Аттестация персонала

«Человек стоит столько,

во сколько другие его ценят».

Б. Грасиан

Аттестация персонала – это важный этап оценки за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении, повышении квалификации, переобучении или увольнении работников.

Оценка степени эффективности труда каждого работника – обязательный элемент системы контроля любой организации. Это важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов персонала. Результаты оценки сообщаются самому работнику.

Оценка персонала служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результат оценки деятельности по итогам труда работника. Таких реакций может быть несколько:

- повышение по службе;

- перевод на другую работу;

- направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации;

- поощрение;

- наказание;

- понижение по службе;

- прекращение трудового договора.

Повышение по службе – средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

Перевод на другую работу – способ более точно использовать работника в организации согласно его возможностям, кроме того, это способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

Направление на обучение – способ повысить квалификацию работника с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

Поощрение работника – признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

Наказание работника – форма оценки результатов деятельности.

Понижение по службе – приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью (например, человек много лет проработал, а организации, уже перестает справляться со своей работой, и, более того, в какой-то степени препятствует реализации целей организации).

В кадровом менеджменте известны постулаты американского ученого Л.Питера, сформулированные как «принцип Питера» – двигать руководителя до уровня его некомпетентности. Суть его состоит в том, чтобы перемещать работников по горизонтали и по вертикали с целью помочь работнику избежать своего уровня некомпетентности, так как, когда эта некомпетентность настигает работника, он не может эффективно трудиться.

Прекращение трудового договора – форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации. Понятно, что без таких объективной оценки результатов труда работника также решение будут несправедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение.

Мотивационная цель – состоит в том, что сама по себе оценка является важным мотивом поведения.

В большинстве организаций имеется формальная система оценки результатов трудовой деятельности, которая имеет разную эффективность. Неформальная система имеется во всех организациях. В аттестации участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала.

Требования к оценке персонала.

1. Оценка должна быть отделена от критики, так как критика – это общение только в одном направлении. Критика приводит к оборонительной позиции работника.

2. Соблюдение принципа гласности. Результаты оценки должны быть известны работнику.

3. Руководители, оценивая деятельность работника, должны попытаться быть как можно более объективным. Постараться отстраниться от своих эмоций, симпатий и антипатий.

4. Важно определить содержание оценки. В этой деятельности можно выделить три способа:

- оцениваются личные качества работника, его отношение с окружающими;

- оцениваются только результаты работы по заранее определенным показателям;

- оцениваются результаты труда, а также некоторые черты личности работника.

Критерии оценки можно заранее сделать известными работникам, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Особенности оценки менеджеров

Оценка менеджеров имеет большое значение в силу значимости их работы. Методы оценки, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке. В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.

Метод независимых судей

Независимые члены комиссий – 6-7 человек – задают человеку разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности менеджера.

Перед судьей располагается пульт с кнопками «+», «- ». Оценивающий нажимает кнопку «+» в том случае, когда менеджер справился с вопросом, и «-» - когда не справился. Все оценки заносятся в ЭВМ, которая по программе выдает заключение.

Рейтинг

Это метод шкалирования качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер

Важнейший компонент оценки – список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.

При выяснении стиля управления используются многие методики, например, по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки.

1. Быстро ликвидирует производственные затруднения	7654321	Плохо справляется с затруднениями в производстве
2. Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против»	7654321	Принимает решение без исчерпывающего учета данных
3. Позволяет подчиненным проявлять инициативу	76543221	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
4. Постоянно лично общается с исполнителем	7654321	Как правило, отдает письменные распоряжения
5. Внимательно следит за нововведениями	7654321	Не обращает внимания на нововведения
6. Чуток к подчиненным	7654321	Безразличен к подчиненным
7. Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7654321	Безразличен к мотивам подчиненных
8. Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7654321	В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет.

Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету)

Высока степень интеллигентности
Внимательность
Честность
Доступность
Авторитетность
Стремление к пониманию других
Вдумчивость
Тактичность
Коммуникабельность
Заинтересованность в людях
Цельность характера

Положительное отношение к действительности
Мужество
Решительность
Порядочность
Наличие чувства юмора
Умение слушать других
Твердость
Дружелюбие
Энтузиазм
Стремление помочь другим
Решимость довести дело по получения результата

В оценочных центрах нередко используют следующие качества

1. Аналитические способности	7654321	Неспособность к мышлению
2. Творческие способности	7654321	Шаблонность мышления
3. Административные способности	7654321	Неспособность к административной работе
4. Деловое чутье	7654321	Неспособность к деловой деятельности
5. Развитость письменной речи	7654321	Убогость письменной речи
6. Умение составлять убедительные документы	7654321	Составление безпомощьных документов
7. Умение владеть устной речью	7654321	Неспособность хорошо говорить
8. Умение слушать других	7654321	Неспособность слушать собеседника
9. Наличие волевых качеств	7654321	Недостаточность волевых качеств
10. Сдержанность в выражении чувств	7654321	Неспособность к сдержанности
11. Умение общаться	7654321	Неспособность к общению
12. Стремление к продвижению по службе	7654321	Безразличие к продвижению по службе
13. Гибкость ума	7654321	Шаблонность мышления
14. Стремление общаться с подчиненными	7654321	Стремление избежать встреч с подчиненными

Интервью

Методика интервью взята отделами персонала из социологии. Нередко используют эффективное четырехфакторное интервью, широко распространенное в США.

