Управление знаниями Содержание: Введение

Вид материала

Реферат

Содержание 1. Стратегия систематизации 2. Стратегия персонализации 4.3 Перестройка организационных структур Гипотетическая модель возрастания уровня компетенции и качества исполнения работы в зависимости от степени овладения знаниями. 4.4 Проблемы и противоречия управления знаниями Создание условий для доступа к знаниям Человеческий фактор Интеграция распространения и использования знаний на практике Сохранение знаний в наиболее адекватной форме Противоречия между необходимостью стандартизации и сохранением специфичности знаний Окупаемость инвестиций в знания 5. Значение человеческих ресурсов в управлении знаниями Работники как активы организаций Роль системы человеческих ресурсов в процессе управлении знаниями Формирование культуры Поддержание атмосферы приверженности и доверия Построение и развитие организаций

Подобный материал:

• Рабочая программа дисциплины «Управление персоналом» для специальности 100105 «Гостиничный, 92.04kb.
• Системы управления знаниями (суз), 337.25kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов заочного обучения специальности экономика, 142.36kb.
• Заключительный отчет июль 2010 содержание содержание 1 список аббревиатур 3 введение, 6029.85kb.
• Содержание введение, 1420.36kb.
• План введение 2 Глава 1 Бюджет и бюджетная система в РФ. 3 1 Экономическое содержание, 604.21kb.
• Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.
• Содержание Содержание 1 Введение, 82.41kb.
• Antonio Valverde Университет Альмерии, Испания содержание метод валидации и процедуры, 785.5kb.
• Содержание разделов дисциплины, объем в лекционных часах-60 часов, 48.53kb.

4.2 Подходы к управлению знаниями


М. Хансен и др. [Hansen et al, 1999] выделяет следующие два подхода к управлению знаниями.

1. Стратегия систематизации – знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и все без затруднений могут пользоваться ими. Знания являются явными и систематизированы при помощи подхода «человек-документ». Поэтому эта стратегия ориентирована на документы. Знания получают от человека, который их разработал, делают независимыми от него и повторно используют в различных целях. Их хранят в электронных базах, которыми работники могут воспользоваться. Это позволяет многим работникам находить знания, не обращаясь к человеку, который изначально их разрабатывал. Эта стратегия в значительной мере опирается на информационные технологии в управлении базами данных, а также на использование интрасети.

2. Стратегия персонализации – знания тесно привязаны к человеку, который их разработал, и распространяются, главным образом, при непосредственном общении между людьми. Это подход «человек-человек», и он подразумевает распространение неписаных знаний. Обмен знаниями происходит, благодаря сети социальных взаимоотношений и поощрению личного общения между работниками и группами. При этом используются неформальные консультации, семинары, мозговой штурм и индивидуальные занятия.

М. Хансен и др. утверждают, что выбор стратегии должен зависеть от организации; от того, что она делает, как она это делает и какая у нее культура. Такие фирмы, как Ernst & Young, использующие знания для решения повторяющихся проблем, могут опираться, главным образом, на стратегию систематизации, чтобы легко найти решения похожих проблем.

Однако компании, предоставляющие консультации по стратегическим вопросам, такие, как McKinsey или Bain, будут опираться, в основном, на стратегию персонализации, помогающую им решать возникающие стратегические проблемы, которые требуют творческих и аналитически точных рекомендаций. Им необходимы источники индивидуальных знаний, и они находят и развивают людей, которые способны к распространению знаний эффективно применять подход «человек-человек». В фирмах такого типа заранее выясняют, к кому из директоров или специалистов могут обратиться консультанты по телефону, электронной почте или лично.

В исследовании, проведенном М. Хансеном и др., было установлено, что компании, которые эффективно используют знания, постоянно придерживаются одной стратегии и используют вторую для поддержки первой. Те же, которые пытаются отличиться в обеих стратегиях, рискуют не реализовать ни одной.


4.3 Перестройка организационных структур


Задача постоянного роста и расширения базовой компетенции организаций и непосредственного управления знаниями потребовала внесения изменений в организационные структуры компаний и в расстановку персонала.

