Секция «Менеджмент» Наказание как метод управления: юридическая правомочность и экономический эффект

Вид материала

Исследовательская работа

Содержание Гипотеза исследования Часть 1. Наказание в системе современного управления Трудовой коллектив Механизм управления Методы управления Административные методы управления Социально-психологические методы управления Распорядительные воздействия Материальная ответственность и взыскания Дисциплинарная ответственность и взыскания Хозяйственный расчёт Оплата труда Рыночное ценообразование Ценные бумаги Налоговая система Формы собственности Фазы воспроизводства Социально-психологические методы управления Социологические методы 1.2 Формы ответственности в менеджменте ... Полное содержание

Подобный материал:

• Задачи и политика ценообразования фирмы 11 Ценовая политика кондитерской фабрики «Алтай», 304.8kb.
• Интегральный эффект внедрения альтернативного энергоносителя – биогаза, 69.35kb.
• Финансовое планирование, прогнозирование как формы управления финансами. Основные функции, 55.93kb.
• Е. С. Смирнова Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет,, 71.2kb.
• Xix всероссийская конференция, 249.97kb.
• Н. Г. Чернышевского Экономический факультет утверждаю " " 20 г. Рабочая программа, 364.23kb.
• Поморский Государственный Университет Факультет: Управления Специальность: Менеджмент, 34.72kb.
• Изменение цены какого-либо товара влияет на объем спроса через эффект дохода и эффект, 81.99kb.
• Секція 23. Менеджмент, інвестиційні й інноваційні процеси в промисловості І народному, 205.56kb.
• Внешний (экономический) износ имущественных комплексов промышленных предприятия. Методы, 187.42kb.

Городская научная конференция учащихся «Успех моей будущей профессии»


СЕКЦИЯ «Менеджмент»


Наказание как метод управления:

юридическая правомочность и экономический эффект


Исследовательская работа


Выполнила:

студентка КЭИ УлГТУ

Космач Алина

Научный руководитель:

Захарова Инна Владимировна


г. Ульяновск, 2007 год

Содержание


Введение………………………………………………………………………..2


Часть 1. Наказание в системе современного управления………………………. 4

1.1. Методы управления, применяемые на современном

предприятии………………………………………………………..........4

1.2. Формы ответственности в менеджменте…………………………......11

1.3. Наказание как движущая сила управления………………………......14

1.4. Отказ от наказания……………………………………………….….…17


Часть 2. Применение метода наказания в практике менеджмента………….…20

2.1. Мотивационная теория подкрепления и ее применение в

современной практике…………………………………………….…...20

2.2. Конфликты на производстве и их разрешение………………….…...23

2.3. Стратегия сокращения персонала на российских

предприятиях и механизмы увольнения………………………….......24


Заключение…………………………………………………………………….......28


Список использованных источников………………………………………….....29


Приложение……………………………………………………………………......30


Введение


Человек – вот главный ресурс, от которого зависит эффективность организации. Знание, интеллект, а не мускульная сила определяет успех фирмы. Не отвергая значение других видов ресурсов, данный тезис подчеркивает, что персонал, владеющий информацией и наделенный высокой культурой, является ключевым ресурсом, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента на современном предприятии. Отсюда следует, что основное внимание надо уделять таким факторам, как стиль руководства, квалификация и культура сотрудников, мотивация их поведения и реакция на нововведения.


Тема данной курсовой работы «Наказание как метод управления: юридическая правомерность и экономический эффект». Актуальность темы связана с тем, что нет ни одного предприятия, где бы ни применяли наказаний к сотрудникам. Нормы и основные формы взысканий отражаются в основных документах организации: в уставе и соглашениях, в трудовом договоре работника, в должностных инструкциях и Положениях об отдельных подразделениях организации.


В данной курсовой работе рассматриваются следующие аспекты темы:

• формы ответственности в менеджменте;
  
• методы управления;
  
• мотивационная теория подкрепления;
  
• конфликты на предприятии их разрешение;
  
• процесс увольнения сотрудников;
  
• трудовые споры.
  

