Монография может быть полезна для руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления, занимающихся вопросами внутриорганизационного (аппаратного управления), в том числе управления персоналом.

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Глава 4. Проблемы адаптации специалистов к деятельности в сфере государственного и муниципального управления

Как показывает практика, основные причины увольнений персонала государственной и муниципальной службы после нескольких месяцев работы, как правило, обусловлены расхождением реальной ситуации в данных сферах с ожиданиями новых работников. Вместе с тем, в органах власти за редким исключением, отсутствуют базовые программы адаптации. Поэтому одной из важнейших задач на начальном этапе работников в органах государственной власти и органах МСУ является обеспечение условий для их адаптации к данным организациям.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами новых для себя организаций. Однако, поступая на работу, кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и способов контакта с окружающим миром. При этом следует учитывать, что органы государственной власти и МСУ являются по своей сути организациями с чрезвычайно разнообразными многоканальными связями с внешней средой, что также затрудняет реализацию адаптационных процессов. С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, происходит процесс адаптации работника к коллективу, коллектива – к работнику.

В самом общем виде адаптация – «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды».^¹

Как указывает Егоршин А.П, «…адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации; адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.^¹

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури говорят о социальной адаптации к организации и определяют ее как «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».^²

Адаптация тесно связана с движением персонала (см главу 6), поскольку любое передвижение работника в рамках должностной или профессиональной карьеры, вплоть до увольнения или ухода на пенсионное обеспечение

Трудовая адаптация работника имеет сложную структуру, но, как правило, выделяют профессиональную и социальную адаптацию (см. рис. 1).

И

сточник: Махина Т.А. Адаптация работников в новых условиях //Справочник кадровика. – 2001. - №6. – С.27.

Рис. 1. Основные аспекты адаптации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных и в нештатных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, проводят детальный инструктаж, направляют на краткосрочные курсы или прикрепляют руководителя стажировки.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания и условий труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности^¹. Важнейшим этапом профессиональной адаптации является выработка собственного индивидуального стиля деятельности (ИСД), позволяющего при разных индивидуально-психофизиологических характеристиках за счет выработки специфических подходов к организации деятельности добиваться высоких трудовых результатов.

Социально-психологическая адаптация заключается в приспособлении работника к ближайшему социальному окружению, к традициям и нормам, действующим в рабочей группе, установлению отношений к формальным и неформальным лидерам. Важнейшим составляющим элементом социально-психологической адаптации является ролевая адаптация, в соответствии с которой новый сотрудник знакомится с ролевыми ожиданиями коллектива в его отношении и приспосабливается или не приспосабливается к этим ожиданиям, выполняя определенные роли. Расхождение с ролевыми ожиданиями является частой скрытой за внешними мотивами причиной увольнений. Подробнее основные роли, исполняемые в группе и особенности ролевой конфигурации коллектива представлены нами в Главе 9. Адаптация коллектива к работнику также имеет ролевой контекст, ибо появление нового работника с его специфическим типом занимаемых ролей может улучшить или ухудшить ролевую конфигурацию группы.

Критерии оценки социально-психологической адаптации – удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами, формальными и неформальными лидерами, а также исполняемыми в коллективе ролями.

Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство непредвиденных ситуаций и даже несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия. Здесь также уместно говорить о необходимости выработки ИСД с учетом психофизиологических характеристик работника.

Социально-экономическая адаптация – приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере. Для ее ускорения рекомендуется предварительное ознакомление новиков с социальной сферой организации, особенностями предоставляемого социального пакета. Это важно и с той точки зрения, что гарантированный «социальный пакет», используемый в сфере государственной и муниципальной службы является, к тому же, одним из мотивирующим фактором при приеме на работу. В самом общем виде социальный пакет для государственных служащих, выполняющий функции их социального обслуживания и социальной защиты представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Социальное обеспечение и социальная защита государственных служащих

Форма обеспечения и защиты	Основное содержание
1. Оплата труда	Денежное содержание состоит из месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью, оклада за классный чин, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат
2. Условия прохождения гражданской службы	Обеспечение исполнения должностных обязанностей в соответствии с должностным регламентом
3. Должностной рост	На конкурсной основе
4. Профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку	Направление на обучение и переобучение госслужащих из средств бюджета Администрации
5. Отдых	Установление нормальной продолжительности служебного времени, предоставление выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительного отпусков
6. Медицинское страхование	Гарантируется гражданскому служащему и членам его семьи
7. Социальное страхование жизни и здоровья	В пределах предусмотренных законодательством о государственной службе и обязательном социальном страховании
8. Транспортное обслуживание работника	Предоставление госслужащему транспортного обслуживания с водителем (для руководящего состава Администрации), оплаты транспортных расходов, связанных с прохождением служебных обязанностей
9. Жилищное строительство	Предоставление госслужащему единовременного кредита на строительство или покупку собственного жилья
10. Пенсионное обеспечение	В пределах предусмотренных законодательством государственной службы

