Методические аспекты оценки эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса
| Вид материала | Автореферат |
| 3. Классификация методов определения эффективности стратегических решений в гостиничном бизнесе Метод XYZ Метод ABC-XYZ 4. Принципы оценки эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса |
- Теоретические аспекты оценки персонала для предприятий гостиничного и ресторанного, 82.8kb.
- Теоертические аспекты стратегического планирования, 1407.42kb.
- Планирование показателей деятельности турфирмы. Процесс стратегического планирования, 228.81kb.
- Аль-Сенди Аниса Ахмедовна Повышение эффективности рекламы в системе маркетинговых коммуникаций, 356.02kb.
- В. П. Гуков Проблемы стратегического планирования развития муниципальных образований, 78.28kb.
- Задачи курсовой работы: раскрыть понятие, особенности и роль миссии в управлении; раскрыть, 88.63kb.
- Стратегическое планирование как наука. Методология стратегического планирования, 101.92kb.
- Программа семинара Сильное мышление для стратегического планирования Знакомство, 16.24kb.
- Реформа Местных Органов Публичной власти Ассоциация примаров и местных сообществ Республики, 738.02kb.
- Клочков В. В. Крель, 211.65kb.
где: ЭД - показатель эффективности договора;
- множество точек, соответствующих всем возможным договорам; 
- выигрыш предприятия 1 в случае заключения договора; 
- выигрыш предприятия 2 в случае заключения договора; 
- выигрыш предприятия 1 при статус-кво; 
- выигрыш предприятия 2 при статус-кво;Наиболее эффективным договором признается тот, при котором максимизируется произведение приращений выигрышей игроков по сравнению со статус-кво.
При этом порядок оценки будет следующим:
1) составить перечень возможных договорных схем;
2) оценить в баллах результат (приращение выигрыша) по единой шкале оценок для каждого игрока в перечисленных договорных схемах;
3) выбрать договорные схемы, в которых баллы равны у обоих игроков;
4) выбрать договорную схему с максимальным произведением баллов обоих игроков.
Выигрыш при статус-кво
можно трактовать как значимость государственного заказа для предприятия. На оценочной шкале {1,5} оценки значимости будут располагаться в следующем порядке:1 - малая значимость;
2 - значимость ниже средней;
3 -средняя значимость;
4 - значимость выше средней;
5 - большая значимость.
В качестве
можно также рассматривать альтернативные издержки (издержки выбора) {1,5} договора для его сторон.Гостиничное предприятие само определяет насколько важен договор государственного заказа на основе сравнения с альтернативными вариантами управленческих решений.
Оценка значимости договора для конкурентов и приращения выигрышей, которые они предположительно планируют получить должны оцениваться на основе анализа открытой информации о конкурентных предприятиях, официальных опросных исследований инвестиционного предложения для государственного заказа, конкурентной разведки.
Выигрыш в результате договора
- это выгода, которую предприятие может получить в результате заключения договора государственного заказа:1 - низкий;
2 - ниже среднего;
3 - средний;
4 - выше среднего;
5 - высокий.
Точность оценки определяет полнота учёта объективных факторов, измеряемых показателями экономической эффективности и учёта субъективных факторов – предвидения стратегического поведения конкурентов, приведена в таблице 1
Таблица 1 - Пример расчёта эффективности договора государственного заказа
| Номер договорной схемы | Выигрыш государства | Выигрыш предпринимателя | Выигрыш конкурента | ||||||||
 |  | - |  |  | - | ( -)*( -) |  |  | - | ( -)*( -) | |
| 1 | 0 | 3 | 3 | 3 | 4 | 1 | 3 | 4 | 5 | 1 | 3 |
| 2 | 0 | 3 | 3 | 3 | 4 | 1 | 3 | 4 | 5 | 1 | 3 |
| 3 | 0 | 4 | 4 | 3 | 4 | 1 | 4 | 4 | 3 | -1 | -4 |
| 4 | 0 | 4 | 4 | 3 | 2 | -1 | -4 | 4 | 2 | -2 | -8 |
| 5 | 0 | 5 | 5 | 3 | 1 | -2 | -2 | 4 | 1 | -1 | -5 |
Как видно из таблицы 1, в приведённом примере наиболее справедливой договорной схемой для предприятия и государства является № 3. У предприятия есть шансы выиграть конкурсные торги, поскольку для конкурента не выгодны условия установленные государством равные или более высокие, чем в договоре № 3. Для государства маловероятно, что одно их этих двух предприятий согласиться на договорные схемы № 4 и № 5.
