Концепция системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия 74
| Вид материала | Диссертация |
- Адаптивное прогнозирование экономического состояния промышленного предприятия на основе, 344.8kb.
- Экология Комплексная система производственного экологического мониторинга промышленного, 232.64kb.
- Автоматизированные системы мониторинга электропотребления и расчеты режимов электрических, 96.36kb.
- Встатье рассматриваются методологические подходы к развертыванию системы экономического, 186.94kb.
- Методические основы стабилизации деятельности предприятия 26 Исследование причин кризисного, 61.35kb.
- Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, 22kb.
- Учебно-тематический план курса «Анализ и оценка экономического состояния предприятия», 20.09kb.
- Особенности формирования структуры маркетинговых аномалий промышленного предприятия, 214.59kb.
- Комплексного мониторинга технического состояния, 65.57kb.
- О мониторинге технического состояния жилых домов на территории города Москвы, 111.45kb.
Глава 1. Исследование структуры и состава системы управления промышленного предприятия
1.1. Сравнительный анализ организационных структур управления в промышленности
Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного промышленного предприятия – достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения в рамках теории организационных структур управления рассматриваются два вида типовых организационных структур: основные и классические. Их исследование позволяет значительно упростить процесс анализа организационных структур реальных предприятий, так как дает возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать. Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.
Классификации организационных структур управления промышленных предприятий и их характеристика
Рассмотрим различные классификации организационных структур управления промышленных предприятий, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия. Для того чтобы составить классификацию организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур:
- по внешнему виду иерархии;
- по видам дробления при департаментализации организации;
- по степени централизации;
- по степени сложности;
- по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.
Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:
1. Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.
Моно-административные (пирамидальные);
Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т. е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.
Поли-административные (матричные).
Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.
2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:
- дробление без специализации;
- дробление по функциям;
- дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.
Дробление без специализации.
Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).
Например, дробление всей массы рабочих на бригады (рис. 1) происходит на уровне бригадиров.
Рис. 1. Пример дробления без специализации
Дробление по функциям.
Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций. Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (рис. 2) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.
Рис. 2. Пример дробления по функциональному признаку
Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.
Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.
Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на рис. 3.
Рис. 3. Дробление по типу изготовляемой продукции
По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.
3. Классификация организационных структур управления по степени централизации:
- централизованные;
- децентрализованные.
Централизованное предприятие – это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.
Децентрализованное предприятие – это организация, в которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.
Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости его функционирования от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что стоящие на более низких уровнях иерархии сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями воли руководителей. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие. Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:
- большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;
- появление необходимости заниматься оперативным управлением и т. п.
Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.
4 Классификация организационных структур управления по степени сложности:
4.1. Простейшие делятся на подвиды:
- базовые;
- производные.
4.2. Сложные делятся на подвиды:
- классические;
- сборные или конгломератные (сочетающие несколько видов классических).
Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: "лента"; "круг"; "колесо". Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем – структурные единицы. Разберем, как они функционируют.
Лента.
Рис. 4. Основная базисная ОСУ "лента"
Для того чтобы разобраться, как работает схема "лента" (рис. 4) рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители. Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом1:
Руководитель – Начальник Службы маркетинговых исследований;
Исполнитель 1 – Первый заместитель начальника службы;
Исполнитель 2 – Второй заместитель начальника службы;
Исполнитель 3 – рядовой сотрудник.
Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:
Начальник службы передает задание своему Первому заместителю;
Первый заместитель, разрабатывает программу проведения маркетингового исследования и передает ее Второму заместителю.
Второй заместитель, связавшись с Информационной службой и получив от нее необходимую информацию, передает ее рядовому сотруднику;
Рис. 5. Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "лента"
Рядовой сотрудник в соответствии с планом маркетингового исследования производит необходимую обработку первичной информации и полученные результаты передает Второму заместителю в виде готового отчета;
Второй заместитель, проведя при необходимости некоторую корректировку отчета, передает его Первому заместителю;
Первый заместитель выделяет из полученного отчета наиболее важные сведения, делает соответствующие выводы и все это передает своему начальнику2. Графически вся эта схема представлена на рис. 5.
Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи – это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматриваться в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть.
Круг.
В схеме "круг" (см. рис. 6), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.
Рис. 6. Основная базисная организационная структура управления "круг"
Например, Руководитель – это Директор Проектного бюро промышленного предприятия;
Исполнитель 1 – Ответственный директор по проекту жилого дома нового типа;
Исполнитель 2 – Руководитель Отдела архитекторов;
Исполнитель 3 – профессиональный Архитектор.
Управленческая ситуация заключается в следующем:
На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.
Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;
Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом – подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;
Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью из-под начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом (это очень важно, потому что именно здесь проявляется момент прямой подчиненности двум начальникам одновременно);
Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;
Архитектор полностью разрабатывает проект и передает его Ответственному директору проекта;
Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;
Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом Директору Проектного бюро;
Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и перешел обратно под его начало. Схема всего этого процесса изображена на рис. 7.
Как правило, эта структура носит временный характер, т. к. Исполнитель 1 назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.
Рис. 7. Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "круг"
Колесо.
Рис. 8. Основная базисная организационная структура управления "колесо"
Схема "колесо" (рис. 8) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной организационной структуры заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на рис. 9.
Рис. 9. Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"
Для выяснения, как работает схема "колесо", рассмотрим пример:
Руководитель – Начальник Опытно-Конструкторского Бюро (ОКБ) фирмы, занимающейся разработкой и производством телевизоров.
Исполнитель 1 – дизайнер корпусов.
Исполнитель 2 – программист (по пользовательским функциям).
Исполнитель 3 – инженер-электронщик.
Исполнитель 4 – дизайнер упаковки.
Консультант – представитель Отдела маркетинга.
Ситуация:
Отдел маркетинга фирмы, проведя исследование потребительских предпочтений на рынке телевизоров, выявил ряд новых тенденций, которые необходимо учесть, при изготовлении аппаратуры. Эту информацию Отдел передал в ОКБ для того, чтобы оно разработало телевизор, полностью отвечающий новым требованиям клиентов, а так же направил туда одного из своих сотрудников для осуществления следующих функций:
- консультирование сотрудников ОКБ;
- отслеживание хода работ;
- апробация и оценка уже изготовленного оборудования.
Ситуация будет развиваться следующим образом:
Начальник ОКБ, используя полученную документацию, разрабатывает техническое задание для своей службы и передает его своим сотрудникам.
Сотрудники, получив документацию, приступают к разработке и воплощению в опытных образцах нового оборудования. При этом они активно работают с консультантом.
После разработки и сборки новой модели телевизора ее апробирует консультант, о чем составляется соответствующая документация (в случае получения неудовлетворительного результата, осуществляются необходимые доработки модели);
После выполнения всех необходимых формальностей сотрудники ОКБ передают своему начальнику соответствующую документацию и опытный образец нового телевизора.
Несмотря на наличие небольшого количества задействованных связей, работа этой схемы достаточно сложна. Усложнение происходит из-за появления такого типа связей как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками ОКБ и консультантом из Отдела маркетинга.
Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:
- схема "звезда";
- схема "иерархическая".
Звезда.
Схема "звезда" (рис. 10) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.
Рис. 10. Основная производная схема "звезда"
Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.
Иерархическая.
Рис. 11. Основная производная схема "иерархическая"
"Иерархическая" схема (рис. 11) функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.
Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления: и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами, из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком и даже структурным подразделением.
5. Классификация организационных структур управления по степени детализации:
5.1. Подробные.
5.2. Глобальные.
Данная классификация применяется только при проведении системного анализа. Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений (т. е. не выделяют конечных исполнителей). Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов, без приведения схем работы каждого из них в отдельности. Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию:
6. По степени реагирования на окружающую среду:
6.1. Бюрократические.
6.2. Линейные.
6.3. Функциональные.
6.4. Органические (адаптивные).
6.5. Дивизионные.
6.6. Матричные.
Анализ классических организационных структур управления позволит значительно облегчить задачу исследования функционирования оргструктуры любого предприятия. Проведем его.
Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий
Бюрократические организации.
Все мы в жизни ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.
Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:
Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т. е. скалярно).
Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т. е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования. Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:
Бюрократическая организация – это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.
Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу:
Линейная ОСУ.
Рис. 12. Линейная ОСУ
Пример такой структуры изображен на рис. 12. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:
1. Плюсы:
- очень четкая система взаимосвязей типа "начальник – подчиненный";
- явно выраженная ответственность;
- быстрая реакция на прямые приказания;
- простота построения самой структуры;
- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
2. Минусы:
- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
- отсутствие вспомогательных служб;
- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная ОСУ.
Рис. 13. Функциональная ОСУ
Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 13), то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.
Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:
1. Плюсы:
- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
- как следствие предыдущего плюса – улучшение качества выпускаемой продукции;
- появляется возможность создания штабных подструктур.
2. Минусы:
- значительное усложнение связей внутри предприятия;
- появление большого количества новых информационных каналов;
- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
- затруднение координации деятельности организации;
- появление тенденции к чрезмерной централизации.
Органические (адаптивные) организации.
Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.
Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные.
Дивизионные:
Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 14), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.
Рис. 14. Дивизионная ОСУ
Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:
1. Плюсы:
- наличие тенденций к децентрализации;
- высокая степень самостоятельности дивизионов;
- разгрузка менеджеров базового звена управления;
- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
2. Минусы:
- появление дублирующих функций в дивизионах:
- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричные:
Матричные организационные структуры управления (рис. 15) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.
Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.
Рис. 15. Матричная ОСУ
Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:
1. Плюсы:
- возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
- снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
- значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
- своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
2. Минусы:
- подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
- опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
- большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.
В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических типов структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.
Таким образом, организационная структура промышленного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга промышленного предприятия (СМПП), а также устанавливает определенные требования к информационным системам промышленного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния промышленного предприятия.