Стратегия развития кб «уссури» ОАО на 2011 2012 годы
| Вид материала | Документы |
- Стратегия экономического и социального развития автономной республики крым на 2011-2020, 1111.14kb.
- Тематика дипломных проектов 2011/2012, 193.74kb.
- Концепция развития Стратегия развития холдинга до 2012 года и План мероприятий на 2010, 1822.64kb.
- Концепция развития промышленности Воронежской области на 2010-2012 годы и на период, 532.97kb.
- Рогноз социально-экономического развития города Губкинского на 2012-2014 годы, основные, 68.71kb.
- В. В. Путина на межрегиональной конференции партии «Единая Россия» на тему «Стратегия, 1430.11kb.
- Паспорт программы наименование программы Программа развития системы образования Бугульминского, 2262.52kb.
- Овыполнении Программы развития образования г. Снежное на 2007-2011 годы и об утверждении, 2346.35kb.
- Региональная программа развития мясного скотоводства в Красноярском крае на 2011 2013, 201.14kb.
- Впоследние годы для авиатранспорта России характерен рост объемов перевозок, рынок, 486.56kb.
6. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
6.1. Материально-техническое обеспечение.
Главным условием при создании и внедрении технических систем Банка станет защищенность внутрибанковской и клиентской информации, с учетом того, что требования к информационной безопасности многократно возрастают при внедрении Интернет-технологий.
Наряду с чем, в Банке для сокращения риска вирусного заражения автоматизированных банковских систем (АБС), автоматизированных систем (АС) и автоматизированных рабочих мест (АРМ) Банка от воздействия вредоносного программного обеспечения (компьютерных вирусов) систематично проводится работа по поддержанию системы антивирусной защиты в Банке на надлежаще высоком уровне путем системного обновления антивирусных баз.
Банком запланирован и осуществляется постепенный перевод телефонной связи на цифровую основу, что позволяет получить дополнительный сервис, отчеты, управляемость сервисом телефонии; производятся настройки системы телефонии, позволяющие ограничить междугородние звонки и вести персональный учет звонков.
Данные мероприятия позволят Банку повысить качество получаемых услуг связи, а также сократить расходы на телекоммуникации.
При принятии решений о разработке, покупке и внедрении новых технологических решений и программно-аппаратных средств, Банк будет исходить из собственных финансовых возможностей, руководствоваться принципом экономической целесообразности затрат.
Банковские помещения Банка специально подготовлены для осуществления банковской деятельности. В них оборудованы операционные залы, кассовые помещения, хранилище и другие помещения. Кассовые помещения снабжены необходимым оборудованием (кассово-счетными машинками, приборами для контроля признаков подделки, кассовыми сейфами), справочной литературой (альбомами иностранных валют), кассовой канцелярией (печатями, штампами, журналами и т.д.).
Помещения оборудованы охранной и тревожной сигнализацией.
Операции по всей линейке продуктов, предлагаемых клиентам, могут совершаться в любом внутреннем структурном подразделении Банка. Это достигается средствами технического оснащения, а так же благодаря централизованной обработке и хранению учетных бухгалтерских данных.
Все офисы Банка в городах Хабаровске и Южно-Сахалинске для бесперебойной работы обеспечены необходимыми средствами связи и вычислительными ресурсами в полном объеме. Для сокращения операционного риска, возникающего по причине отсутствия каналов связи, до всех офисов Банка подведены резервные каналы связи.
В рамках расширения сети обслуживания клиентов, Банк запланировал открытие операционного офиса в г. Владивостоке, определив его оснащение необходимыми техническими средствами и каналами связи с учетом сложившейся практики. Источником материально - технического обеспечения вновь открываемого внутреннего структурного подразделения в г.Владивосток будет являться получаемая Банком прибыль.
6.2. Совершенствование информационных технологий Банка.
Без построения высокотехнологичного Банка на рынке невозможно улучшение качественного обслуживания большого количества клиентов и сложных сделок. Банку необходимо внедрять и поддерживать современные информационные банковские технологии, снижать уровень транзакционных издержек за счет автоматизации бизнес-процессов.
В 2011-2012г.г. Банком будет продолжена работа по автоматизации бизнес- процессов по следующим направлениям:
- автоматизация бизнес-процессов по обслуживанию клиентов по направлениям: переводы физических лиц, коммунальные платежи, кредитование юридических лиц;
- автоматизация бизнес-процессов подготовки отчетности Банка;
-автоматизация бизнес-процессов подготовки информации в комитет по финансовому мониторингу;
- автоматизация бизнес-процессов по предупреждению финансовых рисков Банка.
