Инновационно-ориентированный комплекс стратегического анализа (X-analysis) как первый шаг к формированию инновационно-стратегического менеджмента

Вид материала

Содержание

Пять факторов, определяющих миссию
Рис. 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
SWOT - параметр
Weaknesses (слабости)
Примечание: в качестве наихудшего коммерческого результата (Σ
Strengths (силы)
Звезды» «Дилеммы»
Рис. 3. Позиционирование портфеля областей деятельности фирмы
Привлекательность сегмента

Подобный материал:

Лаптев А.А.

к.э.н., главный редактор журнала «Инновационный Менеджмент»

alekslaptev@mail.ru

инновационно-ориентированный комплекс стратегического анализа (X-analysis) как первый шаг к формированию инновационно-стратегического менеджмента

Спецификой трансформации (от «крупносерийности» и «последовательного снижения себестоимости» - к «уникальности» и «общедоступности») современной постиндустриальной экономики обусловливается то, что основными инструментами повышения конкурентоспособности интенсивно развивающихся организаций принципиально новых категорий (в частности, инновационно-ориентированных компаний) становятся: новизна продукта (за счет использования инноваций в производстве), время вывода товара/услуг на рынок (за счет новых информационных и социальных технологий) и искусно/искусственно подготовленный, а то и целенаправленно сформированный, для нового товара спрос-рынок (за счет использования инноваций в маркетинге и совершенствовании организации и каналов сбыта).

Предлагаемый нами в данной статье Инновационно-ориентированный Комплекс Стратегического Анализа (далее - ИКС-а или X-analysis), на наш взгляд, как раз и предназначен для экономического трансформирования классических (индустриальных) бизнес-структур в инновационно-ориентированные (постиндустриальные) коммерческие организации (далее - ИО-компании).

В первом приближении место и предназначение X-analysis может быть описано блок-схемой, приведенной на Рис. 1.

Рассмотрим предлагаемый комплекс X-analysis более подробно.

Основной задачей X-analysis является инновационная переориентация хозяйственной деятельности коммерческой организации.

Данный процесс, конечной целью которого является не столько внесение в прежнюю («инновационно-бесперспективную») стратегию компании существенных изменений, сколько - разработка принципиально новой функциональной стратегии, характеризуется, как уже было отмечено выше, тремя ключевыми факторами:

- новизной («рыночной уникальностью и потому прогнозируемой повышенной конкурентоспособностью») уже производимого или ещё только планируемого (на стадии опытного образца) продукта;

- ожидаемым временем вывода его, в качестве нового товара или услуги, на рынок;

- перспективой (принципиальной возможностью или её отсутствием) целенаправленной подготовки или даже самостоятельного формирования для нового товара экономического комплекса «спрос-рынок».

Рис 1. Общая Блок-схема разработки инновационно-ориентированной стратегии компании на базе использования данных, полученных с помощью предлагаемого комплекса X-analysis.

С целью определения основных параметров и прогнозируемых тенденций изменения вышеобозначенных факторов X-analysis предлагает использовать следующие (ныне чрезвычайно популярные и многократно проверенные на практике) инструменты и методики стратегического менеджмента:

качественное определение ключевых особенностей поведения на современном постиндустриальном рынке ИО-компании;
анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно-ориентированной коммерческой деятельности (далее – И-КОД) ИО-компании в рамках «конкурентной» концепции М. Портера;
SWOT-анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) И-КОД ИО-компании;
анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) И-КОД ИО-компании по матрице БКГ;
анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) И-КОД ИО-компании по матрице МакКинси (АВС).

Предвосхищая возражения возможных оппонентов – в русле того, что вышеприведенные методики далеко не новы и разрабатывались в привязке к уже явно устаревшим в условиях постиндустриального рынка «эталонным» стратегиям И. Ансоффа [3], Ф. Котлера [4] и М. Портера [5], сразу отметим, в контексте X-analysis не предлагается прямое использование данных матриц и методик «портфельного» анализа, но их инновационно-ориентированная модернизация.