Государство, в свою очередь должно руководствоваться критерием максимизации произведения приращения выигрышей у обеих сторон договора, что обеспечит дополнительную поддержку развития гостиного бизнеса: эффективность договора государства с конкурентом равна: MAX(
-)·(-) = 3; эффективность договора государства с гостиничным предприятием равна: MAX(-)·(-) = 4.Таким образом, на основе имеющейся информации можно заключить, что предприятие является предпочтительным для государства в ситуации выбора между ним и конкурентом.
3. Классификация методов определения эффективности стратегических решений в гостиничном бизнесе
Множество моделей, позволяющих определить наиболее эффективные и наименее эффективные стратегические решения, имеют различные особенности, назначение, преимущества и недостатки, в том числе применительно к стратегическому планированию гостиничного бизнеса. Для правильного и быстрого выбора метода оценки эффективности стратегических планов требуется их классификация, позволяющая выбрать наиболее подходящий метод при различных задачах, возможностях и ограничениях управления.
Методы оценки эффективности стратегических решений в гостиничном бизнесе целесообразно классифицировать по типу управляемого процесса.
В качестве первой группы рассмотрим методы, соответствующие управлению функционированием гостиничного предприятия.
Решению задачи оценки эффективности планов предоставления услуг и товаров служит группа методов анализа актуальности продуктов компании. Для оптимизации структуры предоставляемых гостиничным предприятием товаров и услуг могут применяться следующие методы: метод ABC, метод XYZ, метод ABC-XYZ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси (таблица 2).
Таблица 2 - Характеристики методов анализа применительно к оценке
стратегических планов оптимизации структуры предоставляемых
услуг и товаров
| Метод | Трудоёмкость | Требования к квалификации специалиста | Реалистичность выводов об эффективности (точность) |
| ABC-анализ | + | + | + |
| XYZ-анализ | + | + | ++ |
| ABC-XYZ-анализ | + | + | +++ |
| Матрица БКГ | ++ | ++ | + |
| Матрица Мак-Кинси | +++ | +++ | ++ |
где: (++) – среднее по сравнению с другими представленными в таблице методами значение показателя; (+++) – сравнительно высокое значение показателя; (+) – сравнительно низкое значение показателя.
Сущность метода ABC заключается в разделении предоставляемых товаров и услуг на три группы в зависимости от их доли в объеме продаж, что позволяет выявить наиболее и наименее значимые для совокупного объёма продаж товары и услуги. Особенность метода ABC в гостиничном бизнесе состоит в том, что он подходит в первую очередь для гостиничных комплексов, предоставляющих достаточно большое количество видов продукции и услуг (несколько десятков).
При этом к группе А можно отнести услуги, составляющие 70% от объема продаж, к группе B – 20%, к группе С – 10%. Расчет объёмов продаж в группах рассчитывается нарастающим итогом от начала ранжированного по объёмам продаж списка отдельных товаров и услуг. Эффективность объёмов продаж предоставляемых товаров и услуг предполагает увеличение объёмов продаж групп A и B и снижение объёмов продаж группы C.
Метод XYZ позволяет учитывать сезонные вариации в объёмах продаж товаров и услуг. Метод заключается в расчете коэффициента вариации (колеблемости) объёмов продаж отдельных услуг в течении года. Товары и услуги с высоким коэффициентом вариации заносятся в группу Z, c низким – в группу X, со средним – в группу Y. При этом, достаточно высокий процент объёмов продаж товаров и услуг с низким коэффициентом вариации служит критерием эффективности. На деятельность предприятия гостиничной отрасли большое влияние оказывает туристская сезонность, и метод XYZ при стратегическом планировании служит оценке устойчивости доходов предприятия от межсезонных колебаний спроса.
Метод ABC-XYZ объединяет рассмотренные выше два метода для выделения группы товаров и услуг, обеспечивающих наибольший объём продаж предприятия при максимальном сглаживании влияния на него межсезонных колебаний туристского спроса. Критерием эффективности служит достаточно низкий процент объёмов продаж услуг входящих одновременно в группу CZ.
Ко второй группе из рассматриваемой классификации относятся методы для задачи оценки эффективности стратегического планирования развития гостиничного предприятия.