Учитываются следующие компоненты личности:

а) интеллектуальная сфера;

б) мотивационная сфера;

в) темперамент, характер;

г) профессиональный и жизненный опыт;

д) здоровье;

е) отношение к работе.

Совокупность вопросов укладывается обычно в К) разделов бланка интервью:

1)ранние годы;

2) детский сад;

3) школа;

4) профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

5) служба в армии;

6) отношение к работе на фирме;

7) увлечения;

8) самооценка возможностей, здоровья;

9) семейное положение, отношения в семье;

10) формы проведения досуга.

Метод комитетов

Метод комитетов — оценка группой экспертов возможностей кандидата на другие должности,

в частности выдвижение на более высокую должность.

Менеджера оценивают по определенной методике:

а) деятельность разбивают на отдельные составляющие;

б) определяют результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале, например от -К) до +10, и таким образом определяют степень неуспеха;

в) составляют список работ, которые удается решать успешно, те работы, которые удаются от случаю к случаю, те, которые никогда не удаются;

г) выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде включает 4 действия:

выбор оцениваемых качеств, показателей его деятельности;
использование разных методов получения информации,

3) оценочная информация должна давать системное, комплексное представление о человеке;

4) сравнение оцениваемого качества с практическими результатами, информацией.

Наборы качеств, которые изучаются, используют с учетом задач, выполняемых по должности. Видов качеств, которые обычно учитываются, очень много, обычно от 5 до 20. Нередко учитывают до 180 качеств, в исключительных случаях — до 1000.

Метод оценочных центров

Посредством этого метода решаются две задачи: 1) выясняются управленческие способности, 2) определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Первая процедура — выполнение управленческих действии. На выполнение заданий отводится 2 ч. За это время испытуемый ознакомится с серией инструкций, деловых бумаг, приказов и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Таким образом имитируется реальная деятельность фирмы. Затем с ним проводится интервью.

Вторая процедура — обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Например, дается задача выбрать из 10 кандидатов двух работников и т. д.

Испытуемым ставится задача: а) отобрать кандидата; б) убедить других, что этот выбор лучший. Процедура следующая: 1) изучение данных о кандидатах; 2) составление обоснования выбора; 3) групповая дискуссия (40—50 мин).

Деятельность испытуемого на каждом этапе реализации метода оценивается в баллах. Оценку осуществляют работники отделов персонала.

Третья процедура — принятие решения. Всех испытуемых разделяют на несколько групп — представителей конкурирующих фирм. Моделируется работа фирм в течение 2—5 лет. Каждый год сужается до 1 ч, в течение которого принимается ряд задач: по ценообразованию, маркетингу, менеджменту и т. д. Соответственно деятельность всех участников оценивается экспертами.

Четвертая процедура — представление, разработка проекта. Нужно разработать план развития какого-то вида деятельности. На подготовку проекта отводится 1 ч. Затем план защищается перед экспертами.

Пятая процедура — подготовка делового письма. Каждый испытатель обязан составить деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации. Действия оценивают эксперты.

Все перечисленные процедуры — деловые игры — дополняются другими процедурами. Например, заполнение психологических тестов. Это также оценка коллег и т. д.

Заключение делается на основе различных матриц качеств и свойств личности менеджера.

Оценочные мероприятия
Качества и свойства личности менеджера	Выполнение управленческих действий	Обсуждение проблемы в малой группе	Принятие решения	Доклад проекта	Деловое письмо	Вербальные навыки	Оценка коллег
1. Аналитические способности
2. Творческие способности
3. Административные способности
4. Деловое чутье
5. Умение составлять письма
6. Устная речь
7. Умение слушать других
8. Воля
9. Эмоциональная адаптация
10. Социальная коммуникация
11. Стремление к продвижению
12. Гибкость ума
13. Взаимоотношение с подчиненными
14. Умение убеждать
15. Умение мотивировать труд

Исходными данными для аттестации кадров являются:

модели рабочих мест;
личные дела сотрудников;
результаты оценки персонала;
анкета "Аттестация";
философия предприятия;
правила внутреннего трудового распорядка;
контракты сотрудников;
штатное расписание;
положение об оплате труда;
должностные инструкции;
результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов:

"мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Основные документы для аттестации персонала с помощью комплексного метода:

аттестационная карта с краткими биографическими данными о работнике;

опросный лист аттестуемого, где определяются пожелания работника к служебном росте и повышении квалификации.

Анкета "Аттестация" является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов. Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку "от отличного к плохому", из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.

В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 - 175 баллов

хорошо 101-150 баллов

удовлетворительно 51 - 100 баллов

неудовлетворительно 25 - 50 баллов

Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:

Отлично -достоин повышения;

хорошо — оставить в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно - целесообразно понизить в должности или провести обучение;

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, улучшить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально-психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.

Blog

Аттестация персонала

Содержание