Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве

Вид материала

Классификация методов оценки конкурентоспособности организаций
Применимость общих и специальных методов анализа и оценки конкурентоспособности в организационных проектах

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

3. Сформированы методические подходы к диагностике потенциала конкурентоспособности предпринимательской структуры на основе показателей ее потенциалов на этапах жизненного цикла. Указанные показатели формируются по результатам мониторинга хозяйственной деятельности строительной организации в рамках граничных значений финансовой, структурной и динамической конкурентоспособности организации.

В задачу системы диагностики организации входит не только распознавание надвигающейся потери конкурентоспособности, но и процедура мониторинга потенциала конкурентоспособности - непрерывного процесса фиксации результатов деятельности и сравнение их с запланированными показателями. Она требует более глубокого и детального анализа факторов конкурентоспособности (элементов структуры потенциалов организации), прогнозирования изменения состояния внешней и внутренней среды, составления сценариев развития конкурентоспособности (экономики организации), выявления и использования внутренних резервов.

В связи с этим, одним из основных инструментов приращения лидерских позиций на рынке становится эффективный алгоритм мониторинга потенциала конкурентоспособности с выделением методических основ, необходимых для разработки и дальнейшей реализации проектов по оптимальному использованию потенциалов организации, направленных на максимизацию результатов деятельности и улучшение конкурентного статуса. Предложенная автором схема мониторинга конкурентоспособности включает в себя пять этапов (рис. 3):

Решение проблемы разработки и внедрения алгоритма эффективного мониторинга, на наш взгляд, сводится к решению следующих задач (Рис.5):

определение массива данных, обуславливающих эффективное использование потенциалов организации;
разработка системы сбора и обработки первичной и вторичной информации;
определение периодичности сбора данных для информационных категорий различных потенциалов;
разработка конечного количества показателей, факторов и индикаторов;
интерпретация результатов мониторинга;
придание результатам мониторинга прикладного характера для разработки проектов.

Мониторинг потенциала конкурентоспособности можно рассматривать с двух точек зрения: как постоянное наблюдение за процессом изменения потенциала конкурентоспособности с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям; и как наблюдение, оценку и прогноз состояния конкурентной среды в связи с деятельностью организации на рынке.

Наиболее полное определение мониторинга потенциала конкурентоспособности включает, контроль, систематическое наблюдение, слежение за изменением, механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями потенциалов организации и их изменением с оценкой размеров и причин отклонений, а также управление ими путем принятия своевременных мер (разработке проектов) по информированию руководства о возможности наступления неблагоприятных, критических или недопустимых изменений конкурентоспособности.

Однако, для целей исследования, мониторинг определяем как непрерывное получение и документирование (занесение в электронную базу данных) достоверной, всесторонней, объективной и актуальной информации, то есть накопление фактов, характеризующих исследуемый объект; оценку и системный, систематический анализ этой информации; выявление отклонений от заданных показателей развития объекта и их причин; разработку проектов по их устранению или по пересмотру заданных показателей, а также прогнозирование конкурентоспособности.

Следовательно, мониторинг является универсальным инструментом управления процессами изменения потенциала конкурентоспособности с учетом изменений, протекающих в экономике, экологии, обществе, политике, и участниками экономических отношений, возникающих между всеми субъектами экономических отношений.

Конечной целью мониторинга потенциала конкурентоспособности является управление проектами изменений, возникающих в связи с отклонениями от намеченной стратегической цели организации, на каждом этапе ее жизненного цикла.

Объектом мониторинга потенциала конкурентоспособности становится процесс, состояние изменчивости, подвижности, динамичности, которые требуют управляемости со стороны субъекта мониторинга.

В качестве субъекта мониторинга выступает руководство организации или команда проекта, в зависимости от уровня и объекта мониторинга.

В настоящей диссертационной работе под объектами мониторинга понимается потенциал конкурентоспособности организации, включающий в себя потенциалы: управленческий, маркетинговый, производственный, финансовый, инновационный,, а под субъектами – система управления организацией (управленческая команда организации, возглавляемая генеральным директором).

В данном конкретном случае объект мониторинга можно представить в виде системы взаимосвязанных факторов и инструментария, за счет которого и достигается определенный конкурентный статус хозяйствующего субъекта.

4. На основе разработанных экономико-математических моделей управления развитием конкурентоспособности предпринимательских структур, имеющих прогностическую направленность, разработан алгоритм внедрения проектного управления в строительной организации.

