Учетова ирина Сергеевна управление организацией с применением инструментария контроллинга

Вид материала

Автореферат

Содержание Этап информационного проектирования управленческого учета. Этап развития организационной структуры управления предпринимательскими рисками Третья группа проблем Таблица 5 – Данные о минимальной стоимости внедрения методики в организациях полиграфии (собственными силами) Номер организации/ Формула для расчета Таблица 6 – Сравнительный анализ данных до и после внедрения методики в организациях полиграфии Наименование показателя/Год/Номер организации Таблица 7 – Дисконтирование будущих денежных потоков в организациях полиграфии В заключении Основные результаты диссертационного исследования, полученные автором Публикации по теме диссертационной работы 2.Учетова, И.С.

Подобный материал:

• Храмей Ирина Сергеевна Выполнил преподаватель : Храмей Ирина Сергеевна Костанай қаласы, 69.17kb.
• Телегина Ирина Петровна 018(1) Управление персоналом подгруппа №1 Глухова Евгения Сергеевна, 55.06kb.
• Телегина Ирина Петровна 018(1) Управление персоналом подгруппа №1 Глухова Евгения Сергеевна, 58.63kb.
• Задачи инвестиционного контроллинга. Функции контроллинга инвестиций. Классификация, 14.43kb.
• Бекмурза Нурбол, 81.96kb.
• Стэнли Янг системное управление организациейянг С. Системное управление организацией, 6260.5kb.
• Курсовой проект по дисциплине: «Управление организацией» на тему: «Управление организацией, 318.08kb.
• Малинникова Ирина Сергеевна (фамилия, имя, отчество студента) диплом, 1787.01kb.
• Развитие системы контроллинга на промышленном предприятии, 426.39kb.
• Формирование механизма производственного контроллинга на промышленных предприятиях, 372.67kb.

Объект затрат может также детализироваться вплоть до табельного номера конкретного сотрудника, участвовавшего в процессе возникновения затрат, относящихся на этот объект. Так, сформированный аналитический объект позволяет не просто оценить эффективность конкретного функционального блока, понесшего те или иные затраты, но и предоставляет дополнительные возможности для делегирования ответственности руководителям различных уровней, чтобы проследить эффективность работы менеджеров (в стоимостном выражении).

Таким образом, накапливая в системе информацию о затратах в разрезе соответствующих объектов, под каждым из которых понимается отдельный бизнес-процесс или операция, на основе модели «ABC-костинг» возможно не только оценить эффективность затратных центров организации, но также и осуществить контроль расходования денежных средств по направлениям и по конкретным ответственным лицам бизнеса.

Применение ABC-костинга особенно актуально в организациях со сложной спецификой деятельности, такой, как полиграфия. Поэтому предлагаем на первом этапе внедрения методики осуществить упорядочение ключевых функций, выделение центров ответственности и создание объектов и элементов затрат, в оценке которых будет выражена эффективность работы того или иного функционального блока или процесса и лиц, реализующих соответствующие функции, как это было описано выше.

Этап информационного проектирования управленческого учета. Предлагаем в созданном информационном центре осуществлять информационно-организационное моделирование процессов, проистекающих в других центрах ответственности, в том числе, и в первичном центре – центре затрат.

При информационно-организационном моделировании в центре затрат можно проследить и зафиксировать все основные операции и бизнес-процессы. В качестве структурирования в укрупненной форме информационных потоков, возникающих при реализации затратных бизнес-процессов в полиграфической организации, целесообразно воспользоваться методикой построения диаграмм потоков данных – DFD (Data Flow Diagrams), которая заключается в уточнении преобразований входных данных в выходные с определенным алгоритмом, а также идентификации отношений между работами.

Некоторые авторы на входе в центр затрат предлагают выделять центр закупок, что, на наш взгляд, актуально в полиграфической организации. Центр закупок — это разновидность центра затрат, этот центр несет ответственность за своевременное и достаточное снабжение организации необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов (в соответствии с бюджетом). Для того, чтобы осуществить моделирование информационных потоков в центре закупок полиграфической организации, необходимо построить диаграмму DFD для процессов этого центра (рис.4, рис.5).





