Управление знаниями Содержание: Введение
| Вид материала | Реферат |
- Рабочая программа дисциплины «Управление персоналом» для специальности 100105 «Гостиничный, 92.04kb.
- Системы управления знаниями (суз), 337.25kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов заочного обучения специальности экономика, 142.36kb.
- Заключительный отчет июль 2010 содержание содержание 1 список аббревиатур 3 введение, 6029.85kb.
- Содержание введение, 1420.36kb.
- План введение 2 Глава 1 Бюджет и бюджетная система в РФ. 3 1 Экономическое содержание, 604.21kb.
- Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.
- Содержание Содержание 1 Введение, 82.41kb.
- Antonio Valverde Университет Альмерии, Испания содержание метод валидации и процедуры, 785.5kb.
- Содержание разделов дисциплины, объем в лекционных часах-60 часов, 48.53kb.
Мотивация
Выделяют четыре ключевых стимула для квалифицированных работников.
Личностный рост - возможность работников полностью реализовать свой потенциал.
Профессиональная независимость - рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать поставленные перед ними задачи.
Решение задач - чувство, что работа завершена, выполнена на высоком уровне и важна для организации.
Денежное вознаграждение - доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад.
М. Хансен и др. [Hansen et al, 1999] создали свою «модель систематизации», согласно которой менеджерам необходимо развивать систему, поощряющую работников записывать то, что они знают, и передавать эти документы в электронное хранилище. Они уверены, что для того, чтобы заставить работников предпринять эти шаги, необходимы реальные стимулы.
В компаниях, следующих модели персонификации, вознаграждение за прямой обмен знаниями с другими работниками, вероятно, должно быть дифференцированным. Прямое финансовое вознаграждение за вклад в систематизацию и распространение знаний зачастую не подходит. Поэтому следует использовать и изучать потенциал показателей труда, используемых в организациях.
Управление показателями труда
Отдел ЧР, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление знаниями: он устанавливает желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантирует, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда могут выявлять слабые места и потребности развития этих аспектов и предложить программы личностного развития для их удовлетворения.
Отправной точкой этого процесса может стать последовательное привлечение внимания работников к основным ценностям организации (например, совместное владение знаниями), чтобы они понимали, каких действий от них ожидают. Как отмечалось ранее, совместное владение знаниями может быть элементом структуры компетенций, а желаемое поведение – ясно и четко описано и изучено. Например, за основу для согласования требований к компетенциям и оценки того, в какой степени они удовлетворены, можно взять положительные показатели, подобные перечисленным ниже:
- стремится поделиться знаниями с коллегами;
- предпринимает позитивные шаги, чтобы ввести групповые совещания для обмена важной информацией и знаниями;
- выстраивает социальные отношения, которые обеспечивают распространение знаний;
- должным образом гарантирует, что знания получены, систематизированы, записаны и распространены по интрасети и/или другим средствам коммуникации.
Обратимся к опыту уважаемых консалтинговых компаний. Так, согласно «Ernst & Young», консультантов оценивают, рассматривая показатели работы по пяти аспектам, один из которых представляет собой их «вклад в информационные активы фирмы и его практическое применение». Согласно «Bain», партнеров оценивают каждый год по различным аспектам, включая объем непосредственной помощи, которую они оказали коллегам.
В процессе осуществления полной обратной связи одним из аспектов оценки со стороны коллег, прямых подчиненных и непосредственных руководителей может выступать степень, в которой работники делятся знаниями.
Организационное и индивидуальное обучение
Организационное обучение имеет место тогда, когда работники обучаются совместно (Hoyle, 1995). Оно подразумевает накопление, анализ и практическое применение информационных ресурсов, которые способствуют достижению целей организации. Подходы к управлению знаниями, которые описаны в этой главе, могут серьезно улучшить обучение в организации. Практические действия, связанные с созданием благоприятной среды для обмена знаниями, будут, в частности, способствовать организационному обучению, создавая «богатое поле возможностей для обучения и развития» [Kessels, 1996].