С позиций создания организационно-экономического механизма проектного управления конкурентоспособностью организации (как и любой экономической системы), основанного на мониторинге соответствующих показателей, методы оценки целесообразно рассматривать и отбирать по критерию возможности использования формализованных процедур. В связи с этим, методы оценки конкурентоспособности на основе теорий сравнительных преимуществ, равновесия и факторов производства и др., хотя и могут использоваться в отношении организаций и отраслей экономики, все же имеют существенные ограничения в своем применении, в равной степени это относится и к рассмотрению большинства качественных методов оценки конкурентоспособности, основанных на построении матриц. В диссертации рассматриваются различные методы оценки конкурентоспособности, классификация которых приведена в таблице 4.

Таблица 4

Классификация методов оценки конкурентоспособности организаций

Метод оценки	Характеристика
1	2
Дифференциальный	Основан на использовании единичных показателей
Комплексный	Основан на определении единого обобщенного показателя
Смешанный	Основан на использовании обобщенного и единичных показателей
Аналитический	Основан на использовании аналитических зависимостей для определения оценочных показателей
Параметрический	Основан на количественном и качественном описании оцениваемых свойств конкурентоспособности с использованием параметров и установлении взаимосвязей между оцениваемыми и сравниваемыми параметрами
Экспертный	Основан на учете мнений и суждений экспертов. Социологические и рейтинговые методы являются разновидностями данного метода
Статистический	Основан на сборе и обработке статистической информации для получения значений оценочных показателей
Комбинированный	Основан на использовании сочетания различных методов (аналитического, параметрического, экспертного и др.)
Матричный	Оценка основана на использовании матриц SWOT- анализа, Бостонской Консалтинговой Группы, Мак-Кинзи-7S и др.)
Графический	Основан на использовании графиков, как правило, многоугольных (шестиугольника, восьмиугольника, радара, и т.п.)
Тождественный	Основан на способах определения уровня качества и/или конкурентоспособности товара и отождествлении результатов оценки с конкурентоспособностью организации
Теории эффективности	Основан на использовании комплексных показателей эффективности (производственные, финансовые, сбытовые) организаций - конкурентов
Интегральный	Основан на использовании комплексного метода, объединяющего все оцениваемые показатели

Эти методы лежат в основе методик по диагностике и мониторингу конкурентного потенциала на всех этапах жизненного цикла организации.

Среди рассматриваемых экономико-математических методик и моделей можно выделить метод «Шесть сигма», который изначально позиционировался как совершенствование процессов создания системы качества. Система качества "Шесть сигма" - это определенный подход к совершенствованию бизнеса. Направлен он на выявление и устранение ошибок или дефектов в бизнес-процессах. Компании, внедряющие эту систему, основываются не на том, что "всегда делали так, и всем нравилось", а на достоверных данных анализа потребностей клиентов (их жалоб, исследований рынка и пр.).

Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий, с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход является широким, и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды, т.е. совершенствования управленческого потенциала организации.

Требование повышения конкурентоспособности организаций определяет необходимость обеспечения их быстрой реакции на изменение рыночного спроса, задачи ускоренного освоения выпуска новой и востребованной рынком продукции, всемерного сокращения времени выполнения заказа потребителя, обеспечения высокой надежности поставок.

Реализация этих требований обуславливает задачу формирования принципиально новых организационных условий, пересмотра традиционных подходов к организации и управлению производством, перехода к инновационным методам управления.

В конкурентоспособности как объективной экономической категории находят отражение экономические, научно-технологические, производственные, управленческие, маркетинговые возможности организации. А выражаются эти возможности в товарах (продукции), противостоящих конкурирующим аналогам. Производство и реализация конкурентоспособной продукции - обобщающий показатель конкурентоспособности организации, ее способности эффективно использовать управленческий, финансовый, производственный, инновационный и маркетинговый потенциалы.

Исходной информацией для проведения оценки конкурентоспособности являются численные значения частных показателей. После их определения проводится расчет интегрального показателя. Поскольку частные показатели потенциалов имеют различные единицы измерения и разную значимость, простое их сложение является неправомерным. Их необходимо предварительно подвергнуть определенным преобразованиям.