1. Появились новые должности:

• директор по управлению знаниями;
  
• вице-президент по управлению интеллектуальными ресурсами;
  
• менеджер по интеллектуальным активам;
  
• директор по обучению;
  
• брокер знаний (координатор предложения и спроса на знания);
  
• экспедиторы решений;
  
• альянс-менеджеры;
  
• технолог управления знаниями;
  
• аналитик управления знаниями;
  
• персонал, работающий с потребителями.
  

2. Особое внимание обращается на новаторские коллективы (команды), образуемые для поиска и разработки новых знаний, придания им потребительского вида.

3. Изменения вносятся и в традиционные структуры в интересах активизации управления знаниями в работе с клиентами, в использовании информационных систем, в работе конструкторско-технологических служб, в подразделениях стратегического планирования, финансов, трудовых ресурсов, управления.

Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими. Компетенция – это основанная на имеющихся знаниях степень понимания того, что необходимо для выполнения работы. Именно на это нацеливается многообразная деятельность, связанная с выполнением функции управления знаниями на каждом из этапов.




Гипотетическая модель возрастания уровня компетенции и качества исполнения работы
в зависимости от степени овладения знаниями.


Американский экономист Т. Бекмен выделяет наиболее существенные свойства, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: повышение эффективности, ориентация на потребителя, усовершенствование и повышение качества, гибкости и адаптации, уровня профессионального опыта и знаний, скорости обучения и внедрения инноваций, наличие инновационной системы, основанной на информационных технологиях, самоуправляемость.