Кроме того, сразу обратим внимание на то, что предлагаемый X-analysis предполагает совокупно-синергетический (т.е. сразу по всем пяти матрицам-методикам, а не выборочно – по одной-двум из них) и последовательный (в том порядке, который приведен выше – это критично) инновационно-стратегический анализ хозяйственной деятельности компании, принявшей решении о перепрофилировании (диверсификации) своего основного бизнеса с прежнего, традиционно-«штамповочного», на новый – инновационно-высокотехнологичный.

1). Качественное определение ключевых особенностей поведения на современном постиндустриальном рынке ИО-компаний.

В основе классической методики подобного анализа лежит известная концепция Ф. Котлера [2, 4] в отношении «Пяти факторов миссии фирмы».

Данные « Пять факторов, определяющих миссию (в оригинале – программу) фирмы» идентифицируются Ф. Котлером как:

История фирмы, в процессе которой выработалась ее философия и сформировались профиль и стиль деятельности как инновационно-ориентированного предприятия.
Стиль поведения собственников и основных менеджеров фирмы.
Особенности и тенденции развития внешней среды фирмы и ее динамика.
Ресурсы, которые фирма может и готова использовать для создания и внедрения инноваций.
Яркие отличительные особенности фирмы.

Использование вышеприведенной методики в рамках X-analysis позволяет, с одной стороны, современному экономисту четко и однозначно сформулировать – прежде всего, для руководителя исследуемого предприятия - «Матрицу-анкету для анализа стратегии ИО-компании с точки зрения «Пяти факторов миссии фирмы»».

Примечание: реальный пример подобной адаптированной «Матрицы-анкеты» (применительно к компаниям, работающим в сфере информационных технологий) был нами ранее приведен в авторском учебном пособии [2].

С другой стороны, эта же методика может быть использована для создания обобщающего «портрета» типичной ИО-компании – в том случае, когда такая организация ещё только формируется, то есть находится на «start up» стадии.

В частности, как показало наше основное исследование [1, 2], к отличительным (ключевым) особенностям бизнеса и стратегического менеджмента современных российских ИО-компаний - как организаций особого типа - в самом общем случае можно отнести следующие:

высокая зависимость их бизнеса от административного ресурса;
незначительное влияние конкурентной борьбы на эффективность их коммерческой деятельности в тех секторах рынка, в которых они обладают стержневыми компетенциями;
наличие "слабостей", "зеркально отраженных" от самых опасных для ИО-компании внешних "угроз" рынка;
инновационный характер деятельности, приводящий к тому, что сам факт существования уникального производства провоцирует и стимулирует спрос на его продукцию, впервые выводимую на рынок;
узко специализированный характер основного производства, которое слабо подвержено диверсификации;
нетрадиционный (в большей степени ориентированный на усиление конкурентных преимуществ компании на рынке, чем на удлинение её Жизненного Цикла (ЖЦ)) характер распределения финансовых и других ресурсов между одновременно реализуемыми высокорентабельными и "малорентабельными" (существующими в интересах сохранения "административного ресурса") проектами;
высокая и при этом прямая зависимость эффективности коммерческой деятельности ИО-компании не только от результатов ее собственных НИОКР, но и от роста платежеспособности основных клиентов, так как ввиду уникальности товары ИО-компании на первых этапах её ЖЦ - весьма дорогостоящи.
необходимость оперировать при маркетинговом анализе емкости рынка высокотехнологичных товаров не абсолютными (выраженными в фиксированных ценах) величинам объемов продаж ИО-компании и ее конкурентов, а прогнозируемым количеством клиентов и их доле от максимально возможного числа в данном сегменте рынка;
наличие у ИО-компании "основных" проектов, от финансовой и маркетинговой поддержки которых она не может отказаться. Вместо этого она вынуждена распределять ресурсы таким образом, чтобы довести данные проекты до логического конца, ожидая при этом получить куда большую прибыль, чем за счет диверсификации или продажи бизнеса.

2). Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно-ориентированной коммерческой деятельности компании в рамках «конкурентной» концепции М. Портера.

В основе концепции М. Портера [5] лежит предположение о том, что единственной движущей силой рынка являются конкуренция производителей между собой и соперничество в экономности между производителями и потребителями. Первые хотят тратить на производство товара как можно меньше, но продавать его как можно дороже. Вторые – покупать товар как можно дешевле, но удовлетворять при этом свои потребности по максимуму.

При этом, по М. Портеру, суть конкуренции выражается пятью силами (Рис.2):

Рис. 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли [2].

Применительно к ИО-компаниям пять сил конкуренции М. Портера сохраняют свою актуальность, даже несмотря на то, что производящие уникальные товары ИО-компании априори (благодаря «неповторимой» своей продукции) не сильно зависят от конкурентной ситуации на рынке.

Причина данного, на первый взгляд, противоречия заключается в том, что исходная «системная» защищенность ИО-компании от конкуренции распространяется только на уже де-факто действующие на рынке силы конкуренции. Что же касается футуро-прогнозируемой конкуренции в будущем (через 3-5 лет после начала продаж уникального товара), то перспективы «конкурентной безопасности» ИО-компании в долгосрочном периоде уже не так однозначны

По этой причине комплекс X-analysis предполагает детальный учет воздействия на бизнес ИО-компании пяти сил конкуренции, но не текущих (как это предлагает М. Портер), а прогнозируемых в будущем. При этом с целью повышения эффективности X-analysis на практике предлагается придать методике оценки конкурентных угроз рынка, помимо качественной, ещё и количественную составляющую. В частности, представляется целесообразным использовать следующую систему экспертной оценки значимости детализированных «конкурентных» угроз (всего таковых, согласно классической концепции М. Портера – не менее 22 [2]) для ИО-компании: если угроза велика, то ей присваивается значение (в баллах), равное - «1», если незначительна – «0,5» и если отсутствует – «0».

В результате суммирования значений будущих "конкурентных" угроз для ИО-компании должна получиться некая, вполне конкретная, цифра. Если она существенно меньше 11 балов, то можно сделать вывод, что степень зависимости компании от "Пяти сил конкуренции" М. Портера низка (при максимально возможной зависимости позиции компании от сил конкуренции на рынке У_макс = 22 бала) и её инновационному бизнесу ничто всерьез не угрожает. Если же в результате анализа степень зависимости ИО-компании от "Пяти сил конкуренции" М. Портера вдруг оказалась выше 11 балов, то ее руководству рекомендуется внести существенные корректировки в текущую стратегию поведения их предприятия на рынке, воспользовавшись общеизвестными технологиями современного маркетинга и инновационного менеджмента.

3). SWOT-анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно-ориентированной коммерческой деятельности компании.

Используемая в X-analysis «инновационно-модернизированная» модель (далее - ИМ-модель) SWOT-анализа инновационной компании в определенном смысле является прямой проекцией классической модели SWOT-анализа на:

а) национальную специфику российского бизнеса;

б) отличительные особенности поведения на рынке ИО-компаний - как особого типа организаций.

Вместе с тем, ИМ-модель обладает целым рядом достаточно существенных усовершенствований и дополнений.

Так, в частности, в процессе осуществления первого и второго этапов SWOT-анализа, как и в «классике», составляется список сильных и слабых сторон инновационной компании (т.е. анализируется внутренняя среда компании) и выделяются те факторы, которые либо открывают перед компанией новые возможности развития, либо, напротив, создают угрозы сохранения «инновационного характера» её бизнеса. Однако, при использовании комплекса X-analysis, в SWOT-анализе в обязательном порядке учитываются (в форме четко сформулированных: инновационных сил, т.е. конкурентных преимуществ; коммерческих или организационно-административных слабостей компании; внешних рыночных возможностей для продвижения инновационных товаров или услуг компании; потенциальных рыночных или государственно-административных угроз):

1) Выявленные в результате 1-го этапа X-analysis (по Ф. Котлеру) отличительные особенности бизнеса и стратегического менеджмента ИО-компаний - в рамках конкретной отрасли промышленности;

2) Выявленные в результате 2-го этапа X-analysis (по М. Портеру) и наиболее значимые из конкурентных угроз инновационному бизнесу ИО-компании;

3) Прогнозируемые внешними (для компании) экспертами (на базе открытых данных СМИ или специальных, «заказных» фьючерсно-конъюнктурных исследований) тенденции развития того инновационно-ориентированного сектора национальной экономики.