Сначала показатели должны быть переведены из натурального масштаба в единый, так называемый стандартизированный масштаб. Показатель в стандартизированном масштабе представлен не абсолютной величиной, а степенью отклонения от среднего (по всей совокупности объектов оценки) значения. Расчет показателей в стандартизированном масштабе производится по формуле:

(1)

где П_с - индивидуальное (по определенному объекту оценки) значение показателя в стандартизированном масштабе;

П_н - индивидуальное значение показателя в натуральном масштабе;

- среднее (по всем объектам) значение показателя в натуральном масштабе;

σ - среднеквадратичное отклонение индивидуальных значений показателя от среднего значения.

Это отклонение находится по формуле:

(2)

где n – количество объектов оценки.

Вторым этапом преобразования является определение сравнительной значимости каждого частного показателя. Это определение осуществляется с помощью метода экспертных оценок. Наиболее удобной для данного случая его разновидностью является метод попарных сравнений показателей. Смысл всей этой процедуры состоит в преобразовании качественных характеристик в количественные данные, которые могут претендовать на объективность.

Завершающей операцией оценки является определение обобщающего показателя конкурентоспособности. Его расчет производится по формуле:

(3)

где П_о - обобщающий показатель конкурентоспособности;

П_с,i – значение i-го показателя

З_i – коэффициент значимости i-го показателя;

n – количество частных показателей.

Несомненным достоинством оценочной системы является единый для всех случаев, логически стройный и простой в понимании набор оценочных показателей.

В любой организации должна разрабатываться определенная стратегия в сфере конкурентоспособности, предусматривающая меры по всей производственно-хозяйственной деятельности. Стратегии зависят, в свою очередь, от конкретных и перспективных задач. Но главная их задача - обеспечение своим товарам (продукции) рыночных преимуществ перед товарами-конкурентами.

Превосходство над конкурентами может быть достигнуто за счет полного использования конкурентного потенциала организации: "превосходства в умении" и "превосходства в ресурсах". Первое достигается умелой работой административной команды, маркетологов, технологов. Это может выражаться в своевременном и эффективном использовании маркетинга; в умении планировать и осуществлять работу по сбыту продукции; в применении передовых технологий. Ресурсы, определяющие достижение преимуществ в конкуренции, могут быть следующими: финансы; кадровый состав и его квалификация; малозатратные производственные возможности; доступ к сырью и материалам; наличие и использование различных форм производственного, коммерческого, научно-технологического сотрудничества.

Перечисленные преимущества перед конкурентами позволяют организации предлагать на рынке продукцию лучшего качества или по более низким ценам, что укрепляет его рыночные позиции, делает возможным получение прибыли, превышающей средний уровень.

5. Сформирована система проектного управления развитием потенциала конкурентоспособности, включающая ресурсы, методы и инструменты воздействия на развитие конкурентоспособности, определены ее компоненты, условия их выделения, оценки на каждом этапе жизненного цикла организации.

Новизна и недостаточная изученность объекта исследования – потенциала конкурентоспособности свидетельствуют в пользу использования качественных и количественных методов сбора и анализа информации, поскольку они позволяют сформировать целостное восприятие объекта, изучить его элементы, а также систему взаимоотношений между ними. Однако предмет исследования предполагает выявление закономерностей развития исследуемых систем на различных этапах организационного развития, что базируется на основе обобщения опыта совокупности организаций, типизации ситуаций и объектов. Информация о предмете исследования предполагает необходимость сбора информации с помощью специально организованного обследования, основу которого составляют данные анкетирования руководителей организаций различных сфер и областей деятельности, находящихся на разных этапах жизненного цикла.

В основе рассматриваемой концепции управления ростом конкурентоспособности организации лежит теория жизненного цикла и теория циклов развития организации (организационного развития). Теория жизненного цикла предполагает различный уровень конкурентоспособности организации на каждом этапе ее развития.

Кризис конкурентоспособности заставляет строительные организации искать резервы ее повышения, максимально использовать существующий потенциал для перехода на новую стадию развития. Если использовать теорию жизненных циклов и рассматривать изменение конкурентоспособности по этапам жизненного цикла (развития организации), то можно проследить изменение конкурентоспособности по этапам цикла. На первом этапе конкурентоспособность организации не высокая, по мере ее развития конкурентоспособность растет.

Предположение (гипотеза) о связи конкурентоспособности и потенциалов строительной организации на каждом этапе ее развития лежит в основе исследования. Чем полнее используется имеющийся потенциал, тем больше у организации шансов повысить свою конкурентоспособность, а разработка и реализация проектов, направленных на более полное использование потенциалов организации позволит управлять ростом ее конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности существуют самые разнообразные методики, каждая из которых, безусловно, важна, но не дает исчерпывающей оценки конкурентоспособности организации (КСО).