Понятие обучающейся организации не менее существенно. Одна из характерных особенностей такой организации состоит в том, что «существуют четко определенные процессы определения, создания, овладения, распределения знания, и люди действуют на их основе». Д. Гарвин [Garvin, 1993] теоретически полагает, что обучающиеся организации «быстро и эффективно передают знания по организации, реализуя официальные программы повышения квалификации».
Тем не менее, организационное обучение основано на индивидуальном обучении, и значение и методы управления знаниями объясняются на официальных занятиях по повышению квалификации или программах контроля, создаваемых и поддерживаемых отделом ЧР.
Рабочие группы, совещания и прочее
Отдел ЧР может играть важную роль в управлении знаниями, внедряя и организовывая рабочие группы, совещания, семинары и форумы, на которых участники обмениваются информацией и идеями, обсуждают то, что они изучали, и согласуют вопрос о том, как можно применить приобретенные ими знаниям. Помимо того, что такие встречи важны для распространения знаний, они могут способствовать формированию среды, в которой обмен знаниями является естественной непрерывной деятельностью.
Работа с отделом ИТ
Управление знаниями не является привилегией ни отдела ИТ, ни отдела ЧР - им необходимо работать вместе. Отдел ИТ обеспечивает запись и распространение знаний с помощью интрасети. Участие отдела ЧР состоит в том, что он обеспечивает средства для сбора и систематизации неписаных знаний.
Популяризация управления знаниями в среде высшего руководства
В некоторых организациях существует должность «директор по планированию знаний», который развивает информационные активы компании. Другие опираются на отдел ИТ или рабочие группы. Однако отдел ЧР может внести большой вклад не только в конкретных сферах деятельности, указанных выше, но и в целом: пропагандируя управление знаниями и подчеркивая при каждой возможности перед высшим руководством важность формирования культуры, в которой понимается значение управления знаниями.
6. Информационные технологии в управлении знаниями
Современные методы управления организацией предполагают широкое использование информационных технологий. Компьютерная техника, телекоммуникационные линии связи, а также персонал, владеющий навыками использования информационных технологий, является необходимыми атрибутами конкурентоспособного предприятия.
Толковый словарь по информатике дает следующее определение информационной технологии.
Информационная технология - это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов использования информационных ресурсов, повышения их надежности и оперативности.
Выделяют понятие новой информационной технологии . Это информационная технология, предполагающая использование персональных компьютеров и телекоммуникационных средств для доступа к удаленным базам данных и программам, а также наличие «дружественного» (интуитивно-понятного) пользовательского интерфейса.
Под технологией понимаются правила действия с использованием определенных средств, которые являются общими для некоторой совокупности задач и ситуаций. Если реализация технологии направлена на выработку управляющего воздействия, то это технология управления.
Тенденции развития информационных технологий. Рассмотрим факторы, которые формируют современные тенденции в развитии информационных технологий и обосновывают их возрастающую полезность для поддержки управления, основанного на знаниях.
1. В мире растет технологичность рыночных отношений и наблюдается глобализация деятельности большинства видов бизнесов. Участие в глобальных товарных цепочках вызывает необходимость повышения качества обработки информации и знаний. Конкурентоспособность предприятий любых отраслей все в большей мере зависит не столько от материальных ресурсов, сколько от наличия развитых средств коммуникации с клиентами и партнерами, объема накопленных сотрудниками профессиональных знаний и умений, а также возможностей их интенсивного использования.
2. Устойчивость и доходность бизнеса во многом определяется скоростью реакции на изменение предпочтений потребителя. Претендующему на успех предприятию требуется быстрее других перестраивать свою организацию для поддержания готовности удовлетворить потребности клиента. Стало необходимым резко сократить задержки и потери прохождения информации и знаний на предприятии. Скорость обращения знаний становится решающим фактором борьбы за конкурентные преимущества.
3. Требования к информации с точки зрения точности, своевременности, полноты и актуальности дополняются вопросами ее эффективно использования на всех уровнях управления. Имеется тенденция интеграции всех служб и информационных систем предприятия для непрерывного обеспечения менеджеров экономической информацией о положении дел и имеющихся возможностях на рынке [8].