Организационная адаптация заключается в усвоении основной новичком своей, положенной по статусу профессиональной роли, организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, основных взаимосвязей со смежными и прочими подразделениями, внешними (для организации контрагентами), а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Для обеспечения организационной адаптации большое значение имеет усвоение необходимых регламентов: должностной инструкции, положения о структурном подразделении, правил внутреннего трудового распорядка и пр. В связи с этим, регламенты администраций, качество которых, как правило, в администрациях оставляет желать лучшего, должны требовать внимание к себе и в качестве вспомогательных инструментов обеспечения организационной адаптации новых сотрудников.

Целесообразно различать первичную и вторичную адаптацию.

Первичная адаптация касается молодых специалистов и ряда других работников, не имеющих опыта работы в государственной и муниципальной службе. В частности, молодые специалисты приходят на производство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация. Она облегчается в том случае, если органы власти заблаговременно устанавливают конструктивные контакты с вузами и заранее отобранными студентами. В этом случае производственная практика, по сути, выступает в качестве «нулевого этапа» адаптации, облегчающего последующие процессы адаптации к работе «в системе», в том числе освоения режима труда и отдыха, соблюдения трудовой дисциплины и пр. В любом случае эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации, которая может закреплять за ними кураторов (руководителей стажировки).

Вторичная адаптация касается работников, ранее уже имеющих опыт практической работы, в том числе в сфере государственной и муниципальной службы (вторичная адаптация). Эти работники адаптируются профессионально значительно быстрее, но для них существенное значение имеет вхождение в новую систему социальных связей. Поэтому такие работники нуждаются в информации о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, деловых и личных качествах и ролевых позициях членов коллектива. Эта информация соотносится с системой взглядов работника, его убеждениями и ценностями, которые являются результатом предшествующего жизненного опыта работника. В результате таково соотнесения формируется его собственное отношение к ближайшему окружению.

Практика показывает, что в соответствии с крылатой фразой популярного киногероя Штирлица, что запоминается первое и последнее (в основе чего лежит известная психологическая закономерность человеческой памяти), 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Это связано с тем, что новые работники с самого начала испытывают затруднения в правильной ориентировке в отношении порядка работы, особенностях расположения обеспечивающих служб, особенностях коллег и т.д. В этой связи рекомендуется кадровой службе совместно с руководством предусмотреть специальные ритуалы вхождения новичка в состав новой организации.^¹

Процесс адаптации нового работника начинается уже с первого собеседования при устройстве на работу. Типичными ошибками при найме работника являются следующие:

1. Завышение работодателем каких-то условий работы. Часто это происходит неосознанно, из-за желания показать организацию с наилучших сторон (приукрашивание ситуации).

2. Наем работника более высокой квалификации, чем требуется. Конечно, сегодня рынок труда очень богат специалистами, есть возможность выбора, так почему же не выбрать высококвалифицированного работника?

3. Прием на работу специалистов, готовых быстро продвигаться, зная при этом, что такие возможности у организации ограничены.

4. Неумение соотнести деловые качества нового работника с объективными требованиями деловой ситуации.^¹

Э. Кайдас указывает на две основные причины ухода новых сотрудников в первые месяцы, а то и дни из организации.

Первая причина – плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации.

Вторая причина (она является одной из составляющих первой): в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам.^²

Следует учитывать, что законодательством предусматривается использование испытательного срока, как раз приходящегося на начальные этапы адаптации. На этот период за ним закрепляется ответственный работник, который помогает разработать индивидуальный план прохождения испытательного срока, использует различные меры по стимулированию его к добросовестному, качественному и своевременному выполнению мероприятий плана. До окончания испытательного срока работнику не присваивается квалификационный разряд, не поручается выполнение особо важных и сложных заданий, а также работ в условиях чрезвычайного положения и в других нештатных ситуациях, отличающихся от обычных условий государственной и/или муниципальной службы. Если государственный или муниципальный служащий продолжает работать в соответствующем органе управления при истечении срока испытания, он считается выдержавшим испытание. При неудовлетворительном результате испытания служащий может быть переведен на прежнюю или другую должность, а при отказе от перевода уволен. Только в случае положительных результатов прохождения испытания в отзыве даются рекомендации о присвоении служащему квалификационного разряда.

