Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве

Вид материала

Фрагмент таблицы, отражающей показатели управленческого потенциала строительной организации
Показатели использования управленческого потенциала
Диагностика – анализ состояния системы
Разработка системы проектно-ориентированного управления
Внедрение проекта

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Фрагмент таблицы, отражающей показатели управленческого потенциала строительной организации

Показатели использования управленческого потенциала
1. Коэффициент опережения ПТ над ростом средней заработной платы (К_пт/зп)	Характеризует экономию или перерасход фонда заработной платы	I_пт К_пт/зп =  (max) I_зп
2. Коэффициент соответствия фактического уровня образования каждого работника административно - управленческого персонала (АУП) занимаемой должности (К^АУП_с)	Отражает качественный состав АУП	Оценивается по 5-ти бальной шкале путем сравнения фактического уровня образования каждого работника АУП и необходимого уровня по должностной инструкции. Общий К^АУП_с рассчитывается как среднеарифметическое от полученных баллов (max)
3. Коэффициент соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ (К^р_с)	Характеризует тарифно-квалификационный состав рабочих	Т_рч К^р_с =  (max) Т_рт
4. Коэффициент текучести кадров (К_тек)	Показывает неплановое движение рабочей силы	Ч_{сж, пр} К_тек =  (min) Ч^ср_р
5. Стаж руководителей и специалистов	Характеризует качественный состав ИТР и рабочих	Оценивается по 5-ти бальной шкале: 5 б. – более 20 лет; 4 б. – от 10 до 20 лет; 3 б. – от 5 до 10 б; 2 б. – менее 5 лет
6. Интенсивность управленческого труда	Характер и количество выполняемых управленцем работ	Оценивается по 5-ти бальной шкале: 5 б. – Существенно превышает должностную инструкцию; 4 б. – Несколько превышает должностную инструкцию; 3 б. – Соответствует должностной инструкции; 2 б. – Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции; 1 б.- Существенно ниже, чем в должностной инструкции

Главная трудность состоит в определении эталонных значений показателей потенциалов, т.к. огромное влияние на них оказывает специфика отрасли, этап жизненного цикла организации, ограничения государственного регулирования.

Потенциал конкурентоспособности имеет значение для любой компании, разрабатывающей стратегию роста, стремящейся стать лидером на рынке.

6. Разработаны организационные модели управления развитием конкурентоспособности предпринимательских структур, в которых в качестве критериальных используются статистические показатели их управленческого, производственного, инновационного, экономического, и маркетингового потенциалов.

Рассмотренные методики и модели диагностики, мониторинга и оценки потенциала конкурентоспособности позволяют разрабатывать проекты по постоянному развитию конкурентоспособности организации задействуя все потенциалы предпринимательской структуры, наиболее значимым из которых является управленческий потенциал

Развитие управленческого потенциала организации также целесообразно рассматривать в динамике, по этапам жизненного цикла, это служат ориентиром для руководства, распределении усилий и ресурсов на поддержание и развитие конкурентоспособности компании.

Современный уровень развития управленческих технологий, в частности проектное управление, позволяет создать систему информационной поддержки проектов, служащую основным элементом управленческого потенциала любой организации, определяя узкие места на каждом этапе жизненного цикла, используя организационный инструментарий и методы проектного управления. Проектное управление поможет не только оптимизировать величину и структуру бюджетов, но и проектировать развитие конкурентного потенциала организации.

В зависимости от этапа жизненного цикла существует ряд приоритетных направлений в управлении строительной организацией, которые учитывают экономические и организационные особенности его функционирования. Каждый этап развития организации имеет критические точки, при достижении которых система управления им должна войти в новое качество достижения определенного уровня конкурентоспособности за счет показателей роста объема продаж и более эффективного использования имеющихся ресурсов. Сущность методики состоит в том, что на каждом этапе жизненного цикла организации проводится диагностика и оценка уровня конкурентоспособности, где в дополнение к традиционному подходу, исследуется эффективность использования всех потенциалов организации.

Для максимально полного использования управленческого потенциала организации, достижения организацией уровня абсолютной конкурентоспособности необходимо проведение постоянного мониторинга стратегических, тактических, оперативных и иных управленческих целей влияющих на их конкурентоспособность. Система управления формируется в каждой организации с учетом десятков факторов внутренней и внешней среды.

Для принятия управленческих решений по обеспечению устойчивого развития организации на основе мониторинга показателей ведется разработка проектов по их повышению. Каждый проект предполагает разработку мероприятий увеличивающих конкурентоспособность организации. Это могут быть проекты связанные как с показателями, характеризующими финансово-хозяйственную деятельность строительной организации и оказывающих непосредственное влияние на его конкурентоспособность, так и с показателями по совершенствованию системы управления всей организации и ее подсистем: маркетинга, производства, инноваций и др.