Анализ перечисленных факторов показывает, что в современных условиях ведения бизнеса необходимы информационные технологии с принципиально новыми ориентациями. Информационные технологии должны способствовать построению решений, позволяющих без потерь и искажений добывать, хранить, передавать и объединять знания.
Интеграция управления знаниями и информационных технологий развивалась поэтапно.
Первоначально в сфере применения компьютеров преобладали вычислительные задачи, но постепенно все большее значение стала приобретать работа с данными и коммуникациями. Со временем этот процесс естественным образом приводит к технологиям, ориентированным на поддержку мыслительной, интеллектуальной деятельности человека. Главная тенденция развития информационных технологий заключается в переходе от алгоритмических систем к информационным системам, способным принимать и объединять знания [11].
Таким образом, развитие информационных технологий находится в гармонии с другими составляющими общественной жизни. К концу века, когда общество начало вступать в эпоху знаний, информационные технологии готовы предложить необходимый инструментарий.
6.1 Роль информационных технологий в управлении знаниями
| Построение обучаемой и обучающейся организации, создающей знания, - это проблема в равной мере, как изменения организационной культуры, так и технологии. Применение информационных технологий ускоряет обмен информацией, сокращает время на обработку данных, значительно увеличивает объем доступной информации, а также оптимизирует форму представления информации. Однако технология сама по себе никогда не решает проблем. Основное предназначение информационных технологий – создание добавочной стоимости на всех этапах производства от материалов до конечного потребителя путем поддержки инноваций и ускорения адаптации организации к меняющейся среде. Выделим основные задачи в области управления знаниями, успешное решение которых невозможно без применения современных информационных технологий. Задачи на краткосрочную перспективу. Своевременная доставка наиболее важных новостей, необходимых для работы персонала организации. Повышение обоснованности и актуальности принимаемых решений. Задачи на среднесрочную перспективу. Накопление данных из внешних и внутренних источников. Представительный многофакторный анализ и прогнозирование изменений коммерческих, политических условий бизнеса и управления. Обеспечение доступа к корпоративным знаниям персоналу организации. Задачи на длительную перспективу. Снижение рисков бизнеса и обеспечение высокой готовности организаций к выживанию за счет точной оценки рыночных возможностей, подготовки и исполнения эффективных решений [8]. В дальнейшем рассмотрим области информационного обслуживания процессов управления знаниями в организациях. | |
6.2 Области применения информационных технологий в управлении знаниями
Из информационных технологий, наиболее полно удовлетворяющих потребность организации в создании среды для накопления и обмена знаниями, в настоящее время следует назвать технологии «Интеллекта бизнеса» (Business intelligence-BI) и «Управления знаниями» (Knowledge management-KM). Рассмотрим различные терминологические аспекты этих понятий. Термин «Интеллект бизнеса» существует сравнительно давно. Впервые его идея и название были предложены аналитиками GartnerGroup в конце 80-х, но особую популярность термин приобретает сегодня. Согласно первоначальным определениям, «Интеллект бизнеса» – это процесс, технологии, методы и средства извлечения и представления знаний. Другое определение рассматривает «Интеллект бизнеса» как знания о бизнесе, добытые с использованием различных аппаратно-программных технологий. Такие технологии дают возможность организациям превращать данные в информацию, а затем информацию в знания. Это определение четко разграничивает понятия «данные», «информация» и «знания». Данные понимаются как реальность, которую компьютер записывает, хранит и обрабатывает, информация – это то, что специалист в состоянии понять о реальности, а знания – это то, что в бизнесе используется для принятия решений. Итак, «Интеллект бизнеса» в широком смысле слова определяет:
Имеются технологии более универсальные, основанные на интегральном подходе к созданию, накоплению и управлению знаниями. Они определяют установленный в организации формальный порядок работы с информационными ресурсами. Это технологии «Управления знаниями». Основная цель технологий «Управления знаниями» – сделать знания доступными и повторно используемыми на уровне всей корпорации. В задачи технологий входят ответы на следующие вопросы:
При рассмотрении представленных точек зрения на понятия технологий «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» мы видим явные смысловые пересечения и отсутствие четкости в их разделении. Как же связаны между собой данные технологии? По мнению специалистов в области информационного обеспечения бизнеса в основу разделения понятий «Интеллект бизнеса» и «Управление знаниями» положен вид обрабатываемых данных. Данные, с которыми работают информационные системы, можно разделить на структурированные и неструктурированные. В категорию структурированных данных попадают числа, строки символов, даты. Эти данные можно легко классифицировать по определенным атрибутам. Имя, индекс, номер транзакции – вот типичные примеры структурированных данных. Для работы с ними создано множество программных средств; в частности, все СУБД ориентированы на работу со структурированными данными. Неструктурированные данные обычно хранятся в форме, не позволяющей осуществить простую и логическую классификацию. Книги, фильмы, печатные документы, файлы, простые и электронные письма, презентации, электронные таблицы, рисунки, чертежи, отпечатки пальцев, фотографии, музыкальные клипы, новости, контракты, видеоролики, архивы камер наблюдения – вот лишь малая часть примеров неструктурированных данных. Эти данные в совокупности образуют внутреннее знание организации. Потребителей данных организации можно разбить на три группы: топ-менеджмент, менеджеры и рядовые сотрудники. Рассмотрим кратко особенности принятия решений в каждой группе. Топ-менеджерам, ответственным за принятие стратегических решений, необходимо своевременно «переварить» терабайты слабо структурированных корпоративных данных, которые прошли через объединение, абстрагирование и преобразование. Менеджеры, отвечающие за принятие тактических решений, ориентируются на информацию, связанную с ограниченной предметной областью. Они вырабатывают решения на основе аналитических отчетов, полученных на основе гигабайт данных. И, наконец, рядовые сотрудники, принимающие стандартные решения, также сталкиваются с необходимостью ежедневной обработки мегабайт данных и информации. Члены указанных трех групп принимают решения, руководствуясь соответственно интуицией, рациональными соображениями и стандартными методами.  В основе технологий «Интеллекта бизнеса» лежит организация доступа конечных пользователей и анализ структурированных данных и информации о бизнесе. Технологии «Интеллекта бизнеса» позволяют превратить неуправляемую и постоянно изменяющуюся лавину корпоративных данных в предсказуемый поток информации для подготовки управленческих решений. Технологии «Интеллекта бизнеса» имеют широкий спектр пользователей на предприятии, включая руководителей, менеджеров и аналитиков. Технологии «Управления знаниями» больше связаны с анализом неструктурированной или слабоструктурированной информации. Они обеспечивают категоризацию, разведку и семантическую обработку текстов, расширенный поиск информации, управление контентом предприятия и др. По сути технологии «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» делают одно и тоже дело в разных типах данных. Сведение вместе структурированных и неструктурированных данных – первый и наиважнейший шаг к объединению этих технологий. Ниже показана динамика этого процесса. 
Общей задачей технологий «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» является улучшение качества решений, вырабатываемых менеджерами. Такие решения зависят от высокорелевантной, высококачественной и постоянно обновляющейся информации, поступающей к менеджерам своевременно и в доступно воспринимаемой форме. Технологии «Интеллекта бизнеса» и «Управления знаниями» позволяют организациям создавать динамические каналы информации, которые связывают менеджеров с данными, создавая возможность для быстрого принятия эффективных решений. Однако нет такой технологии или группы технологий, которые позволяют целиком автоматизировать процесс управления знаниями. Речь скорее идет о стратегии организации, цель которой выработка управленческих решений на базе имеющихся информационных ресурсов. Для использования этих ресурсов требуется набор специальных продуктов и платформ. Выделим основные технологии, которые позволяют реализовать на практике систему управления знаниями:
Корни большинства технологий управления знаниями связаны с результатами исследований в области теории информации и искусственного интеллекта. Союз этих технологий и прогресса в области аппаратного обеспечения вместе с совершенствованием методов разработки программного обеспечения привели созданию информационных структур, находящихся поверх традиционного слоя обработки информации и создающими инфраструктуру для процесса управления знаниями в организациях. | |
7. Опыт российских компаний по управлению знаниями
| Важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал. В центре теории человеческого капитала находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. Она рассматривает работников как активы и подчеркивает, что вложение в них средств будет приносить организации достойный доход. Управление знаниями - это создание условий для сбора, сохранения и эффективного использования информации с целью выполнения важных для компании задач. «Это касается организационных, коммуникационных и технологических условий, при соблюдении которых корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников эффективно используются, добавляют стоимость к услугам и продуктам организации и способствуют инновационным процессам. В данное понятие включены разные составляющие: внутренний обмен знаниями, обучение, управление внешними потоками информации, взаимоотношениями с клиентами и многое другое. Любая компания использует совокупность знаний своих сотрудников, а также сведений, поступающих из внешних источников от тех людей и организаций, с которыми она взаимодействует. Ранее отмечалось, что управление знаниями включает организационную и техническую составляющие. Зачастую эту деятельность связывают исключительно с техническими процессами. Сегодня весьма широко используются технические решения (электронные базы данных, интранет компании и т.д.). Но практика показывает, что одних только технологических решений недостаточно для успешного управления знаниями в компании. Важна и организационная часть, которая включает разнообразные управленческие рычаги и процедуры, позволяющие предприятию сохранять, структурировать информацию для эффективного ее использования. В различных компаниях могут быть важны те или иные формы знаний. Так, сотрудники производственных предприятий нуждаются, в основном, в знании технологических основ выпуска продукции. Для консалтинговых компаний более ценен опыт успешных проектов. Какой подход позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников – зависит от сферы деятельности, поставленных задач, культурных традиций компании и ее психологического климата. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов. За рубежом интерес к управлению знаниями давно вышел за рамки любопытства и желания попробовать новое, и, несмотря на кризис 2000-2002 годов, сейчас 60-70% западных организаций успешно применяют инструменты и методы управления знаниями. Существует мнение, что в российских компаниях невозможно внедрение КМ из-за своеобразного менталитета: в отличие от западных организаций в отечественных сложно сформировать культуру доверия, преодолеть нежелание людей делиться информацией. Но опыт российских предприятий показывает, что многие из них используют в своей практике элементы или даже целую систему управления знаниями, порой даже не подозревая о том, что это специальная область менеджмента. По данным опроса компании «КМ Клуб: Практические Знания», в 40% отечественных предприятий, участвовавших в исследовании, данная технология не применяется. В то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обмениваются информацией, которой располагают, и опытом. И хотя термин «управление знаниями» не употребляется, тем не менее, процесс идет. В некоторых же компаниях (5%) это понятие используется, и соответствующие атрибуты присутствуют, но управление знаниями как таковое результатов не приносит. Эксперты советуют не копировать полностью западные методики КМ, а использовать лишь те инструменты, которые работают в конкретной организации. Обратимся к опыту отечественных организаций, сделавших заметные шаги в области управления знаниями. Для того, чтобы программа по управлению знаниями была благополучно внедрена и начала приносить компании прибыль необходимо соблюсти определенные условия. Выделим наиболее важные составляющие успеха. 1. Практика показывает, что для реализации в компании процесса управления знаниями, руководство, прежде всего, должно принять твердое решение о его внедрении. Фактически этот проект касается всей системы управления изменениями. 2. Кроме того, необходимо определить руководителя, который будет разрабатывать направления деятельности и тактику, а также нести ответственность за их реализацию. На Западе «главный по знаниям» - это сотрудник, который, как правило, освобождается от основных обязанностей, у нас же это пока нечастое явление. Данный специалист должен обладать лидерскими качествами, организаторскими и коммуникативными способностями, разбираться в психологии и области информационных технологий. Раньше, когда главную роль в процессе управления знаниями компании отводили специализированным компьютерным программам, КМ -лидером обычно назначали IТ-директора. Но такой подход не оправдал себя, т.к. этот сотрудник редко обладает качествами, способными «заставить» людей в организации эффективно обмениваться опытом, и обязанности по руководству процессом управления знаниями стали возлагать на HR-директора или директора по развитию. 