Geum.ru

Методические указания для слушателей курсов по подготовке управленческих кадров Разработал А. П. Романов

Вид материалаМетодические указания

Содержание


Сущность управленческого решения (УР)
Классификация управленческих решений
Факторы, влияющие на процесс принятия
Технология принятия управленческого решения
1 Бланк участника игры
Принятие Рационального решения (Г. Саймон)
Проблемная ситуация
Диагноз проблемы
Технология принятия решения группой
3 Анализ потенциальных проблем
Реализация принятого решения и оценка достигнутых
А) Определите факторы сопротивления принятому решению.
Б) Определите факторы в пользу принятия решения.
В) Разработайте стратегию реализации плана.
Г) Реализуйте принятое решение.
Д) Оцените реализованное решение.
Подобный материал:


Разработка и

принятие

управленческого

решения


Методические указания

для слушателей курсов по подготовке управленческих кадров


Разработал А. П. Романов


Издательство ТГТУ 


2004


Процессы и методы принятия

управленческих решений


Принятие решений представляет собой сердцевину, основу всякой управленческой деятельности.


Учебные цели модуля


В результате изучения материалов менеджер будет:

иметь представление:

- о своей роли и роли своих подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей в процессе принятия решений, возможностях и ограничениях своей деятельности;

знать:

- методы анализа и выбора вариантов решений;

уметь:

- определять тип задачи принятия решений, с которой он сталкивается;

- проектировать и организовывать процесс принятия решений.


Сущность управленческого решения (УР)


УР - акт выработки окончательного суждения.

Разработка управленческого решения (РУР) - это сложный многоступенчатый процесс, содержащий следующие стадии:

1) анализ и оценка состояния предмета управленческого решения (проблемы);

2) планирование метода принятия УР (выбор технологии);

3) принятие решения;

4) организация исполнения УР.


В процессе принятия УР менеджер выполняет 5 ролей:

1 Предприниматель.

2 Квалифицированный специалист.

3 Организатор.

4 Рациональный собственник ресурсов.

5 Руководитель.


Качество УР выявляется на стадии контроля и определяется конечным его результатом (степенью достижения цели или вкладом в общую цель организации).

Качество УР обеспечивается:

а) правильной постановкой (распознаванием) проблемы;

б) качеством информации (достоверность, своевременность, релевантность);

в) квалификацией и ценностными ориентациями руководителя.

Классификация управленческих решений


Характеристика признака
Тип управленческого решения

Иерархический уровень
Стратегические Оперативные Оперативно-исполнительные

Сфера действия (целевое назначение)
Экономические, производственные, социальные, организационные

Функциональная область (стадия) управления
Плановое, организационное, координационное, мотивационное, контрольное

Степень определенности целей и последствий
Рациональные Логические Интуитивные

Стиль руководства
Единоличные Единолично-консультационные Коллективные

Структурированность проблемы
Типовые Оригинальные

Приоритет
Приоритетные


Факторы, влияющие на процесс принятия

управленческого решения


1 Состояние среды принятия решения (определенность, риск, неопределенность).

2 Личностные качества руководителя (способность к коммуникациям, интеллект, инициатива, уверенность, здоровье, умение вырабатывать стиль, властные полномочия).

3 Достаточность и качество информации.

4 Характеристика, профессионализм и мотивированность персонала.

5 Ожидаемые последствия.


Технология принятия управленческого решения


Технология решения - совокупность принципов, функций и методов, обеспечивающих достижение цели.

Методы принятия решения зависят от:

а) сложности проблемы и ее новизны;

б) требований к качеству решения;

в) качества информации;

г) степени важности, одобрения и потенциальной готовности персонала исполнить принятое решение;

д) срочности решения.

Задание 1

Ознакомьтесь с содержанием табл. 1. Проанализируйте возможные действия (шаги) принятия управленческого решения. Установите свою последовательность шагов (проранжируйте). Обсудите и обоснуйте свое видение последовательности шагов в группе. Примите групповое решение.


1 Бланк участника игры


№№
Действия (шаги) принятия управленческого решения
И.Р.
Г.Р.
Э.Р.
О.И.Р.
О.Г.Р.

