которые не были использованы для достижения роста. Успехи в области роста доходов объясняются (в соответствии с ССП) завершением создания системы дистрибуции, началом продажи в крупные сетевые магазин, запуском федеральной рекламной кампании. Однако не были произведены разработки в области новых продуктов, произошли задержки по вводу нового оборудования. Эффективная закупочная политика привела к тому, что комбинаты были обеспечены сырьем по ценам ниже рыночных, что позволило сократить переменные затраты. Процентная ставка по кредитам за год снизилась на 1% в среднем по группе, что также позволило увеличить рентабельность основной деятельности.

Таким образом, последовательно выполняя задачи каждого из этапов построения системы показателей предприятие получает комплексную систему оценки эффективности деятельности компании. Все показатели данной системы разрабатываются на основе стратегических целей предприятия, сформулированных на базе факторов стоимости компании, выделенных собственником совместно с топ-менеджментом.

Одной из приоритетных задач российской экономики является обеспечение эффективного инвестиционного процесса, повышение конкурентоспособности российских предприятий. Обеспечить высокую эффективность хозяйственной деятельности в сложившихся условиях возможно при четком понимании перспектив развития компании и оптимального использования ее потенциала. Системы оценки эффективности, основанной на расчете доходов и расходов прошлого периода, но не учитывающей будущие эффекты от принимаемых решений, становится недостаточно. Известно, что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы. Основной стратегической целью субъекта предпринимательской деятельности является увеличение стоимости предприятия. Но цели компании нужно привязывать к каждому уровню управления. Для этого основная цель увеличения стоимости должна быть детализирована с учетом факторов стоимости. Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа заключается в разработке системы показателей на базе выделенных стратегических целей компании, связанных между собой причинно-следственными связями. Таким образом, глобальная стратегия максимизации стоимости может быть превращена в «дерево» целей и показателей стоимостного управления по всем уровням организации.

В работе была поставлена цель разработки системы оценки эффективности предпринимательской деятельности, основанной на показателе стоимости в качестве интегральной оценки эффективности. Предложено использование системы сбалансированных показателей, использующей стоимость в качестве основного показателя. Создание такой системы проиллюстрировано на предприятии пищевой промышленности, входящем в группу компаний «Солнечные продукты», где были апробированы представленные в диссертации рекомендации по формированию показателей системы, отвечающих за увеличение стоимости.


Публикации автора по теме диссертационного исследования

1. Бондаренко А.В. «Стоимостное мышление. Эволюция взглядов на результативность бизнеса» // Маркетолог. №8 (82) 2006. – 0,73 п.л.
   
2. Бондаренко А.В. «Карта бизнеса. Где вы находитесь с точки зрения системы сбалансированных показателей» // Маркетолог. №10 (84) 2006. – 0,39 п.л.
   
3. Бондаренко А.В. «Эволюция научных взглядов на результативность компаний» // Газета «Деловая губерния» при ТПП Саратовской области, №9 (66), 2006. – 0,22 п.л.
   
4. Бондаренко А.В. «Построение оценки эффективности деятельности предприятия на основе системы сбалансированных показателей, ориентированной на стоимость компании» // Нефть, газ и бизнес, №11, 2006. – 0,44 п.л.