Первой из подгрупп второй группы является совокупность методов по оценке эффективности планов занятия конкурентной позиции предприятия на рынке. Анализ конкурентного положения компании производится на основе: матрицы SPACE, матрицы Мак-Кинси (таблица 3).
Таблица 3 - Характеристики методов стратегического анализа применительно
к оценке стратегических планов позиционирования предприятия на рынке
| Метод | Трудоёмкость | Требования к квалификации специалиста | Реалистичность выводов об эффективности (точность) |
| Матрица SPACE | +++ | +++ | +++ |
| Матрица Мак-Кинси | ++ | ++ | ++ |
Вторая подгруппа во второй группе методов оценки планов развития состоит из совокупности методов по оценке эффективности планов стратегических действий предприятия на рынке.
В эту подгруппу входят: матрица направленной политики (матрица Shell), модель пяти сил Майкла Портера и матрица конкурентного преимущества (таблица 4).
Таблица 4 - Характеристики методов стратегического анализа применительно
к действиям предприятия на рынке
| Метод | Трудоёмкость | Требования к квалификации специалиста | Реалистичность выводов об эффективности (точность) |
| Матрица направленной политики (Shell) | ++ | ++ | ++ |
| Модель пяти сил Майкла Портера | +++ | +++ | ++ |
| Матрица конкурентного преимущества | ++ | ++ | ++ |
Третью подгруппу второй группы методов оценки эффективности планов развития предприятия, составляют методы, ориентированные на реализацию стратегических целей, составляющие третью.
Оценка управленческих решений осуществляется по различным критериям стратегической эффективности предприятия. В настоящее время широко известны два метода данного вида: метод трёх ценностных критериев, система сбалансированных показателей (таблица 5).
Таблица 5 - Характеристики методов стратегического анализа применительно
к реализации стратегических целей
| Метод | Трудоёмкость | Требования к квалификации специалиста | Реалистичность выводов об эффективности (точность) |
| Три ценностных критерия | + | + | ++ |
| Система сбалансированных показателей | ++ | ++ | ++ |
Четвертую подгруппу методов оценки планов развития составляют методы оценки эффективности инвестиционных проектов.
Обычно эффективность инвестиционных проектов оценивается при помощи трёх показателей дисконтирования: чистого приведённого дохода, индекса доходности, срока окупаемости, внутренней нормы доходности (таблица 6).
Таблица 6 - Характеристики методов оценки планов реализации стратегических
инвестиционных проектов
| Метод | Трудоёмкость | Требования к квалификации специалиста | Реалистичность выводов об эффективности (точность) |
| Норма дисконта - ставка рефинансирования ЦБ | + | + | ++ |
| Норма дисконта - альтернативная прибыльность | +++ | +++ | +++ |
Таким образом, приведённая выше классификация позволяет рационализировать выбор метода стратегических решений в гостиничном бизнесе.
4. Принципы оценки эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса
В дополнение к известным принципам оценки эффективности проектов, был сформулирован ряд новых принципов, необходимых для оценки качества стратегического планирования (таблица 7).
Принцип нечёткости оценок – приблизительная оценка в виде интервальных значений или нечётких чисел. Интервалы и нечёткие числа при этом могут выражаться соответствующими нечёткими высказываниями, такими как, высокий, низкий, выше среднего значения, достаточный, эффективный и др.
Принцип компетентности в области ведения бизнеса – для достаточно точного предвидения последствий стратегических решений достоверного необходимо наличие предпринимательского опыта и интуиции у аналитика.
Таблица 7 - система принципов оценки эффективности стратегического
планирования на предприятии
| Характеристика | Принципы |
| Общие для любых проектов | Рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла Моделирование денежных потоков Сопоставимость условий сравнения различных вариантов проекта Принцип положительности и максимума эффекта Учет фактора времени Учет только предстоящих затрат и поступлений Сравнение денежных потоков "с проектом" и "без проекта" Учет всех наиболее существенных последствий проекта Учет наличия разных участников проекта Многоэтапность оценки. Учет влияния на эффективность ИП потребности в оборотном капитале Учет влияния инфляции Учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков |
| Специальные для стратегических планов | Регулярность Компетентность в области ведения бизнеса Фокусирование на ключевых стратегиях Принцип нечёткости оценок Рациональность управления Своевременность |
Принцип регулярности – оценка должна производиться как при планировании активных действий на рынке, так и при пассивном функционировании предприятия. Оценка эффективности стратегического планирования является также основой мониторинга внешней среды – регулярно появляющихся возможностей и угроз.