При этом с целью повышения эффективности исследования рекомендуется использовать следующую (балльную) методику количественной оценки значимости SWOT-факторов для инновационной компании (это тоже является новшеством предлагаемой методики): если влияние фактора критично для инновационной деятельности (т.е. однозначно ведет к ее процветанию или сокращению её инновационной деятельности), то данному фактору присваивается значение (в баллах), равное 1; если влияние фактора на «инновационность» бизнеса компании незначительно (т.е/ влияет не на вектор, а исключительно на темпы развития/изменения инновационной деятельности) – 0,5 и, если присутствие того или иного SWOT-фактора ведет только к росту или снижению прибылей компании – 0.

Далее, используя сгруппированные и количественно оцененные в Сводной Таблице ИМ-модели SWOT-анализа данные, для третьего этапа SWOT-анализа (оценки взаимозависимости факторов внутренней и внешней среды) формируется таблица сопоставления пар-связей (Таблица 1). Данный шаг позволяет определить способность инновационной компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз на «инновационность» её бизнеса.

Таблица 1. Анализ взаимокомпенсации пар-связей путем простого суммирования - вычитания абсолютных числовых значений параметров

SWOT - параметр	Opportunities (рыночные возможности)	Threats (возможные угрозы бизнесу)
Strengths (силы)	Поле СИВ: 1. Суммарное значение силы: ΣS = ? баллов 2. Суммарное значение возможности: ΣO = ? баллов ИТОГО: ΣСИВ = ΣS + ΣO = ? баллов Прогнозируемый оптимистический прирост инновационного бизнеса: G1* = 100% * ΣСИВ / Σ_max = ? % в год Где, Σ_max- максимально возможный коммерческий результата использования компанией наиболее благоприятной для нее комбинации СИВ (идеальные возможности при максимальной силе). Например, прецедент роста бизнеса на 100%, т.е. фактическое удвоение аккумулированного объема производства и продаж.	Поле СИУ: 1. Суммарное значение силы: ΣS = ? баллов 2. Суммарное значение угрозы: ΣT= ? баллов ИТОГО: ΔСИУ = ΣS – ΣT = ? баллов Примечание: если ΔСИУ – отрицательно, то «силы» компании не способны компенсировать «угрозы», и её руководству необходимо срочно и существенно скорректировать её текущую стратегию инновационного развития.
Weaknesses (слабости)	Поле СЛВ: 1. Суммарное значение слабости: ΣW=? баллов 2. Суммарное значение возможности: ΣO = ? баллов ИТОГО: ΔСЛВ= ΣO – ΣW = ? балл Примечание: ΔСЛВ_{max -}комбинация СЛВ при идеальных возможностях и полном отсутствии (ΣW=0) критических для компании слабостей, при которой (если речь не идет о «прямых спекуляциях) возможен незначительный прирост инновационного бизнеса, допустим, на 15-20%. Прогнозируемый пессимистический прирост инновационного бизнеса: G2* = 20% х ΔСЛВ / ΔСЛВ_max = ? % в год	Поле СЛУ: 1. Суммарное значение слабости: ΣW = ? баллов 2. Суммарное значение угрозы: ΣT = ? баллов ИТОГО: ΣСЛУ = ΣW + ΣT = ? баллов Прогнозируемое сокращение бизнеса: G3* = 100% х ΣСЛУ / Σ_max = ? % в год Примечание: в качестве наихудшего коммерческого результата (Σ_min) при наименее благоприятной для компании комбинации СЛУ (максимальные внешние угрозы при максимальной слабости) принимается факт сокращения бизнеса на 100%, т.е. его фактическая ликвидация.