- автоматизация бизнес-процессов электронного документооборота.
- автоматизация бизнес-процессов проекта международных пластиковых карт.
Особое внимание будет уделено автоматизации бизнес-процессов по направлению кредитования юридических и физических лиц:
- автоматизация бизнес-процессов по оценке финансового положения заемщиков. Модернизация автоматизированной системы принятия решения о выдаче кредитов, позволяющей оперативно изменять схему, сообразно требованиям рынка услуг;
- автоматизация учетных операций по овердрафтному кредитованию;
- сокращение времени операций по обслуживанию клиентов при выдаче и обслуживанию кредитов.
В 2011-2012г.г. Банком будет продолжена работа по внедрению автоматизированной банковской системы ведения операций по пластиковым картам:
- автоматизация бизнес-процессов по выдаче и обслуживании зарплатных дебетовых, кредитных, овердрафтных пластиковых карт;
- автоматизация бизнес-процессов по взаимодействию с процессинговым центром;
В 2011-2012г.г. Банком будет продолжена работа по обеспечению информационной безопасности:
- внедрение систем шифрования и электронной цифровой подписи в документообороте между структурными подразделениями Банка;
- модернизация системы резервирования вычислительных мощностей Банка, системы ведения архивных копий АС, АБС и другой информации, использующейся в основных бизнес процессах Банка.
В 2011-2012г.г. Банком будет продолжена работа в области Интернет-технологий:
- расширение системы «Банк-клиент», внедрение on-line банкинга.
В 2011-2012г.г. Банком будет продолжена работа по обеспечению резервирования телекоммуникационных и компьютерных систем в рамках плана ОНИВД:
- закупка и установка в работу резервного ЦОД на резервной площадке;
-закупка и установка коммуникационного оборудования обеспечивающего достаточную ширину каналов связи резервной площадки;
- установка резервного электропитания для обеспечения резервирования ЦОД и операционного офиса № 1 в г. Южно-Сахалинск.
В 2011-2012г.г. Банком будет продолжена работа по открытию новых филиалов Банка:
- полное оснащение компьютерным и телекоммуникационным оборудованием и ввод в эксплуатацию операционного офиса в г. Владивостоке.
В 2011-2012г.г. Банком будет проведена модернизация вычислительных мощностей центра обработки данных (ЦОД):
- модернизация центра обработки данных (ЦОД) в основном офисе Банка, с целью обеспечения Банка достаточными мощностями тестового экземпляра АБС;
- замена устаревшего парка серверного оборудования.
В 2011-2012г.г. Банком будет продолжена работа по выбору аналитической системы, как надстройки к действующей АБС:
В 2011-2012 году будет продолжена работа по выбору АБС и оценке возможности и сроков перехода на новую АБС и новое хранилище данных, которая позволит внедрить в работу профессиональные аналитические системы, обеспечивающих Банк инструментами эффективного управления портфелем активов, оценки финансовых рисков по всем направлениям деятельности.
Процесс внедрения таких аналитических систем и инструментов потребует создания междисциплинарной группы квалифицированных специалистов из различных областей деятельности, включая:
- финансы и кредит;
- математическая статистика;
- информационные технологии.
6.3.Кадровая политика.
Стратегические кадровые вопросы - это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, поощрение по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников. Руководство Банка постоянно работает над развитием и усовершенствованием организационной структуры, которая бы определяла оптимальную численность работающих, количество подразделений, их взаимодействие и соподчиненность.
Важное место в стратегии Банка необходимо уделить в поддержке равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в Банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, следует принимать, как правило, молодых специалистов. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.
Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры Банка.
Корпоративная культура внедряется через персонал Банка, технологию работы и сложившуюся систему взаимоотношений. Ее целенаправленная корректировка возможна только в результате согласованной работы многих подразделений.
В 2011 году Банком будет продолжена реализация Кадровой политики Банка. Повышению качества и уровня управления персоналом будут способствовать и нормы Кодекса профессиональной этики Банка.
Согласно Кадровой политике Банка должный уровень профессионализма работников Банка поддерживается и регламентируется Планом повышения квалификации работников Банка, который ежегодно утверждается Председателем Правления Банка.
