Государственная Академия Управления имени Серго Орджоникидзе А. Н. Михайлин Международный менеджмент учебное пособие

Вид материала

Раздел II.Управление и организация внешнеэкономической деятельности предприятия.
Глава I.Планирование внешнеэкономической деятельности.
Схема 4. Основные фазы планирования.
Схема 5. Метод «Портофолио».

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

Раздел II.Управление и организация внешнеэкономической деятельности предприятия.

В соответствии с российским законодательством, предприятие (фирма) — это самостоятельный хозяйственный субъект, обособившийся в процессе общественного разделения труда, производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Фирма имеет право самостоятельно определять формы, методы и объемы работы на внешнем рынке, что предъявляет повышенные требования к организации управления ее внешнеэкономической деятельностью.

Глава I.Планирование внешнеэкономической деятельности.

Смысл планирования ВЭД — определение системы целей ВЭД как составной части общего внутрифирменного управления и выработки оптимальных средств их достижения.

Основная цель ВЭД для предприятия — максимизация массы и нормы прибыли на основе использования преимуществ международного разделения труда.

Достижение этой цели обеспечивается на производственной фирме решением более частных задач (подцелей):

расширение объема сбыта выпускаемой продукции путем освоения новых страновых рынков, расширения круга покупателей товара по причине его новизны или предпочтительности по целям или качеству;
минимизация издержек производства и удельных затрат на единицу продукции за счет оптимизации размеров производства, превышающих емкость отечественного внутреннего рынка;
снижение издержек реализации товаров путем выбора правильной стратегии сбыта (создание собственной инфраструктуры зарубежных продаж или использование специализированного посредника с его торгово-сбытовой сетью, применение комбинированных схем);
повышение качества продукции посредством применения новых технологий, материалов, дизайнерских решений и других средств.

Чтобы решить указанные задачи фирма должна обладать необходимыми ресурсами, обеспечивающими экспортный потенциал:

конкурентоспособный продукт, со всесторонней и объективной оценкой его потребительских свойств, уровня цен, дизайна, оригинальности упаковки соответствия зарубежным стандартам;
необходимый состав оборудования, уровень технологии с применением компьютеризации и автоматизации производственных процессов;
надежные связи с поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих;
квалифицированные кадры в сфере ВЭД;
оборотный капитал для ведения международного бизнеса;
выгодное с позиций международного бизнеса место расположения.

Реализация внешнеэкономического потенциала зависит от внешней среды фирмы, прежде всего от общей экономической ситуации в стране, для которой характерны:

экономический кризис: падение производства, сокращение ВВП, усиление технологической отсталости, деформация в структуре экономики, рост безработицы, снижение жизненного уровня и платежеспособности населения;
незавершенность передела госсобственности;
отсутствие развитой конкурентной среды и ощутимых результатов по демонополизации производства;
слабое развитие рыночной инфраструктуры: банковской системы, испытывающей затяжной кризис, оптовой торговли, фондового рынка и др.;
непривлекательный инвестиционный климат и налоговое законодательство, затрудняющее привлечение иностранных инвестиций и вызывающее «бегство капиталов» из страны;
кризис неплатежей, хроническая нехватка оборотных средств у предприятий;
снижение конкурентоспособности продукции в связи с возрастанием издержек производства (расходов на электроэнергию, топливо, сырье, беспрецедентное возрастание транспортных тарифов и др.);
Ззметная криминализация экономики и внешнеэкономического комплекса;
противоречивость политики государственного регулирования ВЭД: постоянные столкновения тенденций к усилению открытости экономики с попытками применения протекционистских мер, что приводит к нестабильности тарифов и ограничений, а вслед за этим к нестабильности структуры и рентабельности внешнеторговых операций;
отсутствие реальной государственной поддержки национальных экспортеров.

С учетом этих явлений реализация внешнеэкономического потенциала предприятия крайне затруднена, поэтому при планировании ВЭД в реальной экономической среде текущего периода руководители вынуждены применять нестандартные с точки зрения мировой практики схемы, связанные подчас с крайней степенью риска.

Реализация потенциала ВЭД зависит, не только от общеэкономической ситуации в стране, но и от других факторов в числе которых:

Состояние межгосударственных отношений, выражающееся, в частности, в наличии подписанных Россией и интересующими странами Межправительственных соглашений, прежде всего «О защите инвестиций и избежании двойного налогообложения», «О режиме наибольшего благоприятствования в торговле» и других. Следует также учитывать ограничения в торговле с той или иной страной (эмбарго, «торговые войны», антидемпинговые процедуры, добровольные ограничения).
Колебания валютного курса рубля, отражающиеся на экономических интересах и конкурентоспособности экспортеров и импортеров. Введение валютного коридора, прогнозируемость изменения курса рубля создают благоприятные в целом условия для ВЭД.
Политическая ситуация в обществе, нестабильность которой, потенциально чреватая сменой режима, может создать угрозу невыполнения контрактных обязательств по платежам, надежности трансферты валюты, потери прав на ввозимый товар и т.д.

Поэтому особое значение в планировании ВЭД следует уделять учету рисков.

Риск — связанная с предпринимательской деятельностью опасность, что фирма понесет материальный или моральный ущерб, или будет упущена выгода. Риски негативно отражаются на рентабельности, платежеспособности и ликвидности йквкдностй предприятия. Во первых, необходимо заблаговременно распознать потенциальную угрозу для внешней торговли. Во вторых, следует произвести количественную оценку возможных рисков. В третьих, подготовить соответствующие мероприятия по преодолению рисков. С одной стороны, надо различать возможности устранения причин наступления рисковых ситуаций, С другой стороны, нужны меры по уменьшению риска как такового, когда возможно влиять на его причины.

Различаются экономические и политические риски.

К важнейшим из экономических относятся:

рыночный риск (под качественным риском, например, может пониматься нарушение ассортимента внешнеторговых поставок или худшее, чем было оговорено в контракте, качество; примером количественного риска является невозможность поставить нужное клиентах количество экспортной продукции, вследствие этого последние могут прибегнуть к услугах конкурентов);
риски поставок: экспортер не выполняет свои обязательства по сроку, количеству или качеству поставок;
транспортный риск, выражается в утрате или повреждении продукта во время аварии или форс-мажорным обстоятельствам;
курсовой риск, связан с возможными изменениями обменного курса валюты, в которой происходят расчеты, если курс валюты страны импортера падает по отношению к валюте договора, то он стремится к предоплате и наоборот;
ценовой риск, связан с возможными, независящими от участников внешнеторговой сделки, изменениями мировых цен, поэтому требуются соответствующие оговорки в контракте и страховка;
кредитные риски могут возникнуть у импортера при получении им кредита под совершение сделки.

Большое значение также имеет учет политических рисков, связанных с возможной конфискацией имущества или товаров или наложением на них временного ареста. Государство может также полностью или частично запретить взаимные расчеты по внешнеторговым сделкам. Поэтому целесообразно позаботиться о страховании внешнеторговых операций в государственных или частных страховых компаниях.

При разработке планов ВЭД предстоит ответить на следующие вопросы:

Что, когда экспортировать, соответственно импортировать?
В каких условиях осуществлять внешнеторговую деятельность (Системы регулирования ВЭД внутри своей страны и в зарубежных государствах: законодательство, налогообложение, таможенные процедуры, тарифы и пошлины и т.д.; число и позиции конкурентов и т.д.)?
Каким образом осуществлять ВЭД: непосредственно или через посредников (отечественных или зарубежных)?
Какими ресурсами располагает предприятие для осуществления ВЭД (основные, оборотные средства, финансы, персонал, информация)?
Кто на предприятии отвечает за выполнение конкретных частных задач (маркетинг, производство, материально-техническое снабжение и т.д.), как достигается координация действий соответствующих органов и специалистов?
Каков будет достигнут результат (величина прибыли, рентабельность, срок наступления эффекта от экспорта, эффективность импорта)?

Рассмотрим основные фазы планирования (Схема 4).

Схема 4. Основные фазы планирования.

Постановка целей		Что должно быть
определение целей	составление «дерева целей»

Анализ ситуации		Как обстоят дела
предприятие	окружающая среда

Прогноз ситуации		Что будет
предприятие	окружающая среда

Планирование альтернативы		Что может быть
анализ отклонений	прогноз воздействия

Принятие решения		Что должно стать
оценка альтернатив	выбор оптимального варианта

контроль результата выполнения решения		Что стало

Среднесрочные планы (2 3 года) решают более масштабные задачи, связанные с перестройкой существующих производственных процессов, обновлением ассортимента, расширения или свертывания экспорта, соответственно, импорта, сменой региональных акцентов внешней торговли.

Особую роль играют стратегические планы. Их отправные точки: анализ окружающей среды обеспечивающий реализацию внешнеторгового потенциала предприятия, и анализ сильных и слабых сторон предприятия с точки зрения ВЭД ( см. выше внешнеторговый потенциал). Причем стратегические планы развития ВЭД предприятия должны быть органически интегрированы в общую стратегию развития предприятия в целом.

Возможны 3 типа стратегии развития предприятия, в том числе в сфере ВЭД:

Насыщение рынка. Цель обеспечить экономический рост на освоенных рынках с традиционными товарами. Он может быть достигнут за счет снижения издержек, а значит и цен по сравнению с конкурентами. Возможна организация давно освоенного в собственной стране производства за рубежом в целях его приближения к уже сформировавшемуся зарубежному рынку, использование преимуществ, связанных с наличием за рубежом более дешевой, но достаточно квалифицированной рабочей силы, более льготной налоговой системы, менее высокими экологическими стандартами и т.д.. Позитивным является поглощение зарубежного конкурента вместе с налаженной системой рекламы и товародвижения.
Дифференциация продукта. Здесь возможны два варианта. Первый предполагает существование за рубежом продукта, который в собственной стране неизвестен. Развивая импорт или организуя у себя его производство на основе приобретения лицензии или патента, можно значительно поднять эффективность производства и превратить предприятие в естественного на своем рынке монополиста. Второй связан с тем, что продукт недавно освоен внутри собственной страны и является принципиально новым для зарубежного потребителя. Здесь возможно достижение максимального эффекта за счет монопольного положения на зарубежном рынке, диктата цен.
Диверсификация предполагает начало производства за рубежом принципиально новой, не свойственной ранее для предприятия продукции, освоение принципиально новых не характерных прежде сфер деятельности. Тем самым сокращается риск, характерный для узкоспециализированных фирм. Диверсификация позволяет компенсировать убытки в одних сферах деятельности за счет прибылей, получаемых в других. Однако диверсификация предполагает хорошее знание перспектив структурного развития рынка, наличие капитала, необходимого для строительства новых или приобретения уже действующих предприятий. В последнем случае можно использовать уже сложившийся имидж, каналы реализации, систему сервисного обслуживания потребителей.

Принятию стратегических решений содействует использование метода «Портофолио» (см. Схема 5).

Схема 5. Метод «Портофолио».

высокий рост	Вопросительные знаки	Звезды
рынка сбыта низкий	Собаки	Дойные коровы
	низкая	высокая
	относительная доля на рынке

Для сегмента «Звезды» свойственны высокие темпы роста сбыта и большая доля рынка. Товар, находящийся в этом сегменте, является рыночным лидером.

Сегмент «Дойные коровы» характеризуется невысокими темпами роста сбыта и высокой долей рынка.

Для товаров, находящихся в сегменте «Собаки», характерны низкие темпы роста рынка сбыта и небольшая доля рынка. Эти товары являются рыночными аутсайдерами.

Как свидетельствует практика, финансовое равновесие предприятия на перспективу достигается в том случае, если 10% его оборота приходится на сегмент «Вопросительные знаки», 30% — на «Звезды», 40 50% — на «Дойные коровы», 10 20% — на «Собаки». Длительное отклонение от такой сбалансированной стратегии может привести к кризису. Метод «Портофолио» позволяет сделать следующие выводы:

для перспективных продуктов характерен переход из сегмента «Знака вопроса» через «Звезды» к «Дойным коровам». При этом кассовые доходы превышают расходы;
если изделия предприятия в большой мере находятся в сегментах «Вопросительные знаки» или «Звезды», то налицо опасность кризиса ликвидности. Финансовое равновесие может быть вновь восстановлено через сокращение доли изделий сектора «Вопросительные знаки» или «Звезды» или через расширение «Дойные коровы»;
если большая часть изделий предприятия находится в секторе «Дойные коровы» или «Собаки», существует опасность, что фирма скоро потеряет равновесие. Продукция предприятия «стареет». Поэтому должны быть разработаны срочные меры по расширению производства в сегментах «Вопросительные знаки» или «Звезды».

В качестве важнейших показателей планирования ВЭД на предприятии могут быть названы следующие:

валютная выручка с разбивкой по времени, товарам или товарным группам, регионам;
экспортная выручка;
рентабельность экспортных и импортных операций;
ассортимент экспорта и импорта;
доля экспорта в стоимости продукции;
затраты на импорт.

Blog

Государственная Академия Управления имени Серго Орджоникидзе А. Н. Михайлин Международный менеджмент учебное пособие

Раздел II.Управление и организация внешнеэкономической деятельности предприятия.

Глава I.Планирование внешнеэкономической деятельности.