Учетова ирина Сергеевна управление организацией с применением инструментария контроллинга
| Вид материала | Автореферат |
- Храмей Ирина Сергеевна Выполнил преподаватель : Храмей Ирина Сергеевна Костанай қаласы, 69.17kb.
- Телегина Ирина Петровна 018(1) Управление персоналом подгруппа №1 Глухова Евгения Сергеевна, 55.06kb.
- Телегина Ирина Петровна 018(1) Управление персоналом подгруппа №1 Глухова Евгения Сергеевна, 58.63kb.
- Задачи инвестиционного контроллинга. Функции контроллинга инвестиций. Классификация, 14.43kb.
- Бекмурза Нурбол, 81.96kb.
- Стэнли Янг системное управление организациейянг С. Системное управление организацией, 6260.5kb.
- Курсовой проект по дисциплине: «Управление организацией» на тему: «Управление организацией, 318.08kb.
- Малинникова Ирина Сергеевна (фамилия, имя, отчество студента) диплом, 1787.01kb.
- Развитие системы контроллинга на промышленном предприятии, 426.39kb.
- Формирование механизма производственного контроллинга на промышленных предприятиях, 372.67kb.
Установлено, что система управленческого учета как элемент контроллинга взаимодействует с системой менеджмента на различных уровнях и генерирует в себе другие системы взаимодействия с управлением (рис.1).
В частности, для целей настоящего исследования интерес представляет интерфейс с финансами через систему управления важнейшим объектом управленческого учета – затратами.
В настоящее время существуют методы производственного калькулирования затрат для определения себестоимости двух различных систем: абсорбшен-костинг и директ-костинг (absorption-costing, direct-costing). Метод абсорбшен-костинг предполагает калькулирование затрат на основе их классификации на прямые и косвенные с полным распределением косвенных затрат. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные затраты (затраты периода) не включают в расчет себестоимости продукции (работ, услуг).
Рис.1. Структура взаимодействия управленческого учета
За всю историю развития управленческого учета был создан ряд оригинальных моделей и их модификаций в системе учета затрат и калькулирования себестоимости. Преимущества и недостатки каждой из базовых моделей систематизированы нами в таблице 3.
Таблица 3 – Сравнительная характеристика моделей учета затрат в различных калькуляционных системах
| Модель учета затрат/ использование в калькуляционной системе | Сущность модели | Основные преимущества | Основные недостатки |
| Стандарт-костинг (Standard-costing)/Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке | Использование модели удобно для анализа отклонений фактических затрат от нормативных | Практически невозможно использовать модель при наличии в группе организаций, находящихся в разных рыночных условиях; сложность при выборе показателей для стандартизации |
| Т Окончание таблицы 3 аргет-костинг (Target-costing)/Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы целевого планирования затрат | Использование модели возможно практически в любом производстве. Модель удобна на этапе планирования | Модель требует четкого понимания рыночной ситуации и наличия результатов грамотного маркетингового анализа |
| Кайзен-костинг (Keizen-costing)/ Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы снижения затрат, достижения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства | Использование модели возможно практически в любом производстве. Модель удобна на этапе производства | Модель требует четкого понимания рыночной ситуации и наличия результатов грамотного маркетингового анализа |
| Лайфсайкл-костинг (Lifecycle-costing)/Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы учета затрат жизненного цикла продукта (товара, работы, услуги) | Модель позволяет осуществлять оптимальное управление затратами на любом этапе жизненного цикла продукта (товара, работы, услуги) | В стоимости произведенного продукта (товара, работы, услуги) должна учитываться и стоимость всех стадий жизненного цикла продукта, что достаточно трудоемко |
| ABC-костинг (ABC-costing)/Absorption-costing | Это модель системы, которая предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности организации, приведших к образованию данных затрат | Модель дает возможность разделить учет (и структурные подразделения организации) на более и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков | Система часто устаревает в связи с организационными изменениями, поэтому модель также требует релевантных преобразований |
В полиграфии калькуляционную систему «директ-костинг» используют в типографиях, где велика доля переменных затрат и загрузка относительно постоянна (типографии, специализирующиеся на флексографической печати, также производители гибкой упаковки, пищевых оболочек и т.д.), а в типографиях, где традиционно производится печать книг, журналов и газет, предпочтительнее применять калькуляционную систему «абсорпшен-костинг». Предлагаем в системе «абсорбшн-костинг» применять модель учета косвенных затрат, известную как АВС-костинг (Аctivity-based Сosting) – «учет по видам деятельности», или «расчет затрат на основе бизнес-процессов». Кроме того, у большинства типографий загрузка имеет сезонную зависимость, таким образом, наблюдаются колебания в доле именно косвенных расходов. Учесть эти колебания в расчете плановой себестоимости в большей степени позволяет модель «ABC-костинг», поскольку именно в рамках этой модели возможно разделение косвенных затрат по видам управленческой деятельности и отказ от менее значимых затрат.
Вторая группа проблем связана с обоснованием реорганизации центров ответственности, применяемых в управленческом учете, а также с разработкой методики управления полиграфической организацией на основе методологии и инструментария контроллинга, в том числе, с применением модели «ABC-костинг».
Важнейшая особенность процесса управления заключается в его информационной природе. Необходимо подчеркнуть, что информация с позиций управленческого учета – это, в первую очередь, база его построения и функционирования как элемента системы контроллинга. Источники информации порождают движение информационных потоков к процессам, в которых, в свою очередь, при ее обработке порождаются новые потоки информации. Обработка и анализ информации непосредственно в процессах значительно затрудняет бизнес, увеличивая время подготовительных этапов деятельности. Необходимо организовать централизованное движение информационных потоков внутри организации. Предлагаем выделить в системе центров ответственности дополнительный центр – информационный (рис.2).
Рис.2. Схема взаимодействия менеджмента и подразделений
организации через систему управленческого учета
Целью внедрения информационного центра ответственности в системе управленческого учета является осуществление процедур информационно-организационного моделирования, необходимых для принятия управленческих решений на различных уровнях и стадиях производства и управления. Такой центр будет являться информационной базой для аналитического центра с последующим распределением информации по направлениям контроля (центрам ответственности). Также функциями информационного центра могут быть: разработка и контроль соблюдения внутренних процедур организации; своевременное внесение изменений во внутренние процедуры в связи с новыми требованиями бизнеса; обеспечение сохранности финансово-хозяйственных, управленческих и прочих документов; контроль качества поступаемой в центры ответственности информации и предотвращение возможных случаев ее утечки.
Подобно центрам затрат и доходов, информационный центр ответственности в полиграфической организации может иметь руководителей на различных уровнях в зависимости от конкретных целей и задач поступаемой информации. Считаем целесообразным выделять службу экономической безопасности и наделять сотрудников этого департамента полномочиями в области руководства информационным центром.
На рисунке 3 представлены основные этапы разработки методики управления полиграфической организацией, предложенной автором.
Последовательная реализация данной методики на каждом из этапов предполагает взаимосвязь всех центров ответственности организации, в том числе, и вновь введенного информационного центра.
Рис. 3. Этапы реализации методики управления полиграфической
организацией на основе инструментария управленческого учета
Этап упорядочения ключевых функциональных операций (технологических и управленческих) в разрезе основных направлений производственно-хозяйственной деятельности (сегментов бизнеса) выполняется для определения финансовых результатов от таких операций в целях отражения их в системе управленческого учета.
Деятельность полиграфической организации может быть представлена всеми сразу или несколькими сегментами полиграфических работ (сегмент этикетки, упаковки, сегмент книжной, журнальной, газетной продукции, сегмент оперативной полиграфии и т.д.). В целях получения оперативной информации, в первую очередь о доходах и расходах каждого сегмента, для отражения этих результатов в составе управленческой отчетности целесообразно закодировать наименование сегментов (поскольку аналитика не должна быть слишком длинной и затруднять восприятие, например, сегмент книжной продукции может иметь код S1, сегмент газетной продукции – S2 и т.д.). В систему управленческого учета необходимо также заложить типовые операции, описывающие технологические процессы, осуществляемые в каждом из сегментов бизнеса большинства полиграфических организаций, а затем каждой операции (процессу) присвоить свой уникальный код (например, допечатные процессы могут иметь аналитику 001, печатные процессы – 002, послепечатные – 003, далее операции внутри процессов: макетирование – 00101, кругление корешка – 00312 и т.п.).
Наряду с основными технологическими процессами существуют обеспечивающие бизнес-процессы, а также бизнес-процессы развития и управления. На следующем уровне детализации необходимо проанализировать вклад обеспечивающих и других процессов в деятельность каждого сегмента (обеспечение безопасности бизнеса, обеспечение кадрами и т.д.). Это осуществимо посредством присвоения кода каждому обеспечивающему процессу (операции), например, обеспечение безопасности бизнеса – 15 и т.д. Таким же образом можно детализировать совершаемые операции в рамках других бизнес-процессов (управления, развития).
Добавление оценок затрат, определяющих эффективность функциональных блоков, основано на применении модели «ABC-костинг». Технология ABC-костинга предполагает объединение отдельных затрат в центры затрат (cost center), под которыми понимается любой бизнес-процесс, функциональный блок или состояние системы, которые в конечном счете влияют на стоимость функционирования системы, с последующим отнесением стоимостей к объектам затрат. Объект затрат (cost object) – функция, организационное подразделение, контракт или другая рабочая единица, для которой требуется организовать ведение данных по затратам и накопление и измерение стоимости процессов, продукции, работ, капитальных проектов и т.п.
Так, проследить эффективность по объекту затрат в рамках модели «ABC-костинг» с помощью аналитики, присвоенной каждому процессу (функциональному блоку) или отдельной операции, можно следующим образом: например, для целей печати хозяйственным способом буклетов (123), содержащих информацию рекламного характера (3002) об этикеточно-упаковочной деятельности организации (S3) в Москве (МО), и продвижения этих буклетов посредством размещения на стойке информации в специализированном магазине, локация (отнесение) затрат будет происходить на следующий аналитический объект: MОS31233002.
Каждый объект затрат, в свою очередь, имеет своего «владельца» – руководителя соответствующего уровня управления. На уровне разных функциональных блоков может происходить дальнейшая детализация на аналитические объекты затрат; «владельцем» каждого аналитического объекта будет являться руководитель соответствующего процесса (основного, обеспечивающего, управления или развития) и т.д. (таблица 4).
Таблица 4 - Варианты делегирования ответственности посредством выделения объектов затрат
| Аналитический объект затрат | Владелец/Субвладелец | Объект затрат | Описание | |
| МОS1001 0110011401113 | Руководитель сегмента книжной продукции/ Руководитель отдела сбыта и логистики | МОS10011001 | затраты на сбыт в сегменте книжной продукции в Москве | затраты на сбыт оригинал-макетов-01 осуществил сотрудник с табельным номером 113, ответственный за оптовый сбыт -14 клиенту 01 |
| МОS1123 0410011525061 | Руководитель сегмента книжной продукции/ Руководитель отдела сбыта и логистики | затраты на сбыт готовой книги-04 в розницу -15 в пользу клиента 25, осуществленные сотрудником с табельным номером 061 | ||
| МОS1002 0010020000022 | Руководитель сегмента книжной продукции/ Руководитель отдела кадров | МОS10021002 | затраты на подбор персонала в сегменте книжной продукции в Москве | затраты на подбор персонала-1002 в печатных цех-002, понесенные по инициативе начальника печатного цеха-022 |