Где, G1, G2, G3 – фактические (расчетные) значения прироста (или сокращения) бизнеса инновационной компании - в зависимости от сочетания внешних и внутренних факторов.

В рамках четвертого этапа SWOT-анализа (это также является новшеством предлагаемой методики) можно оценить значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом путем попарного сопоставления пар-связей на основании выборки наиболее значимых (имеющих максимальное числовое значение) и сгруппированных по функциональному принципу «сил», «слабостей», «возможностей» и «угроз» (Например, см. Таблицу 2 – для пары-связи «Силы инновационной компании + внешние Угрозы» (СИУ)).

Таблица 2. Анализ пары-связи «Силы инновационной компании + внешние Угрозы» (СИУ) (максимально неблагоприятный расклад).

Поле СИУ.
Strengths (силы): Полная компетенция в вопросах бизнеса и технологии (1 балл) Идеальная конкурентная позиция (1 балл) Собственная сбытовая сеть (1 балл)	ВЗАИМОКОМПЕНСИРУЮТСЯ (наличие уникальной технологии, опыта, собственной сбытовой сети и хорошей конкурентной позиции позволит компании выправить ситуацию и остаться на рынке) ? ?	Threats (возможные угрозы бизнесу): Произошел резкий рост себестоимости производимых компанией услуг (1 балл) Акционеры приняли решение о полном перепрофилировании либо ликвидации инновационной компании (1 балл)

При этом попарное сопоставление «сил», «слабостей», «возможностей» и «угроз» осуществляется по всем четырем парам-связям SWOT-анализа: «силы – возможности», «силы-угрозы», «слабости-угрозы» и «слабости-возможности».

4). Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно-ориентированной коммерческой деятельности компании по матрице BCG.

Применительно к ИО-компаниям и их бизнесу, на наш взгляд, классическая модель BCG малоприменима, т.к. в высокотехнологичных отраслях национальной и мировой экономики уровень цен уже не определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, а ИО-компании прежде всего заинтересованы работать в той отрасли, в которой: а) данные предприятия обладают наивысшими «стержневыми» компетенциям (включая ещё не выведенные на рынок инновационные наработки); б) в данной отрасли существует максимальный потенциальный спрос на принципиально новые (и технологически, и идеологически) товары и услуги. В свою очередь, ИО-компании уже не привлекают те отрасли, в которых они потенциально способны производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени.

По этой причине, используемая в X-analysis прикладная ИМ-модель BCG, с одной стороны, предусматривает сохранение общих принципов построения матрицы 2 х 2. С другой стороны, ИМ-модель BCG заведомо предполагает, что исследуемая с помощью X-analysis организация сама является лидером в том секторе высокотехнологичного рынка, в которой она осуществляет свою основную инновационную деятельность.

В результате, структура ИМ-модели BCG имеет следующий вид (рис. 3):

1. На оси абсцисс выставляются значения прогнозируемой (точнее, проектируемой) конкурентной позиции инновационно-ориентированного ОСД компании в конкретном сегменте высокотехнологичного рынка. При этом оценка конкурентной позиции ОСД компании предлагается осуществлять не в виде отношения объема продаж исследуемой компании к объему продаж ближайшего преследователя (конкурента) компании в данном сегменте высокотехнологичного рынка (эти данные, как правило, недоступны), но методом экспертной оценки - в баллах от 0 до 5. То есть, оценивается не столько конкурентная позиция исследуемой компании по отношению к ближайшему преследователю, сколько уже де-факто (или прогнозируемая) захваченная исследуемой компанией доля интересующего её сегмента высокотехнологичного рынка.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают ОСД со слабыми конкурентными позициями, а в другую – с сильными.

2. По оси ординат откладываются прогнозируемые темпы роста данного, пока ещё инновационно-дефицитного, сегмента высокотехнологичного рынка (в % в год).