Управление проектами на ранних этапах ЖЦО - это разработка проектов бизнес-идеи, под них ведется проектирование новой организации, критериями в данном случае могут служить :

рост производительности труда,
постоянство кадрового состава;
эффективность работника, определяемая как доход на одного работника либо показатель добавленной стоимости на одного работника (эти показатели целесообразны, если бизнес не претерпевал радикальных изменений).

Проект позволяет оценить выгодность и осуществимость идеи:

установление хозяйственных связей с предприятиями и организациями инфраструктуры (энергия, вода, недвижимость, банки и др.), с поставщиками и потребителями;
выход на проектные мощности, а при наличии рынка расширение производства;
наличие рыночных ограничений, свободные средства организация может направить на инвестиции, в том числе на учреждение новых организаций в выгодных отраслях хозяйства.

Кризисные явления изучаются, анализируются и при положительной оценке на возможность решения проблем, разрабатываются и осуществляются проекты по устранению причин, порождающих кризис и ведущих к потере конкурентоспособности организации. Если антикризисные действия не приносят эффекта и долги организации государству или кредиторам превышают законные пределы, суд объявляет организацию банкротом. Ликвидационная комиссия описывает, оценивает и распродает имущество, рассчитывается с претензиями в пределах возможности и оганизация ликвидируется, в т.ч. выводится из реестра. Если социальный ущерб от банкротства организации невелик, то в экономическом плане банкротство есть способ излечения и избавления экономики от больных неэффективных организаций. Персонал и часть средств переходят в другие более эффективные организации в прогрессирующих отраслях хозяйства.

В практике анализа деятельности не конкурентоспособных организаций, как правило, преобладает упрощенный и часто односторонний подход. Изучается прежде всего динамика финансовых показателей, история нарастания кредиторской задолженности и оцениваются возможности ее погашения. Между тем финансовые взаиморасчеты организаций базируются на отлаженности функционирования всех подсистем управления: технологии и организации производства, состояния снабжения и сбыта, влияния конкурентов, инвестиционной и инновационной активности и т.д.

Одним из серьезных конкурентных преимуществ для организации является внедрение современных эффективных технологий управления, к которым, безусловно относится проектное управление.

Методические рекомендации по созданию и внедрению проектно-ориентированного управления организацией включают в себя 10 этапов, которые можно отразить в схеме (рис.8.):

ЭТАП	Содержание этапа		РЕЗУЛЬТАТ

Диагностика – анализ состояния системы	1. Подготовка организационных документов		Организационная документация

	2. Диагностика бизнес-процессов существующей системы управления			Отчет о проблемах и возможностях улучшения процессов

Разработка системы проектно-ориентированного управления	3. Формирование Глоссария для проектного управления		Глоссарий терминов для проектного управления

	4. Разработка стандартов документации для проектного управления			Регламенты, корпоративные стандарты, рекомендации Положения об отделах Должностные инструкции

	5. Разработка шаблонов документов			Шаблон Устава проекта Шаблон Плана управления проектом Другие документы

	6. Установка необходимого информационного обеспечения			Система информационного обеспечения проектно-ориентированного управления организацией

	7. Разработка инструкций	Инструкции пользователей

Внедрение проекта	8. Внедрение новых бизнес процессов. Обучение сотрудников Пилотная эксплуатация		Курсы по использованию информационных технологий Курсы по использованию шаблонов Корпоративного стандарта

	9.Методологическая поддержка и аудит		Постоянное улучшение и управление знаниями
	10.Создание системы управления проектами		Разработка новой ОСУ Новые должностные инструкции и положения Обучение сотрудников Проведение аттестации

Рис. 8. Этапы разработки и внедрения проектного управления

В результате проведенного факторного анализа были выявлены особенности содержания управления потенциалом конкурентоспособности для каждого этапа ЖЦО:

для исследовательского этапа – это экономический анализ и определение целевого рынка;
для этапа продвижения продукции на рынке - работа с потенциальными заказчиками и инвесторами, реклама, пиар;
для этапа роста - расширение ассортимента, активное продвижение товара и поиск новых каналов сбыта;
для этапа зрелости - маневренность цен, улучшение качества работ и характеристик продукции;
для этапа спада - реорганизация аппарата управления, формирование нового имиджа и интенсивная напоминающая реклама.

Оценка перечисленных факторов чаще всего не производится, однако именно ими руководствуются при внедрении проектно-ориентированного управления. Каждый этап проекта по формированию системы проектного управления подразумевает создание командой проекта новой системы управления, основанной на принципах проектного управления.

Использование статистических методов и показателей при диагностике потенциала конкурентоспособности обусловлено той ролью, которую играет математическая статистика в оценке деятельности организации. Комплексный подход к оценке потенциала конкурентоспособности обеспечивает высокий уровень достоверности количественных и качественных значений при расчете показателей.

Для формирования такой информационной базы необходима разработка современной системы показателей потенциала конкурентоспособности организации, основанной на использовании методов и показателей статистики, которая позволяла бы наиболее полно и точно отражать процессы, происходящие на рынке товаров и услуг, так как без этого невозможно проведение достоверного и качественного анализа процессов, складывающихся на рынке под воздействием конкуренции, а, следовательно, и обеспечение эффективной организации управления изменением конкурентоспособности.

Основные задачи управления ростом конкурентоспособности, стоящие перед строительными организациями основываются на статистических и других данных, позволяющих:

1. Изучить состояние и развитие потребительского спроса на рынке строительной продукции, что предполагает анализ конъюнктуры рынка, уровней монополизации и конкуренции, исследование деловой активности, оценка экономического риска.

2. Проанализировать процессы реализации строительной продукции и услуг. Это позволит не только охарактеризовать процесс удовлетворения спроса потребителей в строительной продукции, но и обеспечить получение информации, необходимой для изучения и прогнозирования спроса, состояния и развития рынков.

4. Оценить коммерческие риски статистическими методами, используя набор статистических методов анализа целесообразности затрат, метода экспертных оценок и т. д.

5. Анализировать финансы строительных организаций, т.е. систему показателей, характеризующих конечные финансовые результаты их деятельности, а также показателей формирования и распределения прибыли, дохода, уровня рентабельности (доходности), финансового состояния.

6. Определить оптимальность трудовых затрат строительных организаций с учетом факторов, влияющих на производительность труда и его качество.

7. Изучить формирование и использование прибыли, которые характеризуются показателями рентабельности, а также системой экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности (прибыли, рентабельности, ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и др.).

8. Проводить анализ рыночных цен. Анализ уровня и структуры цен на строительную продукцию, их соотношения, динамики, вариации и эластичности. При анализе структуры рыночных цен исследуется механизм образования прибыли, а поведение рыночных цен и тарифов предполагает также оценку их влияния на уровень конкуренции, размах конкурентной борьбы.

9. Оценивать и анализировать инвестиции. Это одно из глобальных направлений статистического изучения инновационного развития строительных организаций.

10. Исследовать инфраструктуру строительных организаций, материально-технической базы производства. Возникает необходимость изучения поставщиков и партнеров бизнеса, оценки и анализа эффективности управления, а также маркетинга и их влияния на конкурентоспособность строительной организации.

11. Изучать труд и трудовые затраты, т. е. анализировать численность, состав и динамику трудового контингента, рынка труда, занятости и оплаты труда работников строительной отрасли.

12. Проводить анализ эффективности бизнес-процессов. Такой анализ предполагает сопоставление конечных результатов с произведенными затратами, анализ показателей издержек обращения, прибыли и рентабельности, налогообложения, эффективности затрат труда, его качества и влияния на прибыль, эффективности использования основных и оборотных средств, степени удовлетворения спроса и качества обслуживания, а также изучение влияния всех перечисленных факторов на формирование конкурентоспособности строительной организации.

В соответствии с рассмотренными выше задачами диагностики и мониторинга потенциала конкурентоспособности, его оценка осуществляется при помощи системы статистических показателей, эти показатели находятся в неразрывной взаимосвязи и единстве, но в то же время отражают различные стороны функционирования организации.

Такая система показателей может быть представлена в виде следующих групп.

1. Показатели, характеризующие тип рынка и процессы купли-продажи;

2. Показатели экономики и финансов;

3. Показатели инвестиций;

4. Показатели рыночных цен на строительную продукцию и услуги;

5. Показатели логистики;

6. Показатели инфраструктуры;

7. Показатели статистики труда;

8. Показатели эффективности коммерческой деятельности.

Такова развернутая система показателей, формирующая статистику конкурентоспособности строительных организаций. Система показателей статистики базируется на категориях и законах экономической теории, что обеспечивает ее научную обоснованность и надежность.

Приведенная система показателей в целях исследования потенциала конкурентоспособности с учетом статистики дает богатый материал для их анализа. В условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка число показателей, характеризующих конкурентоспособность, сокращается, они унифицируются, некоторые из них получают новое экономическое содержание, часть за ненадобностью отмирает, все большее значение приобретает разработка обобщающего показателя измерения конкурентоспособности.

Классификацию показателей статистики, можно взять за основу определения потенциалов конкурентоспособности организации. Нами выделены пять основных потенциалов, в оценке которых используются показатели статистики. В результате получилась стройная система показателей потенциала для мониторинга и диагностики конкурентоспособности.

Результаты практического применения рекомендаций в строительных организациях представлены на графике (рис.9):

Рис. 9. Значение показателей деятельности строительных организаций после реализации организационных проектов

Разработка моделей развития потенциала конкурентоспособности на основе статистической методологии и методик, одно из непременных условий познания конъюнктуры рынка, тенденций спроса и предложения и их прогнозирования, принятия оптимальных решений на всех уровнях управления, ведущих к росту конкурентоспособности организации.

Blog

Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве