Секция «Менеджмент» Наказание как метод управления: юридическая правомочность и экономический эффект

Вид материала

Постоянное подкрепление
Частичное подкрепление
Подкрепление с фиксированным интервалом
Подкрепление с фиксированным уровнем
Подкрепление с переменным интервалом
Подкрепление с переменным уровнем
2.2 Конфликты на производстве и их разрешение
2.3 Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях
Существуют следующие методы сокращения персонала
Метод "селективного сокращения".
Трудовой кодекс рф (30.12.2001, n 197-фз)

Подобный материал:

1 2 3 4

Часть 2. Применение метода наказания в практике менеджмента.

2.1 Мотивационная теория подкрепления

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рисунке .

Типы подкрепления

Средства подкрепления выбираются руководителем в соответствии со следующими предпосылками:

особенности организационной культуры;
стиль управления;
организационные задачи;
специфика управляемой системы;
специфика выполняемой деятельности.

ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

ОТКАЗ ОТ НРАВОУЧЕНИЙ. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

НАКАЗАНИЕ. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

УГАСАНИЕ. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов. Джек Уэлч, председатель совета директоров General Electric, всегда делал упор на необходимость подкрепления. Его путь на вершины организационной иерархии начинался с должности менеджера по закупкам, и Дж. Уэлч требовал, чтобы его подчиненные обязательно сообщали о том, если им удавалось «выбить» из поставщиков скидки. В этом случае Дж. Уэлч бросал все свои дела и обязательно связывался с подчиненным, чтобы сказать: «Отличные новости! Такого и я не смог бы добиться!» Возможно, именно эффективное использование позитивного подкрепления и сильная мотивация подчиненных способствовали тому, что Дж. Уэлч всегда пользовался огромным уважением у своих подчиненных [2,с.514].

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком подкрепления, то есть его частотой и интервалами. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления :

Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков».
Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).[2,с.516]

Рассмотрим метод позитивного подкрепления на примере компании «Parsons Pine Products». В компании работают всего 75 человек, но она является крупнейшим в мире производителем планок для жалюзи. Для мотивации и поощрения работников менеджеры фирмы разработали специальные графики позитивного подкрепления, включающие в себя следующие моменты.

1. Премия за безопасность. Работник, в течение месяца не попадавший в происшествия, приведшие к потере рабочего времени, получает премию в размере четырех почасовых ставок оплаты труда.

2. Ретро-премия. Если в связи с отсутствием инцидентов с рабочими компании удалось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на премирование сотрудников.

3. Премия за прилежность. Отсутствие прогулов и опозданий в течение месяца вознаграждается премией в размере восьми почасовых ставок.

4. Премия из прибыли. 4 % прибыли компании после уплаты налогов направляются в распределяемый между работниками премиальный фонд.

Данный план подкрепления правильного поведения оказался крайне эффективным. Когда-то число несчастных случаев в Parsons Pine Products превышало средние по штату показатели на 86 %; сегодня оно на 32 % ниже. Показатели текучести кадров и опозданий на работу минимальны, а прогулов не бывает вовсе. Успеху плана способствует и то, что график подкрепления выдерживается строжайшим образом, безо всяких исключений. Владелец компании Джеймс Парсонс говорит: «Как-то раз мне позвонила женщина и сказала, что на ее машину упало дерево и она не сможет вовремя быть на работе. Она просила меня сделать для нее исключение. Но если бы я выполнил ее просьбу, я должен был бы поступать так и впредь».

Программы подкрепления прекрасно работают и в таких компаниях, как Campbell Soup, Emery Air Freight, Michigan Belt и General Electric. Менеджмент четко определяет и честно, не ущемляя ничьих прав, распределяет заслуженное сотрудниками за выполнение рабочих заданий вознаграждение. Кроме того, менеджеры прекрасно понимают, что если заслуги работников будут оставлены без внимания, воздействие на их поведение будет не менее сильным, но со знаком «минус» [2,с.518].

Правильно построенная система мотивации труда в организации позволяет тратить меньше усилий на организацию деятельности, способствует формированию коллектива, обеспечивает эффективность управления.