Принцип своевременности – оценка должна быть проведена в период времени перед принятием стратегических решений, который может быть сжатым (срочным), ограниченным или бессрочным.
Принцип фокусирования на ключевых стратегиях гостиничного бизнеса – планирование использования ключевых факторов успеха гостиничного предприятия.
Для гостиничного бизнеса автор предлагает рассматривать следующие шесть основных стратегий.
- Стратегия франчайзингового объединения.
- Стратегия государственно-частного партнёрства.
- Стратегия инвестирования в приобретение (строительство) новых гостиниц;
- Стратегия введения новой услуги.
- Стратегия обеспечения устойчивости гостиничного предприятия к межсезонным колебаниям спроса.
- Стратегия пропорций предоставляемых товаров и услуг.
Принцип рациональности управления – стремление руководителя повысить ресурсоотдачу гостиничного предприятия (рентабельность, загрузку номеров). Если управление не ориентировано на повышение ресурсоотдачи, то качество стратегических решений не может оцениваться по критерию эффективности.
5. Методика оценки управленческих решений по развитию
и функционированию гостиничного бизнеса с применением критерия
пессимизма-оптимизма из теории игр и метода «ABC-XYZ»
Оценка стратегических решений, направленных на развитие гостиничного предприятия производится по наиболее типичным для гостиничного бизнеса видам стратегических решений. При оценке каждого вида решения требуется поиск соответствующих возможностей на рынке и таким образом реализуется функция мониторинга внешней среды. В результате оценки выявляется эффективность вариантов стратегических решений: альтернативных вариантов действий или бездействия предприятия в текущих условиях функционирования.
Автором были отобраны следующие направления оценки стратегических решений для гостиничного бизнеса:
I. Оценка стратегических планов направленных на эффективное развитие предприятия и включает в себя:
1) оценку стратегии франчайзингового объединения;
2) оценку стратегии государственно-частного партнёрства;
3) оценку стратегии инвестирования в приобретение новых гостиниц;
4) оценку эффективности введения новой услуги.
II. Оценка эффективности стратегических решений направленных на эффективное функционирование гостиницы и включает в себя:
1) оценку устойчивости предприятия к межсезонным колебаниям спроса;
2) оценку эффективности объёмов предоставляемых услуг.
III. Оценка комбинированных стратегических решений о развитии и функционировании предприятия на основе обобщённого показателя эффективности стратегического планирования.
Данный перечень может дополняться, если существуют иные стратегически важные виды решений, при этом незначимые для предприятия виды стратегических решений браться в расчёт не должны.
Рассмотрим вышеуказанные направления оценки более детально.
Для оценки стратегии инвестирования в приобретение новых гостиниц, направленной на развитие гостиницы предлагается применять метод теории игр.
Во-первых, необходимо выработать варианты решений по следующему образцу: В0, В1, В2, В3, В4, Вi … Вn, где i – номер варианта решения, n – количество альтернативных вариантов, B0 – вариант решения бездействия.
Для каждого варианта решения определяется индекс доходности, чистый приведённый доход или внутренняя норма доходности. Для варианта решения бездействия (B0) индекс доходности равен 1, чистый приведённый доход равен 0, внутренняя норма доходности равна требуемой инвестором норме дохода на вкладываемый капитал, например ставке рефинансирования ЦБ РФ (таблица 8).
Во-вторых, необходимо произвести расчёт критерия Гурвица (G):
 , | (5) |
где: aij – выигрыш, соответствующий i-му решению при j-м варианте обстановки; k – коэффициент, выбираемый между 0 и 1; при k = 1 – линия поведения в расчёте на худшее.
Таблица 8 - Определение сценариев стратегии инвестирования
| Вариант проекта | Индекс доходности в соответствии со сценарием | ||
| Пессимистический | Умеренный | Оптимистический | |
| В0 | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
| В1 | 0,45 | 1,55 | 1,22 |
| В2 | 0,50 | 0,90 | 1,10 |
| В3 | 1,20 | 1,50 | 1,90 |
| В4 | 0,90 | 1,30 | 2,00 |