Основными средствами профессионального развития персонала и улучшения его качественных характеристик будут являться переподготовка и повышение квалификации работников.
В системе управления персоналом Банк будет решать задачи:
- повышение квалификации сотрудников путем использования услуг профессиональных образовательных организаций, включая обучение в режиме online с использованием интернет-технологий;
- дальнейшее участие сотрудников Банка в «Тестировании банковских специалистов по стандартам квалификации», которые проводятся ООО «Агентство «ВЭП» (г.Екатеринбург);
- дальнейшее развитие системы внутрибанковского обучения, включающей организацию и проведение семинаров, проведение на постоянной основе тестирования, проведение обучения при внедрении новых банковских продуктов и услуг, проведение обучения для выполнения обязательных квалификационных требований, организация и проведение обучение персонала на местах;
- проведение проверки профессиональных знаний персонала посредством проведения аттестаций;
- разумного сочетания внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий обновления кадров в сочетании с их преемственностью, качественного обогащения персонала;
- дальнейшее сотрудничество с Краевым государственным учреждением Центр занятости населения г. Хабаровска по организации проведения стажировки выпускников образовательных учреждений в целях исполнения Программы дополнительных мер снижения напряженности на рынке труда Хабаровского края;
- реализации Кадровой политики, проведение адаптации новых сотрудников и формирования кадрового резерва.
Важнейшим условием обеспечения гибкого, постоянного динамического развития системы управления персоналом, адекватно отвечающей текущим интересам Банка, является безусловное выполнение всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным.
Укрепление корпоративной культуры будет проводиться через общебанковские корпоративные мероприятия (новогодние вечера, Дни рождения Банка, выезды на природу) и установление корпоративных ценностей, направленных на воспитание у сотрудников Банка чувства общности, принадлежности к Банку, лояльности и надежности в работе. Процесс внутрибанковского обучения также должен способствовать развитию корпоративной культуры, воспитанию командного духа.
Руководство Банка отвечает квалификационным требованиям, предъявляемым Банком России.
Специалисты Банка имеют необходимое образование и опыт работы в банковских структурах.
Общее количество сотрудников Банка на 01/01/2011 составляет 214 человек.
Сотрудники Банка имеют высокий образовательный уровень: 167 человек имеют высшее образование, из них высшее экономическое – 109 человек, высшее юридическое – 12 человек, высшее экономическое и высшее юридическое – 4 человека, среднее профессиональное образование – 28 человек, из них среднее профессиональное экономическое образование – 19 человек.
Руководители внутренних структурных подразделений, ведущие специалисты Банка полностью отвечают необходимым квалификационным требованиям, имеют высшее специализированное образование и необходимый опыт работы.
Современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве банков, предполагает, присутствие некоторых её элементов, таких как:
1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:
а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;
б) мотивация работников на высокорезультативный труд;
в) удержание лучших специалистов и руководителей;
г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.
Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.
2. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка.
В Банке обучение в значительной мере приобрело инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в Банке напрямую связана с успешным развитием персонала Банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.
3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).
Система стимулирования оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно.
Система материального вознаграждения за труд конкурентоспособна и эффективно действующая система управления персоналом.
На основании чего, в 2011 году, в свете принятых на себя задач, Банк планирует разработать и внедрить Положение о порядке текущей оценки трудовой деятельности и аттестации персонала Банка.
Планируется, что Положение будет определять порядок, принципы и критерии оценки персонала в целях обеспечения соответствия профессионального, образовательного и личностного уровня сотрудников производственным задачам и социально-экономической миссии, реализуемым Банком.
Планируется, что задачами аттестации персонала Банка будут определены:
- оценка результатов труда сотрудников;
- оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника;
- определение служебного соответствия сотрудника занимаемой должности;
- определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;
- определение соответствия результатов труда и заработной платы;
- планирование карьеры сотрудников;
- определение возможности включения сотрудника в состав резерва на выдвижение.
- проверка совместимости работника с коллективом;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе.
То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).
Стратегия управления человеческими ресурсами, помогает решать актуальные вопросы развития бизнеса, повышения его эффективности, конкурентной способности.
7. СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ
В своей деятельности Банк подвергается воздействию значительных рисков, управление которыми является важнейшим фактором успешной и стабильной работы Банка.
Управление рисками и их минимизация традиционно является и остается приоритетными задачами Банка.