1
Формулирование проблемы















2
Реальное состояние системы, чем оно обусловлено















3
Оценка новизны проблемы















4
Оценка вариантов решения (оценка альтернатив)















5
Документальное оформление заданий















6
Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме















7
Идеальное состояние системы, при котором цель реализована















8
Установление взаимосвязи с другими проблемами















9
Определение путей решения проблемы: (разработка альтернативных вариантов действий)















10
Постановка задач исполнителям
















11
Выбор наилучшего решения и сопоставление его с первоначальной целью















12
Контроль за выполнением решения















13
Определение отклонений реального состояния системы от идеального (выявление наличия проблеиы)















14
Определение цели деятельности















15
Выдача заданий исполнителям и их инструктаж















Принятие Рационального решения (Г. Саймон)





2 План процесса принятия решения


№№ п/п
Этапы (стадия) ПУР
Планируемые действия менеджера

I



1
2
3

II



4
5
6

III



7
8
9

IV



10
11
12

V



13
14
15

Проблемная ситуация


Проблема - разница между тем, что должно происходить и что происходит на самом деле.

Причины возникновения проблемы:

а) отклонение фактических параметров от целевых;

б) возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия превентивных мер;

в) изменение целей управления.


Диагноз проблемы - логический процесс обдумывания, с помощью которого менеджер сужает информацию, отбирает наиболее вероятную причину, что приближает его к пониманию сути проблемы.


Альтернатива - вариант действий.


Критерии принятия решения:

1 Степень продвижения к цели.

2 Требуемые усилия.

3 Стоимость (затраты, вложения).

4 Риск.

5 Время (сроки).


Процесс взаимодействия руководителя и исполнителя решения

(модель Врума – Йеттона)


Факторы влияния:
  • наличие требований к качеству решения;
  • информированность ЛПР;
  • структурированность проблемы;
  • самостоятельность действий подчиненных;
  • авторитет ЛПР;
  • единство целей руководителя и подчиненных;
  • возможности конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.



Схема принятия решения В. Врума и Ф. Йеттона основана на двух компонентах:

1) оценке проблемной ситуации и определении требований к качеству решений;

2) выборе стиля руководства, т.е. определения степени участия подчиненных в процессе принятия решения.

Модель представляет собой набор из семи критериев в виде вопросов, которые задает себе менеджер при оценке ситуации:

1) Насколько видны требования, к качеству решения (нужен ли поиск альтернатив для обеспечения качества решения) ?

2) Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение ?

3) Структурирована ли (детально ли представлена) проблема (насколько она может быть расчленена) на достаточно простые и детально ясные этапы для исполнителей ?

4) Является ли согласие подчиненных с принятым вариантом решения существенным фактором для того, чтобы оно было исполнено ?

5) Если Вы примете решение самостоятельно (авторитарно), то есть ли уверенность в том, что Ваше решение будет одобрено и поддержано подчиненными ?

6) Разделяют ли подчиненные цели организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему ?

7) Не вызовет ли решение конфликт между подчиненными ?





Вывод: из модели видно, что механизм выбора приемлемого решения зависит от обстоятельств и тесно связан со стилем руководства, главное требование к которому - гибкость.

Характеристика конечных точек, как вариантов поиска решения:

А1. Решение принимается самостоятельно; информации достаточно для эффективного решения (где занять деньги ?).

А2. Решение принимается руководителем (самостоятельно), но нужна дополнительная информация от подчиненного коллектива (от бухгалтера, от главного технолога). О сути проблемы можно говорить, а можно и не говорить (когда нужен творческий подход, когда индивидуумы не могут сотрудничать, когда мало t).

С1. Решение принимается руководителем, но после консультаций с отдельными подчиненными (главными специалистами). Руководитель раскрывает суть проблемы, делится информацией (собирает идеи и предложения). Решение может совпадать, а может и не совпадать с мнением подчиненных советников (наличие духа соперничества).

С2. Решение принимается руководителем. Предварительно собираются подчиненные, выслушиваются их идеи и предложения (т.е. мозговая атака !). Решение руководителя может совпадать, а может и не совпадать с мнением персонала (когда есть время, персонал квалифицирован и информирован и т.д.).

В2. Решение принимается группой. Решение может совпадать, а может и не совпадать с мнением руководителя.

Вывод: Итак, В. Врум, Ф. Йеттон предложили менеджеру-руководителю цепочку (серию) шагов, с помощью которых определяется наиболее эффективный механизм принятия решений с учетом его последствий для целей организации и социально-психологического климата в коллективе.


Технология принятия решения группой


Стадии:

I Подготовительная:

а) модератор излагает проблему;

б) определяет (ставит) цель;

в) устанавливает ограничения.


II Генерация идей:

а) генерация идей (индивидуально);

б) обсуждение идей (группа).


III Отбор идеи.


IV Вынесение окончательного суждения (принятие решения).

Анализ потенциальных проблем


Предварительная стадия - это ответы на вопросы:

1 Что предстоит сделать (содержание работы).

2 Где будет выполняться работа.

3 Когда (календарное время, график работ) .

4 Каков объем (количество) работы.


3 Анализ потенциальных проблем


№№ п/п
Потенциальная проблема
Вероятность, %
Превентивные меры
Остаточная вероятность, %
Меры на случай непредвиденного

1
2
3
4
5
6




















Задание 2

1 Проанализируйте ситуацию "Титаник".

Примените технологию принятия управленческого решения с последующим его принятием и обсуждением в группе.

2 Предложите проблемную ситуацию и разработайте превентивные меры в форме аналитической табл. 2.


Реализация принятого решения и оценка достигнутых

посредством этого результатов


До настоящего момента Вы пытались найти решение проблемы, не предпринимая конкретных действий в этом направлении. План действий готов, однако ничего еще не сделано для устранения того, что было определено как проблема.

Теперь пришло время распланировать реализацию принятого решения в организации. За этим последует оценка успеха или неудачи реализованного решения.


А) Определите факторы сопротивления принятому решению.

Даже после того, как план реализации готов, Вы все-таки не можете эффективно реализовать избранное решение, не определив позитивные и негативные силы, которые будут влиять на процесс реализации. Во-первых, Вы должны сконцентрировать внимание на факторах сопротивления принятому решению.


Определите природу сопротивления.

Сопротивление изменениям может быть определено как реакция на ситуацию, которая воспринимается индивидом как угроза его стабильности.


Угроза может быть реальной или воображаемой. Угроза, которую несет нововведение, может создать такие связанные с работой страхи, как:

– страх увольнения, перевода или понижения в должности;

– страх понижения оклада;

– страх увеличения рабочей нагрузки;

– страх потери или изменения установившихся взаимоотношений;

– страх неспособности овладеть новой технологией.


Каждый воспринимает нововведения по разному.

Одно и то же нововведение может вызвать различные страхи и реакции в группе людей.


Там, где работниками владеет страх, неуверенность и фрустрации, любое даже самое незначительное изменение целей или методов работы может вызвать негативную реакцию и привести к серьезному проявлению враждебности.


Определите причины сопротивления.

В ходе последних исследований были определены следующие причины сопротивления изменениям:

– цель изменения не была разъяснена;

– страх перед неизвестностью почти также велик, как страх перед изменениями. Аргументы против звучат значительно сильнее в случае, когда изменение представлено нечетко, чем в том случае, когда оно подробно разъяснено;

– когда подчиненные не участвуют в планировании. Люди склонны поддерживать те решения, в разработке которых они сами принимали участие;

– проигнорированы рабочие привычки группы;

– недостаток информации об изменении;

– боязнь неудачи: боязнь провала попыток овладеть новой технологией возрастает, если работникам угрожают такие штрафные санкции, как понижение в должности, потеря статуса, потеря в зарплате, неудовольствие шефа;

– изменения приводят к созданию стрессовой обстановки. Стрессовая ситуация создается обычно в том случае, когда руководитель неспособен распланировать реализацию принятого решения или же сам недоволен этим решением;

– "расходы" на реализацию слишком велики, а доходы воспринимаются как неадекватнонизкие;

– люди удовлетворены тем положением вещей, которое существует на настоящий момент;

– руководитель или тот, по чьей инициативе проводится нововведение, не пользуется уважением или доверием сотрудников.


Б) Определите факторы в пользу принятия решения.

По тому же принципу, что и выше, Вы должны определить причины, по которым запланированное нововведение будет принято теми, кого оно непосредственно касается. Люди обычно принимают изменения, когда:

– нововведение, посредством четкого определения целей организации, позволяет им достичь цели в более эффективной манере, повысить производительность;

– люди в значительной степени неудовлетворены настоящим положением дел;

– нововведение дает им шанс на получение повышения по службе;

– нововведение воспринимается как логический шаг, предпринимаемый для корректировки ситуации, оцениваемой как неудовлетворительная для них самих или для организации;

– нововведение отражает взгляды и установки их группы, особенно такой группы, которая участвовала в его разработке и планировании;

– нововведение вводится постепенно и не задевает сложившихся персональных привычек;

– посредством эффективного общения была подготовлена почва для реализации нововведения. Сразу после принятия решения максимально возможный объем информации должен предоставляться всем, кого непосредственно затронет нововведение. Готовность принять изменения обычно тесно связана с качеством информации, предоставленной о них.


В) Разработайте стратегию реализации плана.

После того, как и положительные, и отрицательные силы, воздействующие на нововведение, определены, пришел черед разработки стратегии, которая позволит реализовать принятое решение. Для иллюстрации этого давайте рассмотрим следующий пример.

Предположим, что Ваша цель состоит в "повышении производительности рабочей группы".

Анализ рабочей среды выявил силы, способствующие и противостоящие достижению данной цели:





Говоря техническим языком, баланс сил достигается тогда, когда силы "за" и силы "против" уравновешивают друг друга; в момент, когда они достигают так называемого "квази-стационарного" равновесия. Это означает, что достигнут временный баланс сил.


Если руководитель заботится только о поддержке сил в пользу изменения, некоторый прогресс может быть достигнут, однако силы, противостоящие изменению, тоже будут возрастать. Эта ситуация изображена на диаграмме ниже. (Точками показывают возросшее давление сил.)





Эта диаграмма показывает, что несмотря на некоторый прогресс, давление сил, противостоящих изменению, возрастает и создает дополнительное напряжение в ситуации. Другими словами, это напоминает вождение машины при выбранном ручном тормозе.


Вы должны проанализировать оба вида сил в действии и посмотреть, что Вы можете сделать для снижения воздействия сил, противостоящих изменению.

Это даст Вам возможность двигаться в сторону Вашей цели с меньшими затруднениями. Например, что может быть сделано для повышения доверия к руководству в приведенной выше ситуации ? Можно попробовать улучшить взаимоотношения с профсоюзом, снизить уровень общественного давления на группу, приобрести новое оборудование или постараться убедить подчиненных в том, что у организации есть будущее. Помните, что ослабление сил противодействия окажет значительную помощь Вашему продвижению в сторону цели. Тогда и силы "за" станут более эффективными.


Реализация нововведения состоит, таким образом, из анализма расстановки способствующих ему сил. После завершения такого анализа, Вы можете задать себе следующие вопросы: Если силы противодействия ослаблены, необходимо ли дополнительное усиление сил "за" ? Как можно ослабить силы противодействия ? Какие силы не удастся ослабить вообще или частично ? Какие силы в пользу нововведения можно развить без соответствующего повышения активности сил противодействия ?


Г) Реализуйте принятое решение.

В ходе этапа 7 Вы планировали различные действия, необходимые для реализации избранного курса, в то время как прохождение 4, 5 и 6 этапов позволило Вам разработать стратегию проведения этих действий. Теперь Вы готовы к реализации принятого Вами решения в соответствии с разработанным планом и стратегией.


В ходе реализации Вы должны быть готовы:

– Разъяснять цель проведения нововведения, предоставить все имеющиеся материалы в его поддержку. Упомянуть риски и недостатки, если таковые есть, указывая при этом, что преимущества все-таки перевешивают. Разъяснять логику предпринятых шагов с целью минимизации рисков.

– К приему обратной реакции и успокоению страхов, связанных с введением нововведений. Это позволит остановить распространение ложных слухов, которые несомненно уже возникли в организации.

– Поддержать интерес и желание участвовать: не отказывайтесь от идей и предложений сотрудников ни до, ни в процессе, ни после реализации нововведения. Совет тех, кого оно непосредственно затрагивает, может значительно облегчить реализацию.

– Избегайте сюрпризов: не дожидайтесь того момента, когда противники нововведений пойдут в атаку, чтобы начать разработку стратегии контроля и предпринимать ответные меры для нейтрализации их активности. Запланируйте различные способы реализации нововведения, и Вы будете подготовлены к неожиданностям. Чем меньше неожиданностей, тем больше Ваши шансы на успешную реализацию нововведения.

– Встречайте кризис с открытым забралом: Вы легко можете предсказать, какой этап реализации вызовет самую сильную негативную реакцию. Вы должны сохранить энергию и ресурсы, необходимые для того, чтобы пройти через кризис.

Обеспечьте поддержку: поощряйте и тех, кто помогает Вам реализовать нововведение, и тех, кого оно непосредственно касается. Не упускайте ни малейшей возможности поблагодарить или похвалить сотрудников.

Д) Оцените реализованное решение.

Теперь Вы должны разработать процедуру оценки того, как было реализовано нововведение. Вам следует найти ответ на следующие вопросы:

– Какая информация необходима для оценки успеха или неуспеха избранного курса ?

– Кто может собрать эту информацию ? (Желательно нейтральное лицо.)

– Каким образом провести сбор информации и кто ее проанализирует ? (Желательно нейтральное лицо).

– т.д.


!

Средства и методы контроля и оценки были определены в ходе предыдущих этапов (например, требования к успешной реализации нововведения были определены на этапе определения критериев / условий приемлемости). Теперь Вы должны выработать четкую процедуру оценки.


Оценка проводится на двух уровнях. Первый уровень - это оценка самого плана действий. Насколько он соответствует поставленным целям ? Если Вы обнаруживаете, что план не соответствует основным целям и задачам, очень может быть, что Вам придется вернуться назад и выработать новый метод его реализации или же целиком другой план. Второй уровень оценки - это оценка общей эффективности предпринятой попытки решить проблему. В какой степени предложенное решение разрешает проблему ?


Приложение 1

Ситуация "Титаник"


Вы приобрели путевку в круиз по Тихому океану. Неожиданно судно начинает тонуть в двухстах милях от берега. Вам неизвестно местонахождение судна, есть ли поблизости остров. Корабль тонет !!! Рядом деревянная шлюпка, два весла, анкеров нет. На судне в различных местах находятся пятнадцать предметов. Вы имеете возможность сходить в эти места, принося в шлюпку каждый раз по одному предмету.


№№ п/п
Наименование предмета
И.Р.
Г.Р.
Э.Р.
О.И.Р.
О.Г.Р.

1
Восемь литров мазута в канистре















2
Десять метров нейлонового шнура















3
Транзисторный радиоприемник с батарейками















4
Бутылка рома















5
Карта Тихого океана















6
Зеркало















7
Ящик с продуктами (запасом на одну неделю)















8
Секстант (прибор для определения широты)















9
Лист белого пластика















10
Двадцать литров воды в канистре















11
Надувная резиновая подушка















12
Рыболовная снасть















13
Плитка шоколада















14
Порошок от акул















15
Противомоскитная сетка
















Задача: проранжировать предметы по степени важности для спасения.


Приложение 2


Деловая игра "Банк – кредит – контролер"


Банк намерен осуществить 5 эмиссий основных средств (по 10 млн. руб. каждая) на общую сумму 50 млн. руб. для выдачи кредитов заинтересованным предприятиям "А", "Б" и "Х". Цель каждой фирмы - получить максимально возможную сумму кредита.

Фирмы "А" и "Б" имеют статус привилегированных, "Х" - такого статуса не имеет.

Привилегированные фирмы перед очередной эмиссией могут сделать заказ на выделение им желаемой суммы кредитных средств. Фирма "Х" не имеет такого права, но желает участвовать в распределении эмиссионных средств.

После очередной эмиссии и распределения кредитного транша "А" и "Б" получают информацию о фактическом распределении денег по установленным банком правилам.

Запросы на кредиты могут быть сделаны в пределах 1 - 10 млн. руб., и должны быть целочисленными.

Победитель в игре - фирма, набравшая наибольшую сумму кредита по итогам 5 эмиссий.


Правила банка при распределении кредитов:


1) если А + Б  10, то А = "А" Б = "Б" Х = 10 – (А + Б).


Пример.


А  3 Б  5, то А = 3 Б = 5 Х = 2 [10 – (А + Б)].


2) если А+Б1016, то в случае, если


а) А  Б, то А = "А" Б = 0 Х = (10 – А);


б) А = Б, то А = 0 Б = 0 Х = 10.


Примеры.


1 А  9 Б  4 А = 9 Б = 0 Х = 10 – 9 = 1.


2 А  7 Б  7 А = 0 Б = 0 Х = 10.


3) если А + Б  15, то А = –А Б = –Б Х = 10.
Фирма А
Фирма Б
Фирма Х

Эмиссия
запр.
получ.
итог
запр.
получ.
итог
получ.
итог

10
























10
























10
























10
























10
























Итого

























* Процедура игры:

1 Выбирается (назначается) капитан команды (директор фирмы).

2 Назначается ученый секретарь, который ведет протокол, где указывается:

а) состав команды;

б) проводится обоснование запроса перед эмиссией (обоснование решения).

3 Делается анализ качества решения (после получения очередного транша кредита).

По итогам игры протокол сдается модератору. Капитан-директор проставляет учебные оценки по 5-бальной системе.