Особо следует отметить, что деление оси ординат на две части также сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются ОСД, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней – соответственно с более низкими.

Таким образом, как и в «классике», ИМ-модель BCG представляет собой матрицу 2 х 2 (т.е. состоит из четырех квадрантов), на которой инновационные ОСД компании изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами доли компании на соответствующем сегменте высокотехнологичного рынка.

Каждая нанесенная на матрицу окружность определяет только один инновационный ОСД, характерный для исследуемой компании. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только объем деловой активности данной конкретной организации, а вообще размер рынка как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением результатов деятельности организации и соответствующих результатов ее конкурентов). Размеры рынка, как и ОСД, чаще всего оцениваются по объемам (реальным или потенциально возможных) продаж.

Важно также отметить, что при использовании ИМ-модели BCG речь идет именно о сегментах (т.е. о конкретных инновационных проектах), а не о финансовых подразделениях самой компании, т.к. в русле инновационной специфики её производство узко-специализировано и практически не подвержено диверсификации.

100% « Звезды» «Дилеммы»

Ежегодные

темпы роста

сегмента

Использование

денежных

потоков «Дойные коровы» «Мертвый вес»

0%

Конкурентная позиция ОСД компании в сегментах

У

величение денежных потоков

Рис. 3. Позиционирование портфеля областей деятельности фирмы [2]

5). Анализ текущей или проектируемой (для «start up»-ов) инновационно-ориентированной коммерческой деятельности компании по матрице МакКинси (АВС).

В качестве завершающего этапа X-analysis предлагается использовать ИМ-модель МакКинси (АВС).

В центре внимания ИМ-модели GE/McKinsey находятся будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией от приоритетного развития того или иного её инновационно-ориентированного ОСД. Другими словами, в X-analysis основной упор делается на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции компании именно в инновационно-ориентированные виды её коммерческой деятельности (ОСД) в краткосрочной и, в форме прогноза, долгосрочной перспективах.

При этом, как и в классической модели GE/McKinsey, в её ИМ-модели все инновационно-ориентированные ОСД (не инновационные проекты умышленно не учитываются) компании ранжируются в качестве возможных направлений дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид инновационного ОСД выиграл хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие (если они уже есть) и прогнозируемые объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и разнообразные другие факторы, например: прогнозируемая изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Вместе с тем, при построении матрицы в рамках ИМ-модели GE/McKinsey (Рис.4) комплекс X-analysis предполагает внесение в «классическую» структуру некоторых существенных изменений.

В частности:

1. По оси абсцисс (Х) выставляются интегральные оценки относительного преимущества иннновационно-ориентированного ОСД компании на соответствующем отраслевом рынке
2. По оси ординат (Y) выставляются интегральные оценки привлекательности той или иной высокотехнологичной отрасли или её конкретного (с точки зрения «целевой аудитории») сегмента.

Как и в классике, оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. При этом чтобы получить количественную (интегральную) оценку отраслевой привлекательности или позиции инновационного ОСД в конкуренции, каждому показателю (переменной или фактору) присваивается (на базе экспертной оценки) свой вес, соответствующий его важности для руководства компании и той роли, которую играет этот показатель в выборе инновационно-ориентированной стратегии или стратегии диверсификации. При этом сумма всех величин должна быть равна 1,0.

Взвешенные оценки привлекательности отрасли или силы/позиции в конкуренции рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя (привлекательности отрасли или силы/позиции в конкуренции) на вес данного показателя. При оценке (в рамках комплекса X-analysis) используется шкала от 1 до 5.

Привлекательность сегмента

«Джокер» Высокая Средняя Слабая В	Условный лидер (2) А	Безусловный лидер (1) А
Условный аутсайдер (1) C	В Стабильный ОСД	Условный лидер (3) А
Безусловный аутсайдер (3) C	Условный аутсайдер (2) C	Текущий создатель прибыли (донор) В Преимущества ОСД компании в данном сегменте

Рис. 4.