4.4 Проблемы и противоречия управления знаниями

Многие предприятия осознают значение ресурса знаний и управления этим ресурсом в связи с обострением конкуренции и переходом стратегического управления с классической рыночной ориентации на ресурсную. Значительная часть современных корпораций включила управление знаниями в структуру стратегического планирования и управления. Вместе с тем внедрение управления знаниями в практику предприятий во многих случаях оказывается неудачным из-за отсутствия адекватных методов увязки и обработки знаний, а также обеспечения доступа к знаниям соответствующего персонала. На практике используются различные подходы для преодоления возникающих трудностей. Некоторые меры в этой области представлены в таблице. Создание условий для доступа к знаниям Функция управления знаниями Человеческий фактор Лидерство Инвестируя капитал в технологии управления знанием, руководство фирмы концентрирует внимание на создании условий, при которых успешно реализуются новые идеи: разрабатывает четкую процедуру управления знаниями, которая открывает доступ к данным, информации, знаниям относительно конкурентной среды, в которой фирма работает поощряет многовариантность развития путем поиска различных интерпретаций одних и тех же данных и информации не спешит оценивать новые идеи, использует информационные технологии для рассмотрения всех за» и «против» новых инициатив Продвижение по службе и творческий рост сотрудников, чьи личные интересы и намерения совпадают с организационной миссией (например, с использованием ценностей и квалификации как критериев оценки). Усиление роли управленческого поведения, которое способствует созданию и поиску знаний, обмену знаниями с другими сотрудниками и инновациям на основе системы поощрений и признания. Вооружение менеджеров навыками и знанием, которые создают более благоприятный климат для применения знаний новым, необычным способом, ориентация менеджеров не на руководства а на обучение и наставление. Привлечение как можно большего числа людей к претворению новых идей, созданию нового знания и развитию навыков. Социальный контракт между руководителями и сотрудниками должен быть четко сформулирован. Признание и вознаграждение людей, возглавляющих коллектив, мотивация интереса к необычным решениям в текущей работе, например, поощрение руководителей, защищающих оппонентов. Осуществление функций управления знаниями нередко наталкивается и на определенные трудности технологического свойства, среди которых можно выделить следующие. Интеграция распространения и использования знаний на практике. Достижение этой цели имеет как культурный, так и технологический аспект. Обмен знаниями и повседневная практика этого обмена возможны только в культурной среде организации, где этот обмен поощряется, признается и вознаграждается. Наилучшим результатом становится превращение обучения в составную часть работы людей. Технологии сотрудничества должны быть доступными, надежными и связанными с оборудованием и программным обеспечением, которым пользуются сотрудники. Сохранение знаний в наиболее адекватной форме. Важной проблемой управления знаниями является кодификация знаний в такой форме, чтобы сохранялись их отличительные свойства, придающие знанию особую ценность. Даже если знания успешно усвоены и сохранены, фирмы сталкиваются с проблемой содержания базы данных. Для этих целей выделяются специальные сотрудники (библиотекари, редакторы). Противоречия между необходимостью стандартизации и сохранением специфичности знаний. Сила знания заключена в его специфичности, его корни – в индивидуальном опыте и уникальности ситуации. Необходимо находить решения, связанные с тем, что системы, обеспечивающие доступность знаний в больших организациях, должны строиться на базе общепринятой терминологии и стандартных процедур. Окупаемость инвестиций в знания. Решение проблемы окупаемости инвестиций в знания связано с разработкой четких параметров определения стоимости знания. Количественные показатели, такие, как число обращений в базу данных, являются недостаточными показателями ценности знания. Инвестирование капитала лишь в краткосрочные (с обозримым сроком возврата денег) проекты может подорвать возможность реализации проектов, которые обещают отдачу в долгосрочном периоде. Бели компании ориентированы на немедленные материальные результаты, то они, скорее всего, лишатся будущих возможностей. Для освоения и понимания нового знания необходимо время. Людям нужно иметь время для обдумывания того, что они делают, а не бросаться на выполнение работы немедленно и допускать при этом ошибки. Однако многие организации, охотно вкладывая средства в технологии глобальных коммуникаций и распространение знаний, с трудом преодолевают стереотипы негативного отношения к предоставлению времени сотрудникам на обдумывание, понимание и усвоение знаний. Большинство исследователей практики бизнеса отмечают важность постоянных инноваций, во многом зависящих от эффективности процесса управления знаниями в организациях. Так, например, Дж. Теллис и П. Голдер в своей книге «Воля и виденье» выделяют процесс непрерывных инноваций в качестве одного из пяти факторов, благодаря которым компании, пришедшие на рынки позднее своих конкурентов, сумели потеснить их и занять доминирующее положение [Теллис, Голдер, 2005]. И. Нонака полагает, что успешные инновации обеспечивают постоянное обновление не только продуктов и услуг, но и всей организации, от технологических процессов и систем управления до миссии, идеалов и ценностей. Следовательно, инновации являются не ограниченной сферой ответственности какого-либо отдела, а охватывают всю организацию целиком, включая все функции (от финансов до сбыта) и все уровни (от высшего руководства до рядового сотрудника). Это и есть компания, создающая знание.