2.2 Конфликты на производстве и их разрешение

Наиболее частой ситуацией в организации является столкновение противоположных идей, интересов, представлений о должном поведении, т.е. возникновение конфликтов. Это может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы этого не произошло, следует знать о типах и причинах конфликта, дабы избежать их на производстве, не нести дополнительную ответственность и наказания.

Одна из функций менеджера, работающего с людьми, – предотвращение возникновения конфликтов и сглаживание их последствий, разрешение споров, умение настроить людей на сотрудничество и взаимопонимание.

В специальной литературе социально-психологический конфликт определяется как возникающее и протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречием целей, способами поведения, установками людей в условиях их стремления к достижению каких-либо целей.

В условиях производства выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающие успешное осуществление коллективной деятельности:

конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);
конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности ( например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными», недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);
конфликты, вытекающие из восприятия сотрудниками поведения члена коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;
сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик: резкими различиями потребностей, интересов, ценных ориентаций, уровня культуры в целом.

Разобраться в причинах и источниках конфликта – основная задача руководителя. При этом не следует спешить предавать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть участников конфликта.

Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих. Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик – наоборот.

Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них – перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать, и др.

Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов – постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременное информирование персона о состоянии дел и предстоящих задачах коллектива [3 с.108-110].

2.3 Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях

и механизмы увольнения

Традиционно сложившаяся ранее на отечественных предприятиях культура увольнения работников практически полностью сводилась лишь к выполнению отработанных процедур, предусмотренных трудовым законодательством России. Вся работа по подготовке и проведению увольнения относилась на выполнение кадровой службы предприятия своих обычных функций. Этому во многом способствовала и продолжает способствовать достаточно негибкая законодательная база. КЗоТ РФ, хотя и переживший несколько редакций, но все-таки принятый еще в 1971 году, предусматривает исчерпывающий перечень оснований расторжения трудовых отношений. Кроме того, в России работодатель лишен и такого распространенного инструмента воздействия на кадровую политику, как локаут (возможность массового сокращения персонала, как ответная мера на забастовки со стороны работников), в силу прямого указания на это закона (ст.19 ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» от 20.10.1995 г.). Такие жесткие рамки, несомненно, во многом определяют стратегию поведения работодателя в объективно складывающихся условиях, который, руководствуясь принципом «разрешено все, что не запрещено», изобретает различные технологии осуществления кадровой политики, которые значительно расширяют традиционно сложившиеся стереотипы поведения.

В практике российских предприятий продолжает иметь место использование незаконных способов расторжения трудовых отношений с работниками, рассчитанные главным образом, как на правовую безграмотность, так и на уверенность в бездействии последних в случае даже очевидности несоответствий требованиям закона. До сих пор складывается порочная практика, когда, принимая на работу нового сотрудника, наряду с заявлением о приеме на работу с него требуют заполнить бланк заявления об увольнении по собственному желанию. Разумеется, место для даты на подобном бланке остается чистым до наступления нужного работодателю случая. Имеются случаи и своеобразных «сделок» между работником и работодателем: увольнение по собственному желанию взамен на погашение задолженности по зарплате. Готовность работника согласиться с увольнением по собственному желанию нередко объясняется боязнью в случае отказа получить «плохую» запись в трудовой книжке и уверенностью в том, что если администрация захочет уволить неугодного работника, она всегда найдет для этого повод. Встречаются случаи, когда с работниками немотивированно заключаются временный трудовой договор на минимальный срок – 3 месяца, и даже до 1 месяца с одной лишь целью – чтобы всегда иметь возможность «по закону» уволить работника по основанию истечения срока, указанного в договоре.

Наиболее безболезненным для работодателя является вариант увольнения, инициатором которого является сам работник – в этом случае минимальна величина как моральных, так и материальных издержек. Поэтому в настоящее время при намерении уволить того или иного сотрудника любой работодатель старается задействовать именно мотив собственного желания работника.

На стратегию проведения увольнений влияет множество факторов, в том числе и такой, как наличие/отсутствие сезонных рабочих. Вследствие этого анализ статистики увольнений будет представлять интерес не только в изучении ежегодных колебаний, но и помесячно (поквартально). Так, многолетнее исследование трудовой мобильности в одной из иркутских организаций (телекомпания) показало, что основные изменения численности персонала в результате исследования ежегодной динамики численности незначительны, тогда как межсезонные колебания достаточно велики – до 20 % среднегодовой численности персонала. Это объяснилось тем, что ежегодно осенью организация набирает в штат рабочих для обслуживания находящейся на собственном балансе котельной. Весной по окончании отопительного сезона компании приходится проводить значительные, но в то же время запланированные увольнения.

Как государственные, так и статистические данные подтверждают, что среди увольняющихся по собственному желанию преобладают рабочие («синие воротнички»).

Следует отметить, что практика увольнений по собственному желанию проявляется по-разному, если сравнивать положение в различных отраслях. Так в здравоохранении, образовании, культуре на долю данного мотива в эти годы приходится 87 %; в лесном хозяйстве – 81 %; в сельском хозяйстве – 75 %; в сфере финансов, кредита и страхования – 74 %; в сфере управления – 72 %; в строительстве – 63 %; на транспорте – 57 %; в промышленности – 55 %; в связи – 43 %.

Очевидно, что в сравнении с другими способами увольнения, этот значительно выигрывает. Например, при сокращении штата работодателю приходится не только соблюдать предупредительный срок, но и выплачивать выходное пособие, в случаях же обхода закона весьма вероятна доказуемость незаконности увольнения при обращении работника в суд (практика показывает, что половина подобных дел заканчивается удовлетворением требований истца ) – что также приводит к несению материальных издержек, даже более значительных, т.к. приходится оплачивать и время вынужденного прогула, и различные виды компенсаций, восстанавливать собственную репутацию и т.д. Поэтому работодатели все чаще предпочитают придать вопросам увольнения на своих предприятиях характер предсказуемости, управляемости и подконтрольности.

По опыту зарубежных компаний, где "управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб, российские предприятия активнее стремятся к цивилизованному способу регулирования трудовых отношений, в том числе и в вопросах сокращения персонала. Это позволяет выделить уже несколько сложившихся методов работы с персоналом по поводу предстоящих увольнений. Большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае, как было уже указано, компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Существуют следующие методы сокращения персонала:

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. В практике западного менеджмента известен пример фирмы "Дюпон", которая в свое время предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тысяч менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена, была задержать, пока не была подготовлена замена. Однако, используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Наряду с традиционными способами осуществления политики увольнения российская практика в последние годы разнообразилась и такими нетипичными процедурами, как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. И это является наиболее характерным явлением, возникшим после кризиса. У руководства предприятий появилась острая необходимость в альтернативных способах проведения кадровой политики.

Термин аутсорсинг (outsourcing, "out" в переводе с английского - "вне", "source"-"источник") означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании. Фактически синонимом этому термину является другое понятие – аутстаффинг (“stuff” – штат, персонал). Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. В настоящее время к услугам по выводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. Например, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, тем самым обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. В другом случае руководство может решить использовать на временном проекте заранее отобранных работников, приняв их через посредника. Или же в период неопределенности на рынке компания может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют стратегическую ценность в настоящее время, но могут понадобиться в будущем. Таким образом, компании пользуются услугами работников, которые юридически являются сотрудниками другой компании. Этот подход особенно актуален в период кризиса, когда компании по тем или иным причинам не могут идти на увеличение штата. Для многих российских компаний такая форма взаимоотношений с работниками в настоящее время представляется весьма эффективной. Так, например, предприятия малого бизнеса, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу или хотя бы постоянного юриста, вполне охотно пользуются услугами приглашаемых время от времени юристов из консалтинговых фирм. Подобная практика сейчас затрагивает и многие другие специальности – бухгалтеров, специалистов по налоговому планированию, специалистов по компьютерным технологиям, переводчиков и др.

Аутплейсмент в том виде, в котором он применяется в западных системах работы с персоналом, представляет собой процедуру увольнения сотрудника, при которой компания - "увольнитель" платит кадровому агентству за твердо гарантированное трудоустройство своего сотрудника на новое место работы. При этом оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и даже минимальный состав будущего компенсационного пакета. Складывающийся отечественный вариант вышеозначенной процедуры, прежде всего, предполагает усиленную работу с увольняемым сотрудником в самых разных областях. Увольняемый работник в рамках проведения процедуры аутплейсмента получает психологическую, информационную и консультационную помощь. Услуги по аутплейсменту в России развивают, прежде всего, кадровые агентства, которые берут на себя сообщение новости об увольнении сотрудникам, помогают им составить резюме, выработать тактику разговора с будущими работодателями и с персоналом кадровых агентств, составить индивидуальный план поиска работы. С каждым увольняемым беседует психолог, помогая ему справиться с негативными эмоциями и направить свою энергию в конструктивное русло. Поэтому работник, получивший психологическую поддержку, вооруженный знаниями о текущей ситуации на рынке труда, уже как минимум способен перевести потенциально конфликтную ситуацию в увольнение по собственному желанию, что в конечном итоге выгодно работодателю не только с точки зрения минимизации материальных издержек, связанных с увольнением, но и с моральной стороны – отношения между сторонами не перерастают в трудовой конфликт, сохраняется и закрепляется репутация предприятия, как постоянно заботящегося о своих бывших сотрудниках. К тому же понесенные затраты вполне могут оправдать предотвращенный ущерб от разглашения служебной информации, сведений личного характера, сведений, порочащих деловую репутацию и т.п.

Известны случаи, когда уволенные работники невольно распространяют слухи о закрытии фирмы, с которой были уволены, т.к. знакомым, да и новым работодателям психологически легче сказать, что «контора закрывается», «фирма разваливается» и «все оттуда разбегаются», чем фразу «меня уволили». Это также наносит ущерб компании.

Возможно, что в условиях по-прежнему сохраняющегося жесткого регламентирования процесса увольнения на уровне законодательства, именно рассмотренным альтернативным способам регулирования численности персонала будет уделяться повышенное внимание со стороны работодателя – работодателя, стремящегося к эффективному управлению персоналом.

Заключение

«Без наказания нельзя обойтись, управляя организацией, но действовать нужно корректно, обдуманно и в рамках закона. Использование наказания как метода управления требует от менеджера не только знания законов, но и собственной коммуникативной культуры, этики, знания человеческой психологии»– данная гипотеза доказана.

Система наказаний – один из важнейших элементов административного управления. Она накладывает рамки ответственности на сотрудников и поддерживает стабильность организационных связей. Но альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании.

Завершая анализ наказания в системе управления, остановимся на наиболее значимых выводах:

Для поддержания управляемой системы в деятельном состоянии, для стимулирования ответственности сотрудников за возложенные на них обязанности наказание необходимо;
Применение наказаний в менеджменте должно быть адекватно нарушению производственной дисциплины, которое допустил работник;
Наказание должно применяться в строгом соответствии с нормами закона.

Список используемых источников

Глущенко В.В. Менеджмент: Системные основы / В.В. Глущенко.-

Железнодорожный: Крылья, 185-191с.

Дафт Ричард Л. Менеджмент: Учебник / Ричард Л.Дафт. – СПб.: Питер, 2000. – 514-518с.
Мардас А.Н., Мардас О.А. Искусство управлять: Краткий курс практического менеджмента / А.Н.Мардас, О.А. Мардас.- СПб.: Литера, 2002. 108-110с.
Трудовой кодекс РФ (№ ФЗ-197, 2001).
Конституция Российской Федерации.
Справочная система «Гарант» // t.ru

Приложение

ТРУДОВОЙ КОДЕКС РФ (30.12.2001, N 197-ФЗ)

Blog

Секция «Менеджмент» Наказание как метод управления: юридическая правомочность и экономический эффект