Рис. 4. Описание процессов закупок в центре затрат




Рис. 5. Описание финансовых процессов в центре затрат


Сотрудник информационного центра ответственности детально описывает процедуру на каждом из представленных на диаграмме этапов, эти процедуры документируются и закрепляются в корпоративных положениях, обязательных для исполнения всеми сотрудниками организации.

Таким образом, любой процесс организации должен быть описан аналогичными процедурами, разрабатывать и контролировать исполнение которых будет информационный центр ответственности. И, несмотря на то, что с добавлением каждого нового центра ответственности происходит многократное увеличение числа операций в системе управленческого учета и в системе организации в целом (что требует дополнительного времени на обработку), внедрение информационного центра не увеличит, а скорее сократит время на анализ учетной информации и поможет многим процессам организации работать быстрее и эффективнее, а также поможет осуществлять регулирование и санкционирование всех процессов деятельности организации.

Этап развития организационной структуры управления предпринимательскими рисками. При построении системы управления рисками в организации полиграфии необходимо сочетать процессно-функциональный (1 этап) и структурно-информационный (2 этап) подходы. Также существует целый круг иных вопросов, к решению которых необходимо подходить обособленно в процессе организации деятельности по управлению рисками (определение организационной структуры, выбор методов преодоления рисков и т.п.).

Одним из инструментов менеджмента по управлению рисками сегодня является риск-менеджмент. Риск-менеджмент, или управление рисками (от англ. risk-management) – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

В целях управления предпринимательскими рисками полиграфической организации предлагаем организовать департамент риск-менеджмента на уровне центров прибыли и инвестиций. Необходимость такого предложения заключается в том, что в масштабах всей организации, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли, поэтому представляется, что в целях разграничения функций этих двух центров ответственности важно организовать их работу таким образом, чтобы существовало звено, в компетенцию которого входил бы детальный анализ и управление рисками деятельности организации. Таким звеном и является департамент риск-менеджмента, основной функцией которого является защитная функция, которая подразумевает анализ возможных рисков и поиск средств защиты от нежелательных последствий риска инвестирования прибыли. В функции департамента риск-менеджмента может входить распределение ресурсов организации по различным направлениям инвестирования (долгосрочное финансирование и рефинансирование сделок по продажам дорогостоящего полиграфического оборудования, продажи оборудования в долгосрочный кредит и т.п.).

Таким образом, качественно внедренная система риск-менеджмента в организации полиграфии поможет оптимизировать не только управляющие и другие бизнес-процессы, но и обеспечить безопасность реализации основной деятельности организации.

Предложенная автором методика управления полиграфической организацией на основе использования методологии и инструментария контроллинга, построенная на принципах модели учета затрат «ABC-костинг», позволяет оптимизировать бизнес-процессы управления организацией. Использование такой методики рекомендуется организациям со сложной спецификой деятельности, такой, как полиграфия. Однако авторская методика является универсальной и, в модифицированном виде, может быть адаптирована в организациях других видов деятельности.

Третья группа проблем заключается в предложении рекомендаций по применению инструментария контроллинга, в частности, управленческого учета, в деятельности организаций полиграфии с учетом институционального подхода к управлению такими хозяйствующими субъектами, а также в оценке рентабельности применения методики управления полиграфической организацией на основе инструментария контроллинга.

В связи с реализацией Правительством Российской Федерации программы приватизации организаций издательской и полиграфической деятельности в настоящее время важной тенденцией в развитии полиграфии является оптимизация бизнес-процессов административно-хозяйственной, финансовой и производственной деятельности путем внедрения новых методов управления. Считаем, что предложенная автором методика управления организацией с применением инструментария контроллинга способна решать такие задачи как в холдинговых структурах, так и в индивидуальных организациях полиграфии.