Инновационно-модернизированная матрица анализа МакКинси [2]

Сумма взвешенных оценок всех факторов (привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции) дает интегральную оценку привлекательности отрасли и силы/позиции инновационного ОСД в конкуренции с другими инновационными проектами компании.

Обе оценки рассчитываются для каждого инновационного ОСД, представленной в портфеле компании. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали, оценка силы/позиции в конкуренции каждого ОСД – по горизонтали.

В рамках комплекса X-analysis предлагается использовать не более 20 показателей (переменных или факторов) привлекательности отрасли и силы/позиции ОСД в конкуренции с другими инновационными проектами компании.

Данные показатели должны коррелировать с:

1) Выявленными в результате 1-го этапа X-analysis (по Ф. Котлеру) отличительными особенностями стратегического менеджмента ИО-компаний - в привязке к конкретной отрасли промышленности;

2) Выявленными в результате 2-го этапа X-analysis (по М. Портеру) и наиболее значимыми из конкурентных угроз инновационному бизнесу ИО-компании;

3) Прогнозируемые внешними экспертами тенденции развития того инновационно-ориентированного сектора национальной экономики, в котором работает ИО-компания.

4) Выявленными в результате 3-го этапа X-analysis (SWOT-анализ) и наиболее значимыми из «сил», «слабостей», «возможностей» и «угроз» инновационному бизнесу ИО-компании;

5) Выявленными (прогнозируемыми) в результате 4-го этапа X-analysis (по матрице BCG) параметрами относительной конкурентной позиции инновационных ОСД компании в конкретном сегменте высокотехнологичного рынка и темпов роста данного, пока ещё инновационно-дефицитного, сегмента высокотехнологичного рынка.

Примечание: реальные примеры вышеприведенных «инновационно-модернизированной» матриц SWOT-анализа, BCG и GE/McKinsey был нами ранее приведен в учебном пособии «Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее» [2].

В заключении хотелось бы отметить, что основным предназначением предлагаемого нами в данной статье X-analysis является формирование аналитического для реализации принципиально нового подхода к разработке ИО-компаниями своей стратегии развития на постиндустриальном рынке.

Суть данного подхода - в отказе от попыток экстраполяции текущих возможностей и внутренних ограничений на следующий период, но взгляд из "программируемого" будущего на сегодняшний стратегический и инновационный потенциал ИО-компании.

Другими словами, комплекс X-analysis позволяет инновационным компаниям в определенном смысле дистанцироваться от разработанных классиками экономической теории XX-века эталонных стратегий (особенно если учесть тот факт, что при сохранении в XXI веке его "старой" модели 75% новых товаров, услуг и компаний будут и дальше терпеть на рынке одни лишь поражения") и сосредоточить всё своё внимание на том, что, по нашему твердому убеждению, в XXI веке не рынок будет формировать образ присутствующих на нем фирм, а вооруженные стратегическим менеджментом компании-«пионеры» (в области промышленных инноваций и принципиально новой предпринимательской философии) будут структурировать окружающую их экономическую среду таким образом, чтобы:

с одной стороны, обеспечить коммерческую эффективность их инновационо-ориентированной производственной деятельности;
с другой – удовлетворить качественно (а не количественно) возрастающие потребности общества и тем самым гарантировать поступательное развитие всей национальной экономической системы.

Список литературы

Лаптев А.А. Управление стратегическим развитием высокотехнологичной компании: автореферат диссертации на соискание степени канд. экон. наук. – М., 2007. - 24 c. - ссылка скрыта (личный сайт).
Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 208 с.
Ansoff H. I. Strategic Management, 1984 (Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Кантуровского. – СПб.: Питер, 1999)
Kotler Ph. Marketing Management. 11th ed. - Upper Saddle River (N.J.): Prentice-Hall, 2003.
Porter M. E. On competition. - Boston: Harvard Business School, 1998.

Blog

Инновационно-ориентированный комплекс стратегического анализа (X-analysis) как первый шаг к формированию инновационно-стратегического менеджмента

Содержание