Применять наказания по отношению к подчинённым или не применять – вопрос, который имеет противоположные ответы. В традиционном менеджменте, сформированном классическим капиталистическим мышлением, ответ на этот вопрос положительный. Где есть экономические отношения, экономические права, связанные с правами собственности, любые неадекватные действия работника приводят к убыткам предприятия. Такой работник должен возмещать убыток, что является наказанием.


Альтернативная модель управления сформировалась в Японии. Там особенностью национальной ментальности является личностная значимость работы для человека, приоритет общеорганизационных интересов перед личными. В этом случае нет необходимости «кнута», который бы дисциплинировал трудовое поведение персонала.


Какая форма управления применима в нашей стране, как более адекватно использовать наказания для воздействия на управляемую систему – это проблемы данной курсовой работы.

Цель данной работы – определить адекватные формы наказания для оптимизации управления.

Задачами исследования являются:

1. изучить научную литературу и материалы периодической печати по данной теме;
   
2. изучить нормативно-правовые документы, связанные с данной темой;
   
3. обосновать значимость данной темы в современном отечественном менеджменте;
   
4. разработать рекомендации по применению наказания в организации.
   

Гипотеза исследования: Без наказания нельзя обойтись, управляя организацией, но действовать нужно корректно, обдуманно и в рамках закона. Использование наказания как метода управления требует от менеджера не только знания законов, но и собственной коммуникативной культуры, этики, знания человеческой психологии.

Применение взысканий к работникам в нашей стране регламентируется законодательством. Основными правовыми документами в этой связи являются Конституция РФ, Трудовой кодекс, Гражданско-процессуальный кодекс, Уголовный кодекс, Кодекс об административных правонарушениях.


Выводы данной работы соответствуют научным концепциям современных отечественных исследователей, в частности Виктора Врума, Ричарда Дафта, В.В.Глущенко и А.Н.Мардас.


Часть 1. Наказание в системе современного управления

1. Методы управления, применяемые
   

на современном предприятии


Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы).

Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

До сих пор не сложилось профессионального единого знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – это система, состоящая из элементов, которые находятся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру. Работники и структурные подразделения – элементы данной системы. Они различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию). Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.)

Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные методы управления базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические методы управления основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические методы управления базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Система методов управления персоналом на предприятии связана с особенностями производства, с организационной культурой и другими объективными и субъективными факторами. Охарактеризуем каждую группу методов, чтобы выявить специфику наказания как метода управления.

Административные методы управления – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.
   

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.
   

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование;
   

5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.
   
5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.
   

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативным методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические методы управления – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Классификация экономических методов управления:

1. Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.
   

Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. Хозяйственный расчёт: 1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4) экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.
   

Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг). самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т. е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротством. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

3. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.
   

Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

Рабочая сила:

1) рынок труда;

2) спрос (потребность);

3) наличие (численность);

4) стоимость рабочей силы;

5) уровень жизни.

Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда – неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

4. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.
   

Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.

5. Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.
   

Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства.

Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

6. Налоговая система: 1) налог на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.
   

Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

7. Формы собственности:
   

1) государственная (федеральная);

2) муниципальная;

3) частная;

4) общественная;

5) интеллектуальная.

Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

8. Фазы воспроизводства:
   

1) производство;

2) обмен;

3) распределение;

4) потребление.

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Предприятие – свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. План экономического развития предприятия разрабатывается на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.

Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.

Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности. Самый важный из критериев – прибыль. Оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности.

Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Социально-психологические методы управления – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование:

1) цели;

2) методы;

3) критерии;

4) нормативы;

5) результаты.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Методы социологического исследования, которые могут быть применены на современном предприятии:

1) анкетирование;

2) интервьюирование;

3) социометрия;

4) наблюдение;

5) собеседование.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Подводя итог обзору методов управления, следует отметить, что современный менеджмент располагает широким арсеналом средств, которые, как правило, применяются в комплексе. У каждого предприятия складывается свой «набор» предпочитаемых методов управления.

Наиболее характерным методом в применении наказания является административный. Он предполагает дисциплинарную, материальную, административную, уголовную ответственность работника и различного рода взыскания, связанные с данными видами ответственности.


1.2 Формы ответственности в менеджменте:

юридическая, социальная, моральная


Деятельность работников на предприятии связана с различными видами ответственности. Для того чтобы успешно работать нужно, знать характеристику той или иной ответственности и меру наказания за совершенные правонарушения.

Ответственность за результаты управления может быть трех видов: юридическая, социальная, моральная. В зависимости от культурных, национальных особенностей менеджмента они имеют различную значимость. В обществе переходного периода объективно, в силу процессов передела собственности и власти, все виды ответственности могут снижаться.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность – обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежещего исполнения обязательств из договоров, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя. Она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Убытками называют произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, неполученные кредитором доходы, который он получил бы, если бы обязательство было исполнено должником.

Под производственными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.

Ущерб – синоним вреда. Ущерб может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.

Одним из видов должностных преступлений является халатность. Это невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовестного отношения к ним, причинившее существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан.

В связи с тем, что в переходный период законодательство постоянно и объективно отстает от нужд практически, обратимся, к примеру, стран с развитой рыночной экономикой. В таких странах для возникновения обязательств из причинения вреда необходимо наличие определенных условий. Содержание этих условий и соотношение между ними при всех имеющихся различиях в законодательстве стран обнаруживают ряд общих черт. [1,с.185-186]

Считается общепризнанным, что эти обязательства возникают вследствие противоправного действия или бездействия, причинившего вред личности или имуществу потерпевшего. Кроме того, требуется, чтобы противоправное действие было виновным в нанесении вреда.

Таким образом, условиями возникновения обязательств из причиненного вреда являются:

1) противоправное действие (бездействие);

2) наличие вреда;

3) причинная связь между противоправными действием (бездействием) и вредом;

4) вина причинителя вреда.

Противоправным действием (бездействием) признается то действие, которое нарушает субъективное право другого лица. В странах континентальной Европы такое действие принято обозначать термином «деликт», в странах англо-американского права используется термин «tort».

Во всех правовых системах признается, что если вред причинен в состоянии крайней необходимости или необходимой обороны, то действие причинителя вреда не считается противоправным. Таким образом, не является противоправным причинение вреда в результате правомерных действий лица, осуществляющих свое право.

Однако если субъективное право осуществляется лишь с целью причинения вреда другому субъекту, то налицо злоупотребление правом, которое влечет за собой обязанность возместить причиненный ущерб.

Непременным условием деликтных обязательств является наличие вреда. При его отсутствии вопрос об ответственности, как правило, не возникает. Англо-американскому праву известно понятие так называемого «номинального» вреда, которое может быть использовано судом в тех случаях, когда истец не понес реального ущерба.

Следующим непременным условием возникновения деликтных обязательств является причинная связь между противоправным действием и вредом. Поэтому возмещению подлежит лишь вред, который причинно обусловлен вызвавшим его противоправным действием.

Среди теорий причинной связи в судебной практике выделяют теорию эквивалентности (теория необходимого условия) и адекватной причинной связи.

Первая из этих теорий исходит из того, что противоправное действие должно быть непременным условием причинения вреда и в его отсутствие этого действия вред не наступил бы.

Согласно второй теории наличие причинной связи констатируется, если данное противоправное действие существенно увеличивает возможность наступления вредных последствий.

Установление объективной ответственности за вред, причиненный в «опасных областях деятельности», привело к появлению в правовой науке тезиса о том, что принцип вины как основания деликтной ответственности вытесняется понятием риска. Так, в германской судебной доктрине и практике сложилось понятие «ответственность за опасность, а не за вину».

С практической точки зрения весьма важным является разграничение деликтной и договорной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств.

В теоретическом плане считают, что если ущерб наступил в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате действия, вообще не связанного с договорными отношениями между сторонами, наступает деликтной ответственности.

В переходной экономике в силу отсутствия устоявшихся правовых норм возрастает вероятность ошибочной квалификации действия или бездействия менеджера.[1,с.187]

Применение специальных приемов социально-этического менеджмента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных и халатных управленческих решений в силу специфической ориентации процедур управления при таком менеджменте. Это, с одной стороны, может снизить долю юридически наказуемых решений, а с другой стороны, позволит более четко юридически квалифицировать действия или бездействия менеджера.

Имущественная ответственность менеджмента связана с организационно-правовой формой предприятия и устанавливается Гражданским кодексом РФ.

Полная имущественная ответственность учредителей за результаты менеджмента наступает при создании полного товарищества.

При создании товарищества на вере полную ответственность несут полные товарищи, а вкладчик- ограниченную размером вклада.

Участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале.

В акционерных обществах закрытого и открытого типов акционер, как правило, несет ответственность в пределах стоимости принадлежащего ему пакета акций.

Фирменное название должно содержать указание на организационно-правовую форму предприятия, что может позволить менеджеру оценить достаточность имущественных гарантий контрагентов по исполнению заключаемых договоров.

Следует обратить внимание на следующее: Гражданский кодекс России устанавливает, что юридическое лицо (ОПС) не отвечает по обязательствам учредителя (участника) или собственника, за исключение случаев, предусмотренных этим Кодексом либо учредительными документами юридического лица (статья 56).

Вместе с тем, «юридические лица, кроме финансируемых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом» (статья 56).

Одновременно с этим Гражданский Кодекс России статьей 393 устанавливает обязанность должника возместить убытки, причиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательства.

Возмещению подлежат как имущественный, так и моральный вред.

В понятие имущественного вреда включается как прямой ущерб, так и упущенная выгода. В возмещении причиненного имущественного ущерба, то есть в восстановлении причиненного имущественного положения потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права.

Под моральным вредом понимают нравственные или физические страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого лица, например, умаления личного достоинства или деловой репутации путем распространения пророчащих сведений, вмешательства в частную жизнь и другое.

«Если гражданину причинен моральный вред (физические или нравственные страдания) действиями, нарушающими его личные неимущественные права либо посягающими на принадлежащие гражданину другие нематериальные блага, а также в других случаях, предусмотренных законом, суд может возложить на нарушителя обязанность денежной компенсации указанного вреда» (статья 151 ГК РФ). Одним из оснований компенсации морального вреда является причинение этого вреда путем распространения сведений, пророчащих честь, достоинство и деловую репутацию (статья 1100 ГК РФ) [1,с.188-189].

Кроме того, Гражданский кодекс устанавливает: «Лицо, которое без установленных законом, иными правовыми актами или сделкой прав приобрело или сберегло имущество (приобретатель) за счет другого лица (потерпевшего), обязано возвратить последнему неосновательно приобретенное или сбереженное имущество (неосновательное обогащение), за исключением случаев, предусмотренных статьей 1109 настоящего кодекса» (статья 1102).

Ответственность может иметь место в пределах срока исковой давности. «Исковой давностью признается срок для защиты права по иску лица, права которого нарушено (статья 195 ГК РФ).

Течение срока исковой давности начинается со дня, когда лицо узнало или должно было узнать о нарушении своего права (статья 200 ГК РФ). Общий срок исковой давности устанавливается в три года (статья 196 ГК РФ)»

Социальная ответственность менеджмента – это понятие с несколькими значениями.

Одно из них Милтон Фридман определил как «роль бизнеса (деятельности, дела), состоящую в «использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».

Второй смысл данного понятия выразил Кит Дэвис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности» и утверждая, что « в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику. Ее непременным условием является наличие «правил игры» - устоявшихся и исполняемых норм права, социальных и моральных норм. А переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсутствует. А поэтому сам либеральный менеджмент в переходной экономике не может быть применим безопасно.

Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует второй токи зрения.

Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от социальной ответственности менеджмента состоит в определении недопустимых состояний и прямом декламентировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, подтвержденном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленческих решений. Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть признано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каждом решении может быть признан социально-этическим.

В этом смысле социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента.

Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нормам человеческим отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.[1,с.190-191].


1.3 Наказание как движущая сила менеджмента


Система наказаний – один из важнейших элементов административного управления. Она накладывает рамки ответственности на сотрудников и поддерживает стабильность организационных связей.

Негативное явление – наказание, которое сопровождается унижением человеческого достоинства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллектуальным способностям и умению работать, причем отнюдь не всегда это делается в джентльменских выражениях. Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитивных воззрениях: человек исходно плох, он так и норовит что-нибудь испортить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя в свете таких взглядов заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертные грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», невзирая, что называется, на «крутизну» руководства, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах. В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, система репрессивного управления не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника – с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании лежит более глубоко. И на этом надо остановиться подробнее.

Несколько лет тому назад, ещё до внедрения в компании альтернативного менеджмента, случился неприятный инцидент. Произошло на тот момент самое крупное по договорам перестрахования страховое событие по перестрахованному риску, связанному с выводом космического объекта на расчетную орбиту. Когда стали разбираться, то оказалось, что значительная часть ответственности по этому риску, вопреки внутренним нормативным документам, не была передана в дальнейшее перестрахование (ретроцессию) другому страховщику, вследствие чего пришлось выплатить около 200 тыс. долл., сверх той суммы, которая должна была бы быть оставлена на собственном удержании компании. В тот период реакция была однозначна — это конкретные сотрудники отдела исходящего перестрахования не исполнили свои обязанности. В результате руководитель отдела вынужден был уйти «по собственному желанию». Но на самом деле проблема лежала совсем в иной плоскости — у компании не было надежной ретроцессионной защиты, а такого рода риски вообще достаточно сложно перестраховывать. Поэтому в дальнейшем компания отказалась от перестрахования космических рисков, если не могла удерживать на себе весь объем принятой по договору перестрахования ответственности или отсутствовала предварительная договоренность с другим страховщиком о передаче ему в перестрахование соответствующей части ответственности.

Иногда при подготовке документов в них вкрадываются те или иные ошибки, неточности. Как выясняется, подобные явления чаще всего связаны с тем, что сотрудники, которые занимались подготовкой этих документов, были перегружены другой работой и т. д.

Данная ситуация коренным образом не изменится, если не будут созданы необходимые условий для его нормальной работы.

На производстве возможна более показательная ситуация. Стоит ли, например, токаря винить в том, что он не выдерживает допуски изготовляемых деталей, если он работает на старом токарном станке, который и не может обеспечивать нужную точность обработки.

Указанная проблема имеет как минимум три аспекта. Во-первых, руководитель может принимать относительно правильные решения, лишь обладая достоверной информацией о том, что происходит в компании, зная, какие возникают сложности, каково реальное качество продукции или услуг, каковы взаимоотношения с клиентами и как те оценивают деятельность компании. Если действует система наказаний, то все сотрудники вольно или невольно начинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям: увеличивается поток выгодной, приукрашенной информации, а невыгодная либо искажается до более или менее приемлемого состояния, либо просто утаивается. И так происходит на каждом уровне управления. Актуальна фраза Деминга: «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа». Любой человек будет себя всячески защищать, давая ложные данные, и руководитель не узнает, что сведения недостоверные, в лучшем случае, потом, когда возникнут проблемы, и удастся это выяснить, но до тех пор это для него темная зона.

В результате к первому лицу поступает совершенно недостоверная или очень сильно искаженная информация, на основе которой решение принимать просто нельзя, оно заведомо будет неправильным.

Второй аспект – еще более важный. Если руководитель нацелен на трансформацию фирмы, на ее динамичное развитие, то, чтобы двигаться вперед, нужны сведения о ходе процессов, о том, как они функционируют, где наблюдаются узкие места, где чаще всего допускаются ошибки и дефекты. Но когда в компании присутствует страх, то и эта информация искажается либо скрывается. А при отсутствии достоверных сведений, о реальном положении дел в фирме невозможно определить область для совершенствования. Опять-таки страх перед наказанием становится барьером на пути улучшения работы компании, на пути ее развития.

И, наконец, третий аспект – самый важный. Для движения вперед нужно вовлечение всех людей фирмы и трансформацию, поскольку они находится во всех звеньях процессов, и только от них зависит реальное улучшение качества продукции или услуг, повышение эффективности деятельности компании. Когда человек ощущает риск наказания за то, что он может оказаться неуспешным, если возьмет на себя ответственность за совершенствование или за возможные на этом новом для него участке деятельности ошибки, то такое завлечение тоже становится невозможным. Если человек берется, но не получает поддержки первого лица, помощи с его стороны (а ведь человеку нужны и новые полномочия и уверенность в завтрашнем дне, поскольку он будет заниматься новым неизвестным для него делом), то добровольцев не будет никогда, а из-под палки заставить делать свою работу качественно и эффективно, а тем более ее совершенствовать, еще никому не удавалось.

Есть и еще один, дополнительный, не менее важный аспект. Мы живем в мире, где роль личности постоянно возрастает, особенно в сфере экономики. Уходят в прошлое гигантские конвейеры, где каждый человек лишь «винтик», исполнитель незначительной операции. Растет интеллектуальная составляющая в любом виде деятельности. Сейчас весь мир начинает «охоту» за талантами, за людьми, способными к творчеству, готовыми экспериментировать. Все это удел настоящей личности, которая не может не требовать уважительного отношений к себе. Более того, без такого отношения не приходится ожидать и соответствующей отдачи от человека. Наказание, особенно за ошибку, за неудачу в поиске нового, — это унижение человека, демонстрация своей власти, которая ровным счетом ничего не дает в смысле развития.

Самое сильное оружие менеджера в традиционной системе управления — возможность уволить сотрудника. Всем хорошо известно, как часто оно используется против пьяниц, прогульщиков, бракоделов, людей, которые не обладают требуемой квалификацией. Этот метод также используется против тех, кто не согласен с политикой руководства. За правом уволить человека с работы менеджер чувствует себя как в броне, защищенным со всех сторон. Другое дело, что система увольнений порождает у людей, работающих в компании, ощущение временности своей работы, лишает их инициативы и творчества. Если человек знает, что рано или поздно он будет уволен, то грех не воспользоваться ситуацией и прибрать к рукам как можно больше, чтобы не было потом бесконечно больно за бесцельно проработанные годы.

В репрессивном менеджменте считается едва ли не подвигом, когда новый руководитель сразу начинает свою деятельность с массовых увольнений, особенно, если речь идет о предприятии, находящемся в трудном финансовом положении. Сократил штаты, уволил «лишних» людей и, казалось бы, основные проблемы позади. На самом деле этими действиями закладывается мина под все будущее компании. Конечно, могут быть практически безнадежные ситуации, когда иного пути для вывода предприятия из кризиса нет; ресурсов, какими располагает менеджер, недостаточно для того, чтобы на фазе вывода предприятия из экономической «ямы» иметь возможность сохранить весь персонал. Иными словами, здесь уже требуется «хирургическое вмешательство», чтобы предприятие смогло выжить, восстановиться и подучить импульс для своего развития. Но тогда, как мы считаем, дело чести менеджера найти такое решение проблемы, что бы ни ушедшие работники, ни оставшиеся на предприятии не восприняли это как неотъемлемый элемент системы руководства у новой команды менеджеров.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит к идее о пожизненном найме. В системе альтернативного менеджмента пожизненный найм представляет собой не что иное, как одностороннее обязательство фирмы не увольнять сотрудников, но отнюдь не препятствовать их уходу из компании, если работа здесь перестала их устраивать. Более того, в уходе не следует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе.

Для многих менеджеров идея пожизненного найма ассоциируется с полной беспомощностью перед недобросовестными работниками и различными жуликами. Если нет угрозы увольнения и, более того, возможности уволить таких людей, то что заставит их работать как следует, что заставит соблюдать дисциплину, подчиняться указаниям? У сотрудников отечественных организаций идея пожизненного найма также вызывает опасения.

Но очевидные достоинства модели пожизненного найма, рождённой в Японии, сделали этот метод популярным во всём мире. При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

Насколько применима система пожизненного найма в нашей стране – ответ на этот вопрос может быть предметом отдельного научного исследования.

Завершая анализ наказания в системе управления, остановимся на наиболее значимых выводах:

• Для поддержания управляемой системы в деятельном состоянии, для стимулирования ответственности сотрудников за возложенные на них обязанности наказание необходимо;
  
• Применение наказаний в менеджменте должно быть адекватно нарушению производственной дисциплины, которое допустил работник;
  
• Наказание должно применяться в строгом соответствии с нормами закона.
  

1.4 Отказ от идеи наказания


Граница между традиционным менеджментом и альтернативным обозначена не вопросом о том, есть или: нет в организации система контроля качества, используются те или иные методики контроля качества, а выбором, сделанным первым лицом. Это и есть основная точка разветвления управленческих систем.

Как бы ни хотелось кому-то сохранить старые принципы организационного устройства бизнеса, шансов на то, чтобы выжить в будущем, у них, как мы считаем, не будет, если не сделать этот принципиальный выбор и не отказаться от самой идеи наказания.

Отказ этот возможен лишь при осознанном выборе первым лицом стратегии долгосрочного выживания на рынке и обеспечения конкурентоспособности. Отказ от идеи наказания — плата за выживание. Если руководитель решается на такой шаг, то дальше могут начинаться преобразования, если он не принимает новую систему управления, то дальше возможны лишь косметические улучшения с помощью поверхностных средств: обучение, тренинги и тому подобное. Все это, по нашему мнению, в значительной степени напрасно потраченное время и зря израсходованные ресурсы, так как все равно поступление достоверной информации к руководителю о проблемах будет ограничено, и не начнется вовлечение людей в работу по совершенствованию процессов, а также всей системы. Косметическими методами, если есть намерение выжить на рынке, в стратегической перспективе не обойтись.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений. Удивительным образом меняется настрой в коллективе. Это трудно выразить словами, но можно сразу почувствовать, когда побываешь в такой организации. Люди доброжелательны, открыты для общения, им интересна их работа, нравится коллектив.

Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. С одной стороны, это требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами: наставниками, тренерами. Вместо отдачи приказов и указаний им нужно научиться ставить корректные вопросы, тем самым, помогая подопечным принимать собственные решения.

В этом случае уже не надо будет контролировать, как выполняется распоряжение, решение, которое человек принял сам, он выполнит наилучшим образом, ведь это его «родное» решение, потому что ему все ясно, и он сам уже знает, что и как нужно делать. Приняв решение, он одновременно взял на себя ответственность за его исполнение. Нужно запастись большим терпением, потому что теперь руководитель уже не имеет права сорваться, устроить разнос, он обязан кропотливо выяснять, в чем подопечный испытывает затруднение в работе, должен найти способ помочь ему, научить, если тот чего-либо не знает. Другими словами, ему предстоит стать руководителем новой формации, в которой места для руководящей деятельности в привычном ее понимании практически и не остается.

Для японских менеджеров отсутствие наказаний уже само собой разумеющееся дело. В 2003 г. был организован семинар для первых руководителей российских, украинских и белорусских компаний по альтернативному менеджменту в Японии, и в рамках программы семинара посетили ведущий в текстильной отрасли концерн Toyobo. Председатель совета директоров концерна г-н Минору Сибата, выступавший с докладом перед делегацией, сразу даже не понял вопроса о системе наказаний в компании, которые были заданы участниками семинара. Он растерялся, не знал, что ответить, начал советоваться со своими помощниками. Когда уточнили вопрос и спросили, что в их компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает, он сказал, что, наверное, в конце года надо будет произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать затрудняется, потому что у них в компании никто не опаздывает.

Альтернативный менеджмент в отличие от традиционного, наказывающего за просчеты, признает право сотрудников ошибаться. Он рассматривает ошибки как явления, из которых еще не извлечена польза. На «Инструм-Рэнде» для брака, а ведь в основе дефектов, как правило, лежат именно ошибки, им придумали даже особое название — «бриллианты». И здесь нет преувеличения, а тем более иронии, потому что каждая бракованная деталь — это носитель уникальной информации о сбоях в процессах, о так называемых узких местах, о недостатках сырья, оборудования или инструментов, об отсутствии должной подготовки сотрудников и т. д.

На этом предприятии система работы поставлена таким образом, что рабочие не скрывают брак, а сразу же по выявлении складывают испорченные детали на особые поддоны. Каждый дефект изучается специалистами, формируется команда, которая предназначена разработать программу мер по устранению причин брака. Последовательное осуществление этих мер позволило предприятию за 10 лет от 65% брака прийти к результату 0,0218%. Наверно, не случайно именно «Инструм-Рэнд» стал единственным в России поставщиком фирмы «Мерседес-Бенц» (на предприятии должны выпускать складывающиеся рулевые колонки для новых марок автомобилей этого концерна), и, наверно, не случайно руководство американского концерна, соучредителя этого совместного предприятия, приняло решение о закрытии своего производства во Франции и переводе его на «Инструм-Рэнд».

Именно в отказе от идеи наказания лежит тот невидимый, но непреодолимый барьер, своего рода «великая китайская стена» между традиционным и альтернативным менеджментом. И, надо сказать, именно этот постулат, как показывает опыт, самый трудный для первых лиц. Как это так, еще вчера я был здесь полновластным хозяином, практически единолично распоряжавшимся судьбами подчиненных — мог объявить им выговор, строгий выговор и просто уволить, а теперь должен свято соблюдать табу на любые наказания. Что же тогда остается — один пряник? А как быть с пьяницами, с ворами, с теми, кто не справляется? Попробуем разобраться в этом более основательно.

Альтернативный менеджмент строится на иной исходной идее — нет изначально плохих сотрудников, нет людей в фирме, которые только и мечтают о том, как бы навредить ей. Человек приходит в компанию для того, чтобы работать, а не вредить. Работа — источник его существования, благополучия его семьи. Кто же будет стремиться навредить источнику своего существования? Значит, это уже в компании происходит что-то такое, что толкает человека на воровство, что способствует пьянству, делает его недисциплинированным. Мы, конечно, понимаем, что есть люди, которые приходят в фирму, уже заряженные всеми этими негативными явлениями. Они вынесли этот опыт из предыдущих мест работы, из всей своей предшествующей жизни, а он, наверное, мало чем отличается от того, что они увидели на новом месте работы, раз их поведение не меняется. Так, если человек считает, что его труд явно недооценен, то это первый толчок к тому, чтобы «восстановить справедливость» за счет воровства.

Если работа неинтересна и бесперспективна, то проще всего погасить негативные эмоции в стакане водки и т. д. Кто-то может возразить, мол, все это чрезвычайно упрощенный взгляд на жизнь — есть просто больные алкоголизмом люди, есть воры по натуре. Безусловно, это так. Но опять-таки вопрос системный, как они попали в компанию? Значит, что-то не в порядке с системой подбора кадров. А если они, что называется, были всегда, то означает ли это, что менеджеры должны просто махнуть на таких людей рукой или что лучший выход именно увольнение? Ведь, если их раньше держали на работе, то, наверное, в этом был какой-то смысл?

Отсюда снова следует системный вывод — надо вносить изменения в саму организацию работы фирмы.