Оценка КСО через финансовые показатели должна дополняться показателями маркетинговой деятельности, организационного развития, соответствующих этапу жизненного цикла строительной компании, что дает более полную картину ее конкурентного положения на рынке, поскольку конкурентоспособность зависит от огромного количества факторов как контролируемых, так и не контролируемых, которые складываются в конъюнктуру рынка. Рассматривая процессы мониторинга конкурентоспособности можно определять направления движения компании, разрабатывать соответствующую стратегию и тактику, которая проявляется в разработке и реализации проектов, направленных на изменения внутри организации. Огромное количество методик диагностики и оценки конкурентоспособности организации западных исследователей позволяет использовать в российской практике лучшие элементы с учетом отечественной специфики.

Для того чтобы определить уровень конкурентного потенциала необходимо провести диагностику компании, и определить уровень потенциалов «как есть» чтобы разработать «как должно быть» с помощью проектов развития. Используя существующие методы и модели оценки конкурентоспособности и потенциалов организации можно определить текущее состояние конкурентоспособности.

Среди известных моделей оценки используются такие модели как матричные методы, в частности радар конкурентоспособности, матрица БКГ, «Матрица возможностей по товарам и рынкам», модели Портера, конкурентного статуса по Ансоффу, «Матрица МакКинзи», матрица Томпсона-Стрикленда, матрица баланса жизненных циклов СЗХ и метод управления бизнес-портфелем, упрощенная матрица баланса ЖЦ и др. В таблице 5 представлены виды специальных методов анализа конкурентоспособности организации, на каждом этапе ее жизненного цикла.

Таблица 5

Применимость общих и специальных методов анализа и оценки конкурентоспособности в организационных проектах

Этап ЖЦО	Проекты	Используемые методы при оценке конкурентоспособности
Рождение	Создания компании Внедрение системы проектного управления	Интуитивные Экспертные Мозговой штурм SWOT-анализ
Рост	Внедрение программного обеспечения и автоматизации процессов учета, маркетинга, оперативного управления Создание систем безопасности, логистики	множественная регрессия; модель “затраты-выпуск”; сетевые модели; анализ сценариев; метод «Дельфи»; асимптотический анализ; SWOT-анализ и другие матричные методы
Зрелость	Внедрение системы риск-менеджмента, Системы менеджмента качества Оптимизации МТО Корпоративной системы управления Системы управленческого учета и бюджетирования	экстраполяция (аналитическое выравнивание, экспоненциальное сглаживание); эконометрическое моделирование; кибернетическое моделирование; стохастическое моделирование анализ воздействий; анализ перекрестного воздействия; дедуктивный анализ (оценка нового ассортимента); анализ баланса сил заинтересованных групп
Спад	Реструктуризации Ликвидации Диверсификации	метод «Дельфи»; анализ сценариев; SWOT-анализ и другие матричные методы

В результате использования этих методов могут быть получены данные о зависимости факторов конкурентоспособности управленческого потенциала на этапах жизненного цикла строительной организации, (см. рисунок 6).

Рис. 6. Значение управленческого потенциала по этапам жизненного цикла строительной организации

Проведенный опрос руководителей компаний, осуществляющих промышленное строительство позволил сделать вывод о значимости каждого потенциала организации на этапах жизненного цикла, определяющих их конкурентоспособность. Результаты опроса представлены на рисунке 7.

Рис.7. Значение потенциалов строительной организации по этапам ее жизненного цикла

Таким образом, можно сделать вывод о наибольшей значимости управленческого потенциала практически на каждом этапе жизненного цикла строительной организации. Осуществляя постоянный мониторинг своих ключевых показателей по потенциалам организации, она может избежать потери конкурентоспособности.

Современные программные средства позволяют осуществлять мониторинг в режиме реального времени, он-лайн, своевременно выявлять проблемные точки (показатели), влияющие на снижение конкурентоспособности. В работе предлагается использовать стандартную программу Microsoft Excel, где в алгоритме осуществляющем обработку информации используются три статистических метода. С помощью корреляционного анализа, дисперсионного анализа, а также анализа рядов динамики происходит выравнивание (аппроксимация) ряда динамики с помощью метода наименьших квадратов, что позволит отыскивать уравнения кривой, которая наиболее точно отражала бы основную тенденцию изменения уровней в зависимости от времени. Фрагмент таблицы отражающей показатели управленческого потенциала строительной организации представлен в таблицы 6.

Таблица 6

Blog

Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве