Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2011
| Вид материала | Документы |
- Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство, 2585.19kb.
- Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство, 1434.78kb.
- Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство, 3189.24kb.
- Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство, 2424.52kb.
- Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским, 1023.31kb.
- Я управления рисками в организации рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским, 1160.94kb.
- Рекомендовано в качестве конспекта лекций Редакционно-издательским советом Томского, 1088.59kb.
- Методические указания для преподавателей Издательство Томского политехнического университета, 882.32kb.
- Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским, 2331.42kb.
- Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета 2009, 1079.58kb.
Глава 4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
4.1. Управление инновационным научно-исследовательским проектом
Инновационный проект – это комплекс взаимосвязанных документов, которые предусматривают осуществление конкретной инновационной деятельности в определенный период времени.
Управление инновационными проектами – это использование знаний, опыта, методов и средств по удовлетворению требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта при оптимальном сочетании целей, сроков, затрат, качества и других характеристик проекта.
Инновационные проекты включаются в государственную инновационную программу на основании конкурсного отбора. Участвующие в конкурсном отборе инновационные проекты подлежат обязательной государственной научно-технической и экологической экспертизе, предметом которой является их новизна, социально-экономическая и экологическая эффективность.
Выделяют три основных параметра для успешного управления нововведениями:
1) выявленные потребности в инновационных разработках;
2) определение состава и структуры научно-технических кадров, необходимых для их выполнения; наличие финансовых ресурсов для проведения исследований и разработок.
Дополнительно показатели обеспечения управления инновационным проектом: оценка эффективности проектов; оценки и допущения отбора проектов.
При управлении инновационным проектом осуществляются следующие конкретные работы: оцениваются достижения в решении каждой задачи и выполнении каждого этапа по уровню затрат и длительности работ; выявляются те задачи, выполнение которых выходит за пределы намеченного графика и оценивается вероятность их последствий для общего хода работы над проектом; измеряется развитие инновационного проекта в целом относительно запланированных финансовых и материальных затрат и даты его завершения; уточняется эффективность проектов и отдельных их этапов (стадий).
В соответствии со стандартами ИСО серии 9000 организация, проектируя и/или разрабатывая новые продукты или процессы, должна учитывать жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, эргономику, внешнюю среду, утилизацию и другие риски. Организация должна гарантировать, что запросы всех заинтересованных сторон (клиентов, партнеров, региональных властей, персонала и собственника) могут быть удовлетворены.
В соответствии с методологией процессного подхода проект можно разделить на отдельные процессы:
1) инициации выполнения инновационного проекта;
2) планирования (определение целей и критериев успеха инновационного проекта и разработка рабочих схем их достижения);
3) осуществления (координация деятельности персонала и других ресурсов при выполнении проекта);
4) анализа (определение соответствия плана и исполнения инновационного проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий);
5) управления (определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение);
6) завершения (достижение конечной цели проекта).
Процессы управления инновационными проектами накладываются друг на друга, осуществляются с разной интенсивностью на всех стадиях проекта и связаны своими результатами: результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого. Учитываются взаимосвязи групп процессов различных фаз.
Управление осуществлением проекта – определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта, доведение до участников проекта плановых заданий и контроль их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.
Управление изменениями – в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, что требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Эти процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Процессы управления изменениями инициируются процессами анализа.
Основные процессы проекта:
- общее управление изменениями (определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту);
- управление ресурсами (внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта);
- управление целями (корректировка целей проекта по результатам процессов анализа);
- управление качеством (разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения).
Вспомогательные процессы:
1) управление рисками (реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта);
2) управление контрактами (координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов).
Каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указывается число исполнителей, сроки выполнения, объем финансирования в расчете на год, информации о руководителе и основных исполнителях проекта, организация, через которую осуществляется финансирование; организации, в которой выполняется работа. Подаются информации о руководителе проекта и основных исполнителях (на каждого человека отдельно), в которых указываются фамилия, имя, отчество (полностью), дата рождения, полное и сокращенное название организации, должность, область научных интересов, адресные данные и др.
Содержание проекта подается вместе со сметой расходов на выполнение проекта. В общем виде смета расходов может быть оформлена с выделением прямых и накладных расходов.
Проведение работ осуществляется в соответствии с договором с финансирующей организацией и техническим заданием.
Форма изложения характеристики ожидаемых результатов и оценка имеющегося у разработчиков задела должна обеспечивать экспертизу результатов.
Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.).
Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта.
Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель.
Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.
Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:
- технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
- научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
- руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).
Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит: определение цели проекта, назначение руководителей рабочих групп, создание рабочих групп, постановка задачи, контроль по реализации проекта (качество, время, расходы), принятие решения о продолжении, роспуск рабочих групп.
Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта, планирование, контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.
В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.
Специфическими инструментами управления проектом являются:
1. Определение проекта и постановка задачи.
2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).
Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно. Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.
Персонал занятый научными исследованиями и разработками (научные работники) – совокупность лиц, чья творческая деятельность направлена на увеличение суммы научных знаний и поиск новых областей применения этих знаний, а также занятых оказанием прямых услуг, связанных с выполнением научных исследований и разработок.
В науке успех зависит от индивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на него можно влиять только лишь косвенно, предпочитая вместо администрирования реализацию стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения персонала, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т. д.
Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления инновационными проектами.