Банку в целях обеспечения устойчивого развития бизнеса в условиях роста объемов проводимых операций и расширения спектра оказываемых услуг необходимо совершенствовать систему управления рисками, организовывать постоянное наблюдение и контроль за типичными банковскими рисками, принимать меры по поддержанию, на не угрожающем финансовой устойчивости банку и интересам кредиторов и вкладчиков уровне, банковских рисков.
Процесс управления рисками должен предусматривать четкое распределение обязанностей и полномочий в части принятия решений, в результате которых может возникнуть риск потери ликвидности Банка, финансовых потерь связанных с внутренними и внешними факторами, влияющими на деятельность Банка (иерархическая структура принятия решений от отдельных сотрудников до руководителей), разграничивать сферы ответственности и контроля.
Распределение полномочий между органами управления Банка в системе управления рисками, должно осуществляться исходя из следующих принципов:
а) принятие решений;
б) подотчетность (исполнение) в сочетании с ответственностью и самостоятельностью конкретных исполнителей;
в) контроль в соответствии с полномочиями, определенными учредительными и внутренними документами Банка за функционированием системы управления банковскими рисками;
г) оценка банковских рисков, выявление внутренних и внешних факторов, оказывающих воздействие на деятельность Банка.
В организационную структуру по управлению рисками банковской деятельности включены: Совет директоров Банка, Правление Банка, Председатель Правления Банка, Кредитные комитеты, Отдел по управлению рисками, Служба внутреннего контроля Банка, Комитет по ликвидности и рискам, руководители и сотрудники структурных подразделений Банка в пределах своих полномочий.
В Банке разработаны и утверждены внутренние документы по управлению и оценке рисков банковской деятельности.
Структура управления рисками, принятая Банком, позволяет регулировать и обеспечивать проведение операций только уполномоченными на то лицами и в строгом соответствии с определенными Банком процедурами принятия решений, разграничивать сферы ответственности и отчетности, отслеживать и контролировать банковские риски.
Основными банковскими рисками, которые принимает для себя Банк, являются:
1) кредитный риск - является основным риском в деятельности Банка, т.к. весь объем собственных и привлеченных денежных средств Банк размещает в виде предоставленных кредитов, которые составляют более 70 % рабочих активов;
2) риск потери ликвидности - данный риск связан с возможным невыполнением Банком своих обязательств или не обеспечением требуемого роста активов;
3) операционный риск - риск возникновения убытков в результате несоответствия характера и масштабов деятельности Банка требованиям законодательства, внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок сотрудниками Банка;
4) процентный риск - влияет на финансовое состояние Банка в случае неблагоприятного изменения процентных ставок на отдельные активы и пассивы;
5) рыночный риск - риск возникновения у Банка финансовых потерь (убытков) вследствие изменения текущей (справедливой) стоимости финансовых инструментов, а также курсов иностранных валют;
6) риск потери деловой репутации Банка - связан с формированием в обществе негативного представления о финансовой устойчивости Банка;
7) правовой риск - риск возникновения убытков, в результате несоблюдения Банком законодательства Российской Федерации, законов координирующих деятельность кредитных организаций (Закон «О банках и банковской деятельности»), а также несоответствие внутренних документов Банка законодательству РФ и нормативным актам Банка России;
8) стратегический риск - риск возникновения у Банка убытков вследствие влияния внутренних и внешних факторов. Отличительным признаком стратегического риска от иных банковских рисков является возможность появления такого риска у Банка только в связи со стратегическими целями его жизнедеятельности и решениями/их отсутствием органов управления по их реализации.
Банк отказывается от принятия на себя следующих рисков: страновой риск.
Управление банковскими рисками состоит из этапов:
- выявление банковских рисков;
- оценка банковских рисков;
- мониторинг банковских рисков;
- контроль и/или минимизация банковских рисков.
Система контроля управления банковскими рисками является одним из основных элементов Системы внутреннего контроля Банка. Система контроля банковских рисков предусматривает уровни:
Первый уровень (низший) - осуществляют руководители структурных подразделений Банка, состоящий из:
- мониторинга количественного значения параметров управления банковскими рисками;
- постоянного контроля выполнения сотрудниками структурных подразделений предусмотренных банковскими стандартами соответствующих процедур, влияющих на состояние и размер банковских рисков (в том числе в части классификации ссуд и формированию резервов);
- контроля за выполнением мероприятий по предотвращению использования инфраструктуры Банка в целях легализации доходов, полученных преступных путем, и финансирования терроризма;
- контроля за выполнением мероприятий по предотвращению снижения доходности Банка от используемых финансовых инструментов;
- регулярного контроля первичных документов и счетов по проводимым банковским операциям и другим сделкам.
Второй уровень – осуществляет отдел по управлению рисками, включающий:
- мониторинг состояния и размера банковских рисков;
- контроль выполнения комплекса мероприятий для кризисных ситуаций в случае кратковременного нахождения Банка под воздействием чрезмерных рисков;
- предотвращение нахождения Банка под одновременным краткосрочным воздействием нескольких рисков;
- недопущение длительного ухудшения одного и/или нескольких параметров управления банковскими рисками;
- контроль адекватности границ принятия решений для штатной ситуации и в случае кризисного состояния;
- контроль за состоянием лимитов, используемых для мониторинга банковских рисков.
Третий уровень (высший) – находится в ведении Правления Банка, включающий:
- недопущение длительного ухудшения одного и/или нескольких параметров управления одновременно по нескольким рискам;
- осуществление контроля соответствия состояния и размера определенных рисков доходности бизнеса Банка;
- предотвращение использования инфраструктуры Банка в целях легализации доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма;
- предотвращение длительного нахождения определенного направления деятельности Банка под воздействием соответствующего чрезмерного риска;
- осуществление контроля адекватности параметров управления банковскими рисками (финансовыми рисками) текущему состоянию и стратегии развития Банка;
- контроль соответствия доходности определенного направления деятельности Банка уровню соответствующих рисков;
- ограничение (либо прекращение) деятельности подразделений Банка (их задач и функций), несущих чрезмерные банковские риски.
Исключительный уровень – в ведении Совета директоров Банка, включающий:
- недопущение принятия решения органом управления ненадлежащего уровня;
- недопущение одновременного длительного чрезмерного (отрицательного) воздействия нескольких рисков на Банк в целом;
- недопущение непропорционального увеличения (одновременного) размера риска увеличению доходности соответствующего направления деятельности Банка;
- общий контроль функционирования системы управления банковскими рисками.
Решения, принимаемые одним из уровней системы контроля управления рисками в рамках своих полномочий, являются обязательными для всех субъектов более низких уровней.
Служба внутреннего контроля Банка проводит периодические проверки состояния системы контроля и организации функционирования конкретного направления деятельности Банка.
Комитет по ликвидности и рискам проводит контроль за состоянием ликвидности, а также за уровнем других банковских рисков; предупреждением конфликтов интересов между ликвидностью и прибыльностью Банка; созданием резервов на возможные потери; организацией рационального привлечения и использования ресурсов.
Кредитный комитет Банка проводит:
- определение степени риска принимаемого на себя Банком при размещении денежных ресурсов и пути их минимизации при наступлении форс-мажорных обстоятельств для Банка;
- анализ финансового положения потенциальных Заемщиков, рассмотрение предоставляемого обеспечения, установление лимитов кредитования конкретного заемщика или группы взаимосвязанных заемщиков;
- оценку и определение группы риска по заемщикам, определение категории качества ссуды, размер расчетного резерва на возможные потери по ссудам в процентах от суммы основного долга по ссуде и размер резерва с учетом обеспечения;
-принятие решения о выдаче и пролонгации кредитов юридическим и физическим лицам;
- определение оптимальных условий кредитования, суммы и сроков кредитов, процентной ставки и размера комиссий, связанных с выдачей и обслуживанием кредитов;
- при возникновении обстоятельств существенно увеличивающих кредитный риск, принимает решения о досрочном истребовании кредита, обращении взыскания на обеспечение, применении других мер по возврату кредита.
Для минимизации банковских рисков Банк на постоянной основе должен реализовывать основные принципы оценки и управления рисками, включающие в себя:
- аналитические методы, позволяющие произвести измерение риска, оценить и выделить основные факторы, присущие банковскому риску на данном этапе, смоделировать и сделать прогноз рыночной ситуации;
- процедуру обязательного лимитирования для рискованных видов финансовых операций;
- создание резерва на покрытие потерь, что позволяет покрыть внезапный риск за счет собственных средств Банка;
- ограничения полномочий каждого структурного подразделения, а так принятие коллегиальных решений.
В целях снижения принимаемых рисков Банк должен стремиться к диверсификации клиентской базы, формированию сбалансированной по срокам структуры активов и пассивов как с позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения управления процентной маржой.
В рамках Стратегии деятельности Банка предусматривается утверждение размера совокупного риска, включающего в себя кредитный, рыночный и операционный риски. Размер совокупного риска ограничивается размером собственных средств (капиталом) Банка: величина отношения собственных средств (капитала) Банка и размера совокупного риска, включающего в себя кредитный, рыночный и операционный риски, рассчитываемые в порядке, установленном требованиями Банка России, должна составлять не менее 12%.
В целях оценки существенности размеров операционного риска Банком устанавливаются целевые показатели, рассчитываемые от размера собственных средств (капитала) Банка: до 0,5%, от 0,6 до 3% и свыше 3%.
В целях раскрытия информации по управлению банковскими рисками Банку необходимо доводить до сведения акционеров, кредиторов, вкладчиков и иных клиентов, внешних аудиторов, и других заинтересованных лиц информацию по управлению банковскими рисками. Указанная информация может быть размещена по решению руководства Банка на странице Банка в сети Интернет, других периодических изданиях.
8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В Стратегии развития КБ «Уссури» ОАО на 2011 – 2012 годы изложены основные ключевые элементы управления Банком.
В среде нестабильной экономической обстановки не целесообразно формулировать долгосрочную стратегию развития Банка, ввиду чего разработан план стратегического развития на среднесрочную перспективу – на 2011-2012 годы.
Данный стратегический план развития Банка поможет ответить на основной вопрос – каким себя видит Банк в недалеком будущем. План определил основные цели развития, ресурсы, необходимые для успешного развития, а так же определил круг потенциальных клиентов, которым будут интересны предлагаемые Банком банковские продукты.
Стратегический курс Банка на 2011 - 2012 годы направлен на повышение устойчивости и конкурентоспособности, укрепление положения Банка на региональном рынке, увеличение капитала Банка, улучшение качества активов, восстановление рентабельности операционной деятельности.
Динамика развития, ресурсная база Банка и прогнозируемые условия развития позволяют положительно оценить перспективы достижения Банком поставленных задач:
- наращивание собственного капитала за счет привлечения субординированных депозитов, переоценки основных фондов, реинвестирования прибыли;
- оптимизация структуры привлеченных и размещенных денежных средств по срокам привлечения и размещения;
- дальнейшее расширение операций Банка во всех основных секторах рынка банковских услуг путем использования возможностей и внедрения новых технологий, разработка и внедрение комбинированных банковских продуктов;
- проведение последовательной кредитной политики, направленной на увеличение объемов и качества диверсифицированного кредитного портфеля и минимизацию кредитных рисков;
- увеличение удельной доли потребительских кредитов в портфеле при использовании и совершенствовании адекватной системы управления рисками, что позволит при достаточно высоком уровне качества увеличить чистую процентную маржу.
- продолжение привлечения корпоративной клиентуры на обслуживание в Банк, в том числе, используя кредитные продукты. Увеличение остатков на расчетных счетах и срочных депозитах юридических лиц и ИП с целью снижения стоимости ресурсов Банка, используемых для фондирования активных операций;
- сокращение стоимости фондирования, увеличение чистой процентной маржи к концу 2012 года до уровня не менее 6%, восстановления операционной рентабельности капитала Банка к концу 2012 года не менее 10%;
- восстановления инвестиционной привлекательности Банка, поиск новых стратегических инвесторов для увеличения уставного капитала Банка.
Гибкая политика Банка, направленная на привлечение клиента, приведет к росту таких показателей Банка, как количество открытых счетов и объема привлеченных средств, а также позволит обеспечить максимальную сохранность капитала и качества активов на основе исключения и минимизации потерь, связанных с недобросовестным исполнением заемщиками и контрагентами договорных обязательств.
В ходе реализации стратегии развития Банку следует выполнять принятую на себя миссию: устанавливать стратегическое партнерство с клиентами Банка, направленное на предоставление своим клиентам доступных и качественных банковских услуг на основе современных технологий при одновременном соблюдении интересов Банка, проявлять гибкий подход к запросам корпоративной и частной клиентуры, выступать в роли надежного партнера при развитии бизнеса клиентов, содействовать реализации важных социально-экономических программ и направлению инвестиций в реальный сектор экономики.
Председатель Правления
КБ «Уссури» ОАО Д.Р. Филиппов