3. Для эффективного обмена знаниями в компании должна быть сформирована корпоративная среда, способствующая стремлению сотрудников передавать и осваивать новые знания. Им необходимо создать комфортные условия, используя возможные материальные и нематериальные стимулы. Как правило, сотрудники хотят поделиться знаниями в тех случаях, когда им это нужно для успешной работы, важно для личностного роста. Возможно, они стремятся к уважению сослуживцев, профессиональному признанию или они финансово заинтересованы и т.п. Зачастую ошибки в системе мотивации, которая выступает одним ключевых моментов в управлении знаниями, создают непреодолимую преграду на сути внедрения системы КМ. Мотивация предполагает возможность карьерного продвижения и материальное стимулирование. На этапе внедрения системы управления знаниями наиболее эффективны меры, связанные с денежными выплатами, которые в дальнейшем уступают место мерам, связанным с карьерным ростом сотрудников по результатам их участия в процессе управления знаниями. Часто встречающееся нежелание сотрудников делиться полученными знаниями (из-за необоснованной боязни потерять свои позиции в данной организации) можно преодолеть благодаря соответствующей мотивации, в результате чего сотрудники будут охотнее передавать коллегам знания и работать над решением задач, стоящих перед организацией. В качестве одного из инструментов мотивации в организациях, ориентированных на управление знаниями, можно выделить так называемый мотивационный договор, который применим для творческих коллективов и предполагает высокую деловую ответственность работников. Заключение мотивационного договора предполагает: четкую формулировку сути задания; исходящее из условий договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию; Таким образом, система мотивации в организациях, ориентированных на создание и функционирование систем управления знаниями, должна способствовать вовлечению персонала в эффективное сотрудничество в этой области. 4. Благоприятную среду в организации создает и корпоративная культура, предполагающая разделение ответственности, вызывающая у людей сопричастность целям и развитию предприятия. Эффективному использованию КМ также способствует внедрение коучинга, наставничества. 5. При принятии решения о внедрении системы УЗ специалисты советуют в первую очередь провести с сотрудниками разъяснительную работу: рассказать, зачем вводится данный проект и какую пользу он принесет не только компании, но и персоналу. Нужно, чтобы хотя бы часть работников поддерживали проект и могли увлечь этой идеей остальных. Затем следует оценить ресурсы (имеющиеся знания) и их соответствие потребностям сотрудников. Эта процедура обычно проводится с помощью специальных вопросников. На основе анализа полученной информации выявляются наиболее для компании знания, разрабатывается политика управления ими, технологические решения проекта, способы изменения должностных обязанностей и т.п. Тренинги по управлению знаниями условно разделяют на две категории: мероприятия по привлечению внимания и PR (это внутреннее продвижение) и непосредственно обучающие программы. И те, и другие необходимы, т.к. управление знаниями – это масштабные и индивидуальные изменения. 6. Один из сложных этапов программы по управлению знаниями - внедрение в компании разработанной политики: составления каталога ресурсов, обучение сотрудников, подготовка новых источников информации и т.д. Также потребуется установка технического решения, помогающего сохранять информацию. 7. Для некоторых компаний более приемлемы те методы управления знаниями, которые помогают выстраивать эффективную систему развития компетенций персонала: позволяют точно определять, чему и как учить людей в зависимости от интересов организации и требований должностей, правильно распоряжаться знаниями сотрудника, прошедшего обучение. По мнению экспертов, с этой точки зрения управление знаниями становится системой капитализации компании. Таким образом, чтобы знания действительно работали, необходимо получить поддержку руководителей, в том числе HR-директора, определить цели проекта по управлению знаниями, найти лидера проекта, понять, какие знания важны для бизнеса и выбрать сценарий КМ, наконец, вовлечь и мотивировать сотрудников. Управление знаниями персонала организации включает:
Следует отметить, что управление знаниями - непрерывный процесс, в который вовлекаются все сотрудники организации. Зарубежный и отечественный практический опыт позволяет сделать вывод о том, что творческий подход к управлению знаниями как виду управленческой деятельности, развивает человеческие активы в интересах достижения организациями своей главной цели - конкурентного преимущества на рынке. | |