5. Значение человеческих ресурсов в управлении знаниями

Работники как активы организаций Важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал. В центре теории человеческого капитала находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. Она рассматривает работников как активы и подчеркивает, что вложение в них средств будет приносить организации достойный доход. Исходя из этой теоретической базы, в 1980-е годы была разработана философия управления человеческими ресурсами, которая утверждала, что работников следует рассматривать в качестве скорее доходов, чем расходов. Однако, эта концепция имеет ограничения, поскольку: работников нельзя рассматривать как неодушевленные активы, которые покупают, продают или обменивают по прихоти их владельцев, – они все больше сами управляют своей трудовой жизнью; представление о том, что компании владеют человеческими активами также, как они владеют машинами, неверно в принципе и неприменимо на практике; оно недооценивает людей, помещая их в одну категорию с недвижимостью и оборудованием; никакая система «учета человеческого капитала» не сможет создать убедительный метод оценки стоимости человеческих ресурсов в денежных единицах; в любом случае это снизит значение многих нематериальных ценностей, которые работники могут принести организациям. Работодателям следует помнить, что работники, особенно работники квалифицированные, могут считать себя вправе выбирать, как распоряжаться своими способностями, временем и силами. Инвестиции работодателей в обучение и развитие работников являются средством привлечения и удержания человеческого капитала, а не только способом получить больший доход от инвестиций. Многочисленные исследования подтверждают, что в основе развития интеллектуального капитала лежит система человеческих ресурсов. Деятельность человеческих ресурсов помогает: развивать у работников знания, навыки и способности (человеческий капитал); облегчить взаимодействия в рабочих группах и обмен знаниями (социальный капитал); сохранить знания в организационных системах, режимах и культурах (организационный капитал); а все это, в свою очередь, формирует добавленную стоимость организации. Хью Алдоус [Hugh Aldous], эксперт RSM Robson Rhodes, следующим образом подчеркивал, что руководству компаний необходимо сосредоточить внимание на развитии человеческого капитала (2000): «Развитие человеческого капитала должно быть для предприятий обдуманным процессом, которым управляет руководство компании. Этот процесс направлен на получение результата, который можно измерить, и поэтому он начинается с оценки того, какие знания необходимо развивать у сотрудников. Главный элемент этой оценки – соответствие знаний и способностей людей изменяющимся и, тем самым, влияющим на их поведение условиям их работы. Людям необходимо развивать и поддерживать способность справляться с трудностями и неопределенностью, которые есть в каждой работе, от самой простой в службе финансовой поддержки до сложнейших исследований на фармацевтическом производстве». Роль системы человеческих ресурсов в процессе управлении знаниями Структура, ответственная за управление человеческими ресурсами в организациях (отдел ЧР), может вносить значительный вклад в управление знаниями. Одна из обязанностей отдела ЧР – создавать в организации тот интеллектуальный капитал, который ей необходим. По словам Капелли и Крокер-Хефтера [Capelli and Crocker-Hefter, 1996], рассмотрение фирмы с позиции ресурсов подчеркивает, что «различные практики управления человеческими ресурсами помогают создавать единственные в своем роде компетенции, которые отличают продукты и услуги и, в свою очередь, повышают конкурентоспособность фирмы». Далее перечислим и кратко рассмотрим основные способы, которыми отдел ЧР может внести свой вклад в управление знаниями. 1. Способствовать развитию открытой культуры, в которой распространения знаний относятся к числу ценностей и норм. 2. Поддерживать атмосферу приверженности и доверия. 3. Проводить консультации по построению и развитию организаций, способствующих распространению знаний через сети социальных взаимоотношений, сообщества практиков (группы работников с общими интересами по работе) и работу в группах. 4. Проводить консультации по стратегиям, связанным с ресурсами, и обеспечивать их на практике; гарантировать, что ценные работники, которые могут вносить вклад в создание и распространение знаний, будут привлечены и удержаны. 5. Проводить консультации, посвященные тому, как мотивировать работников делиться знаниями и вознаграждать тех, кто это делает. 6. Способствовать развитию процессов управления показателями труда, в центре внимания которых находится развитие и распространение знаний. 7. Развивать процессы организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать знания и способствовать их распространению. 8. Вводить и организовывать рабочие группы, совещания, семинары и симпозиумы, которые предоставляют возможность распространения знаний на основе подхода «человек-человек». 9. Применяя ИТ, разрабатывать системы овладения и, насколько возможно, систематизации зафиксированных и неписаных знаний. 10. Популяризировать идеи управления знаниями среди высшего руководства, побуждать его руководить и поддерживать инициативы по управлению знаниями. Формирование культуры В открытой культуре, как считает Шейн [Schein, 1985], люди работают из чувства приверженности и сплоченности. Взаимоотношения характеризуются взаимностью и доверием. В такой культуре организации отдают приоритет взаимной поддержке, сотрудничеству, творчеству и конструктивным взаимоотношениям. Закрытую культуру, в которой отсутствуют такие приоритеты, нельзя преобразовать в открытую каким-то «ловким, отлаженным» способом – такого способа не существует. Культуру, которая создавалась в течение длительного времени, сложно изменить. Отдел ЧР может побуждать руководство компании разрабатывать заявления о целях и ценностях, в которых ясно и четко говорится о том, что достижение конкурентного преимущества с помощью развития и эффективного использования уникальных ресурсов знаний и опыта является важной целью организации и что основная ценность – это достижение этой цели с помощью распространения знаний. Такие заявления могут быть риторическими, а могут воплощаться в реальность с помощью различных процессов. Эти процессы описаны ниже. Поддержание атмосферы приверженности и доверия Достижение приверженности – это попытка добиться от людей, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно усилить, развивая стратегию, которая включает реализацию программ общения, обучения и повышения квалификации, инициативы по повышению вовлеченности и «собственности» и внедрение процессов управления показателями труда и вознаграждением. Развитие в организации атмосферы доверия означает создание доверия между руководством и работниками в качестве основы для поощрения доверительных отношений между отдельными работниками и группами. Вероятнее, что работники будут доверять руководству, если его действия справедливы, законны, последовательны и прозрачны, а также, если оно выполняет свои обещания. Развивать доверие между руководством и работниками сложно, но все-таки возможно. Создать же доверие работников друг к другу невозможно, а оно важно для распространения знаний. Этому способствует формирование атмосферы доверия в организации, в остальном это вопрос развития социального капитала. Следует создать работникам такие условия, чтобы они должны были работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Таким образом, работники будут видеть, что ценность распространения знаний в том, что оно помогает достигать общих, одобренных целей. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд. Кроме того, доверие можно повысить, если обмен знаниями является само собой разумеющимся, что и происходит на форумах, конференциях и т. п. Диалог происходит между людьми, которые хотят установить связь друг с другом, и возможности для этого имеются в культуре сотрудничества, творчества и адаптации. Построение и развитие организаций Отдел ЧР может содействовать эффективному управлению знаниями, проводя консультации по вопросам построения, основанных на процессах организаций. В таких организациях главное внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим границы между отделами. Эти организации в большой степени опираются на сети социальных взаимоотношений и межфункциональные или междисциплинарные проектные и целевые группы, а знания являются основной составляющей деятельности. Кроме того, выявляются и поощряются «сообщества практиков», которые, по определению Уенджер и У. Снайдер [Wenger and Snyder, 2000], представляют собой «группы работников, неформально объединенных общими профессиональными знаниями и любовью к своей организации». Такие сообщества важны, потому что именно внутри них создаются и распространяются многие неписаные знания организации. Определяя роль, которую будет играть деятельность по построению организации, необходимо подчеркнуть общность знаний в качестве как ответственности (сфера ключевого результата), так и компетенции (ожидаемый образ поведения). Таким образом, общность знаний может стать признанной частью структуры, а следовательно, и культуры организации. Деятельность по развитию организации может быть сосредоточена на построении команды внутри сообщества практиков, при этом особое внимание будет уделено процессам взаимодействия, коммуникации и участия. Целью этой деятельности должно быть формирование культуры «совместного владения» знаниями. Ресурсы Отдел ЧР может способствовать управлению знаниями, проводя консультации по вопросам привлечения и сохранения работников, имеющих необходимые навыки и способности, в том числе работников, которые демонстрируют поведение, необходимое в культуре общности знаний. Это подразумевает необходимость разработать структуру аспектов компетентности, которую можно использовать в процессе найма и развития работников. Она должна содержать идею совместного пользования знаниями как ключевого способа поведения. Этот аспект компетентности можно определить как «стремление добровольно и в полной мере делиться знаниями с другими членами сообщества». На собеседованиях кандидатов следует спрашивать о подходе по отношению к общности знаний в организациях, где они работали до сих пор. Подобные вопросы способствуют выяснению ожиданий, как части психологического контракта. Центры оценки тоже могут давать задания и тесты, выявляющие склонность и способность делиться знаниями. Сохранение квалифицированных работников – это вопрос обеспечения благоприятной рабочей среды и мотивации как материальной, так и нематериальной.