Несмотря на то, что основная цель применения описанной выше методики – обеспечение эффективности управления, необходимо также оценить рентабельность самого внедрения. Так как любой бизнес призван, в первую очередь, получать стабильный доход, то внедрение системы не должно быть убыточным проектом для инвестирования, в том числе, и в управленческие проекты. Более того, по данным независимых информационных агентств (в том числе, исследовательского агентства American Production and Inventory Control Society) при правильном, тщательно спланированном внедрении организации (в том числе, и полиграфические) могут добиться действительно значимых результатов: снижения операционных и управленческих затрат на 15%; экономии оборотных средств на 2%; уменьшения цикла реализации на 25%; снижения коммерческих затрат на 35%; уменьшения дебиторской задолженности на 12%; увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%; увеличения оборачиваемости материальных запасов на 30%; улучшения утилизации основных фондов на 30%.

Такие проекты, как реализация предложенной выше методики, по нашему мнению, должны быть обеспечены как минимум:

• расчетами денежных потоков;
  
• методами оценки эффективности инвестиционного проекта.
  

Для расчета денежных потоков при реализации данной методики предлагаем использовать широко известный метод дисконтирования будущих денежных потоков по формуле (1.1):

F_n = P*(1+r) ⁿ , ² (1.1)

где

P – настоящее значение вложенной суммы денег,

F – будущее значение стоимости денег,

n – количество периодов времени, на которое производится вложение,

r – ставка дисконтирования.

Для оценки рентабельности реализации проекта по предложенной методике могут использоваться следующие основные методики и показатели: методика совокупной стоимости владения и показатель TCO (равен полной сумме всех вложенных в проект средств); методика анализа эффективности затрат CBA (рассматриваются варианты работы как с внедрением, так и без внедрения проекта); показатель возврата инвестиций ROI (ROR, определяется отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций).

Таблица 5 – Данные о минимальной стоимости внедрения методики в организациях полиграфии (собственными силами)

Номер организации/ Данные для расчета	Масштаб производства (количество сотрудников, чел)	Наименование расхода	Формула для расчета	Комментарии и расчеты
Организация 1	1024	Расходы на работы по внедрению системы	V=M*W (+ M*W*F(N)) 3, где: M - количество человеко-месяцев, нужное для осуществления работ по внедрению (обычно от 4 до 6 человеко-месяцев), W - средняя стоимость 1 месяца работ (заработная плата сотрудников, задействованных в проекте), F - функции характеристики размера организации, служит "поправкой", позволяющей учесть в расходах усложнение задачи за счет величины размера организации и масштаба производства (в конкретном примере опускается)	Величина такого расхода находится в зависимости от размера организации. Стоимость внедрения зависит от того, как будет организовано внедрение (мы предлагаем внедрить силам своих сотрудников). Так, в 2008 г. средняя заработная плата одного сотрудника в месяц составляла 15 303 руб., т.о., учитывая масштаб организации, задействуем 10 сотрудников на 6 месяцев, итого: 60*15 303 = 918 180 руб. При совмещении одними и теми же сотрудниками обязанностей по внедрению и своих прямых обязанностей за весь период внедрения выплачивается премия 40% заработной платы. Т.е. итого 918 180+61 212 = 979 392 руб.
		Расходы на администрирование и сопровождение системы	Система внедряется своими силами, поэтому расходы на администрирование опускаются	В среднем составляют до 15-20% от стоимости внедрения (по данным экспертных оценок)
		Расходы на приобретение дополнительного оборудования, необходимого для внедрения и стоимость лицензий ПО и стоимость техподдержки	Из расчета, что в организации имеется 10 полностью оснащенных компьютерных машин, ПО разрабатывается силами штатного специалиста (зарплата штатного ИТ-специалиста учтена в расходах на работы по внедрению системы)	Исходят из расчета, что на одного сотрудника в современных условиях приходится техники примерно на 1500 долл. (в среднем ценовом диапазоне)
		Итого минимальная стоимость внедрения 1		979 392 руб.
Организация 2	128	Расходы на работы по внедрению системы	V=M*W (+ M*W*F(N))	3 сотрудника, 4 месяца, средняя заработная плата одного сотрудника в месяц в 2008 г. – 12 258 руб. Итого за весь период работ по внедрению 3*4*12 258 = 147 096 руб., премия 40% заработной платы. Т.е. итого 147 096 + 14 710 = 161 806 руб.
		Итого минимальная стоимость внедрения 2		161 806 руб.
Организация 3	53	Расходы на работы по внедрению системы	V=M*W (+ M*W*F(N))	2 сотрудника, 4 месяца, средняя заработная плата 1 сотрудника в 2008 г. – 9 756 руб. Итого за весь период работ по внедрению 8*9 756 = 78 048 руб., премия 40% заработной платы. Итого 78 048 + 7 805 = 85 853 руб.
		Итого минимальная стоимость внедрения 3		85 853 руб.
Организация 4	27	Расходы на работы по внедрению системы	V=M*W (+ M*W*F(N))	2 сотрудника, 2 месяца, средняя заработная плата одного сотрудника в 2008 г. – 11 527 руб. в месяц, премия 40% заработной платы, стоимость внедрения составит 55 330 руб.
		Итого минимальная стоимость внедрения 4		55 330 руб.

В таблице 5 представлены данные о реализации предложенной методики в полиграфических организациях трех типов по критерию масштаба производства: крупные (более 500 человек), средние (от 100 до 500 человек) и две группы мелких (от 50 до 100 человек включительно и до 50 человек). Оценку предлагаем производить по методике совокупной стоимости владения, т.к. данная методика оперирует наиболее точными и объективными данными финансово-хозяйственной деятельности организаций.

Полиграфические организации, по данным которых проводится расчет за период 2008-2010 гг., это: ОАО «Тверской полиграфический комбинат», ОАО «Калужская типография стандартов», ОАО «Арзамасская типография», а также типография ООО «Креус-С». Информация о финансово-хозяйственной деятельности этих организаций представлена на официальных Интернет-сайтах. Для удобства представления данных организациям присвоены индексы 1-4.

В таблице 5 представлена информация о минимальной стоимости внедрения предлагаемой методики собственными силами данных организаций в 2008 г. За основу расчетов взяты данные о величине средней заработной платы одного сотрудника организации в 2008 г., информация о премиях за совмещение обязанностей, а также период внедрения методики (в зависимости от масштабов организации) от 4 до 6 месяцев. Для организации 1 рассмотрим схему расчета стоимости внедрения подробно, для остальных организаций приведем основные данные для расчета и укажем непосредственно стоимость внедрения.

По данным таблицы 5 очевидно, что минимальная стоимость внедрения методики будет наименьшей в организации наименьшего масштаба (в данном случае, в организации 4). Определим, для какого типа организаций (крупных, средних или мелких) внедрение данной методики будет экономически целесообразным.

Так как при внедрении методики собственными силами в каждой организации все расходы связаны в основном с заработной платой и премиями сотрудникам управления, участвующим в проекте (экономисты, бухгалтеры, ИТ-специалисты, руководители бизнеса), то такие расходы, по большей части, можно определить, как управленческие. Однако в целях настоящего исследования предлагаем данные расходы распределить равномерно на период 2008-2010 гг. для того, чтобы определить соотношение прибылей от продаж с учетом внедрения (таблица 6).

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что внедрение методики наименее целесообразно в организации 3, так как даже по итогам всего 2010 года соотношение прибыли от продаж с учетом стоимости работ по внедрению и прибыли от продаж, полученной по факту, составляет только 64%. Согласно приведенной выше градации, организация 3 относится к мелким организациям. Однако в данном случае экономическая неэффективность, прежде всего, не с масштабами организации, а со структурой управленческих расходов (с низкой рентабельностью продаж).

Так, доля расходов на работы по внедрению в каждом из периодов 2008-2010 гг. (27 тыс. руб.) составляет менее 1% от общей величины управленческих расходов.


Таблица 6 – Сравнительный анализ данных до и после внедрения методики в организациях полиграфии

Наименование показателя/Год/Номер организации	2008				2009				2010*
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
Управленческие расходы (с учетом стоимости работ по внедрению), тыс. руб.	-327	-54	-2946	-18	-327	-54	-3550	-18	-327	-54	-4082	-18
Прибыль (убыток) от продаж (с учетом стоимости работ), тыс. руб.	22396	7271	-158	2039	-15302	5111	369	2747	4756	2773	48	3104
Прибыль (убыток) от продаж фактическая, тыс. руб.	22723	7325	-131	2057	-14975	5165	396	2765	5083	2827	75	3122
Экономичность проекта, %	98,56	99,3	-	99	-	98,95	93,18	99,35	93,57	98,09	64	99,42

*Комментарии к таблице 6: принимаем, что каждая полиграфическая организация ожидает получения результата внедрения и оценивает его в различные периоды 2010 года (организация 2 – в 1-ом квартале, организация 1 – во 2-ом квартале, организация 4 – в 3-ем квартале, организация 3 – в конце 2010 г.).


В данном примере было допущено, что в 2008 г. расходы на заработную плату сотрудникам, участвующим во внедрении собственными силами, могут быть уже учтены в составе себестоимости или управленческих расходов с целью отражения их максимальной величины для оценки рентабельности внедрения. Даже при сохранении этого допущения, величина расходов на заработную плату сотрудникам в 2008 г. в составе расходов организации 3 должна составлять 78 тыс. руб. (или 2,65%) и 3 тыс. руб. – премии, тогда в последующие годы в состав управленческих расходов будет включаться только по 3 тыс. руб. на премии. Таким образом, в конце 2010 года управленческие расходы составят 4058 тыс. руб. вместо 4082 тыс. руб., а соотношение прибылей от продаж составит 96% против 64%. Однако с учетом убыточности организации по итогам 2008 г., а также большой доли управленческих расходов, не связанных с внедрением, считаем, что организации 3 не следовало бы внедрять методику в 2008 году, так как, несмотря на то, что внедрение методики может позволить значительно улучшить качественные показатели деятельности (в том числе, и оптимизировать структуру управленческих расходов), необходимо, прежде всего, улучшить финансовое состояние организации.

По данным организаций 1,2 и 4, несмотря на то, что результат от внедрения оценивается не по итогам всего 2010 г., можно сделать вывод, что внедрение методики, в целом, является экономически эффективным мероприятием для каждой из них, даже без учета двойного включения в состав расходов заработной платы сотрудников. С учетом убыточности организации 1 в 2009 г., во втором квартале 2010 г. соотношение прибылей от продаж минимально по сравнению с другими организациями, однако в данном случае это не является причиной того, что внедрение не рекомендуется.

Таким образом, на основании данных таблицы 6 сформировано мнение о том, что внедрение предложенной методики собственными силами является экономически эффективным для организаций любого масштаба (крупных, средних и мелких), а также не зависит от региона, в котором располагается организация. Однако мы не рекомендуем внедрять методику в тех организациях, где состояние финансово-хозяйственной деятельности является нестабильным на момент внедрения.

Большое значение для оценки эффективности внедрения имеет также расчет будущих денежных потоков, который представлен в таблице 7 за период 2008-2010 гг. За ставку дисконтирования предлагаем взять уровень инфляции в 2008 году, который по данным квартального обзора инфляции Банком России в 2008 г., составил 13,6%.


Таблица 7 – Дисконтирование будущих денежных потоков в организациях полиграфии

Год/ номер организации	Организация 1		Организация 2		Организация 3		Организация 4
	Значение денежного потока, руб.	Прирост к 2008 г., %	Значение денежного потока, руб.	Прирост к 2008 г., %	Значение денежного потока, руб.	Прирост к 2008 г., %	Значение денежного потока, руб.	Прирост к 2008 г., %
2008	979 392	-	161 806	-	85 853	-	55 330	-
2009	1 263 901	29,05	208 810	29,05	110 793	29,05	71 403	29,05
2010	1 435 792	46,60	237 208	46,60	125 861	46,60	81 114	46,60

Таким образом, по данным таблицы 7 видно, что к 2010 году стоимость внедрения для всех организаций составила бы уже на 46,6% больше, чем в 2008 г. при текущем уровне инфляции 2008 года – 13,6%. Организация 4 осуществила внедрение в 2008 г., таким образом, сэкономив 25 784 руб.

Поэтому также рекомендуем определить величину денежного потока в годы, следующие за годом внедрения, для того, чтобы оценить целесообразность внедрения методики в конкретный период времени с учетом данных о показателях инфляции (дефляции), прогнозов доходности рынка полиграфии и т.п. на несколько лет вперед (3-4 года). Например, в третьем квартале 2011 года, по данным Банка России, уровень инфляции составил 7,2%, что практически в два раза ниже аналогичной величины в 2008 г. Таким образом, внедрив методику в 2011 г., исследуемые организации сэкономили бы до 23,2% денежных средств.

Итак, апробация предложенной методики управления организацией с применением инструментария контроллинга на основе данных четырех организаций полиграфической деятельности свидетельствует о том, что данная методика является универсальной и может быть использована организациями различного масштаба деятельности, находящимися в различных регионах, имеющими стабильное состояние финансово-хозяйственной деятельности, а также обеспеченными расчетами будущих денежных потоков, направленных на реализацию методики.

В рамках настоящего исследования оценка улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности не производилась ввиду того, что для объективной оценки необходимо, чтобы после внедрения методики прошел период ее адаптации, который для каждой организации индивидуален. Однако удалось установить, что при реализации предложенной методики организация 4 смогла добиться следующих результатов по итогам 2009-2010 годов: в частности, благодаря адаптации разработанных схем описания процедур в центрах ответственности – сокращения дебиторской задолженности в среднем на 8%, улучшения процедур контроля расходования денежных средств – более 75%, улучшения оборачиваемости материальных запасов в среднем на 13%.


В заключении изложены результаты исследования в соответствии с поставленной целью и задачами, сформулированы основные теоретические и практические выводы.

Основные результаты диссертационного исследования, полученные автором:

1. Обоснован выбор концепции контроллинга для обеспечения принятия эффективных управленческих решений, что позволяет решить проблемы применения его инструментария в деятельности отечественных организаций, в том числе, полиграфических.
   
2. Доказана принадлежность управленческого учета системе контроллинга в качестве ее элемента, а также уточнено определение категории «управленческий учет» на основе систематизации взглядов на его сущность и роль в деятельности современных организаций.
   
3. Систематизированы инструменты и методы управленческого учета как элемента системы контроллинга, а также обосновано их применение в разрезе функций менеджмента.
   
4. Предложено выделить в структуре управленческого учета информационный центр ответственности, который становится ключевым звеном, отражающим информационную природу категории «управленческий учет»
   
5. Разработана и апробирована методика управления полиграфической организацией на основе применения инструментария контроллинга, в частности, управленческого учета, способствующая повышению эффективности управления на различных уровнях принятия управленческих решений.
   
6. Применен институциональный подход к разработке практических рекомендаций по использованию предложенной методики, учитывающий особенности организации управления хозяйствующими субъектами, в том числе, организациями полиграфии.
   

Публикации по теме диссертационной работы


Публикации в ведущих рецензируемых научных изданиях,

рекомендованных ВАК:

1.Учетова, И.С. Методика функционально-процессного подхода к управлению полиграфической организацией /И.С. Учетова // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. – М.: МГУП. – 2011. – № 2. – С. 212-219. (0,65 п.л.)

Другие публикации:

2.Учетова, И.С. Роль и место менеджмента в системе управления России /И.С. Учетова // Вестник МГУП. – М.: МГУП. – 2009. – № 1. – С. 213-223. (0,96 п.л.)

3.Учетова, И.С. Управление организацией: применение современных инструментов и методов менеджмента: Монография / И.С. Учетова; Моск. гос. ун-т печати им. Ивана Федорова. – М.: МГУП, 2011. – (7,44 п.л.)