Управление социальной адаптацией заключается в организации комплекса процессов целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации, обеспечивающего темпы и успешность адаптации. Разработка системы мер по управлению процессами адаптации предполагает учет совокупности факторов, касающихся как самого работника, так и организации.

Совокупность этих факторов представлена на рис. 2.

Рис. 2. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Источник: Анализ трудовых показателей/А.В.Никитин, Н.А.Кольцов, И.А.Самарина и др. - М.: Экономика, 2003, с. 86.

По нашему мнению на рис. 4 достаточно детально представлены факторы, влияющие на адаптацию работников (производственную и непроизводственную). Тем не менее, состав этих факторов, было бы целесообразно дополнить «корпоративной культурой» (которая шире «норм взаимоотношений в организации», включая и ее миссию и базовые ценности), «организационным (социально-психологическим) климатом» и «возможностями деловой и творческой карьеры».

Рассмотрим подробнее несколько основных факторов, действие которых существенно влияет на адаптацию работников к условиям деятельности в сфере государственной и муниципальной службы.

1. Содержание трудовой деятельности - совокупность выполняемых работником действий, их соотношение и взаимосвязь^¹. Основной особенностью деятельности государственных и муниципальных служащих является участие в разработке, принятии и выполнении управленческих решений. Воспользуемся для иллюстрации особенностей принятия решений в рассматриваемой сфере данными социологического исследования по состоянию кадрового потенциала системы государственного и муниципального управления, проведенного в Республике Коми в 2001 году.^²

В соответствии с данными этого исследования, лишь 19% опрошенных госслужащих принимают более 50% своих решений самостоятельно, при этом высок удельный вес чиновников (54%), обращающихся за советом к руководителям в процессе принятия сложных решений, что интерпретируется как наличие проблемы переноса ответственности на вышестоящие инстанции. Характерно также, что для решения имеющихся проблем (а именно наличие проблемы стимулирует принятие управленческого решения) используют личные связи и знакомства 58% респондентов (несколько раз в год – 30%, несколько раз в месяц – 15%, несколько раз в неделю – 7%). То есть, существуют проблемы в организации принятия решений, связанные с чрезмерным использованием личных связей, что чревато сохранением протекционизма и элементов коррупции.

Характерно, что почти две трети опрошенных (65%) ответили, что большинство решений, принимаемых в их подразделении, принимается руководителем после обсуждения с другими служащими. То есть, процедура принятия решений в органах государственной и муниципальной власти республики носит достаточно открытый и демократичный характер.

2. Заработная плата и стимулирование труда. Заработная плата - один из способов экономического стимулирования производительного труда. В настоящее время вознаграждение за труд тщательно увязывается с достижением конкретных целей в трудовом процессе, а главной заботой руководителя стала оценка результатов деятельности работника и дозирование моральных и материальных стимулов. Руководитель может выразить удовлетворенность или неудовлетворенность трудом своих работников, формы их выражения – поощрения и наказания.

К системе поощрений необходимо добавить ряд льгот, являющихся составной частью любой постоянной работы, а именно: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплату больничных, пенсионное обеспечение. Кроме того, организации используют и такие косвенные вознаграждения, как оплата детских учреждений и части строящегося жилья, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи и т.д. При этом необходимо учитывать индивидуальные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и другие. Молодых работников чаще всего интересует немедленное получение денег, людей с большими семьями - размер льготного медицинского обслуживания и страхование жизни.

Законодательством предусмотрены дополнительные социальные гарантии, стимулирующие выполнения государственными и муниципальными служащими дополнительных работ и функций. Так, например, в соответствии с Законом Российской Федерации от 21 июля 1993 года №5485-1 «О государственной тайне», постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2006 года №573 «О предоставлении социальных гарантий гражданам, допущенным к государственной тайне на постоянной основе, и сотрудникам структурных подразделений по защите государственной тайны» для должностных лиц и граждан, допущенных к государственной тайне на постоянной основе, устанавливаются следующие социальные гарантии:

процентные надбавки к заработной плате в зависимости от степени секретности сведений, к которым они имеют доступ;

преимущественное право при прочих равных условиях на оставление на работе при проведении органами государственной власти, предприятиями, учреждениями и организациями организационных и (или) штатных мероприятий.

Для сотрудников структурных подразделений по защите государственной тайны дополнительно к социальным гарантиям, установленным для должностных лиц и граждан, допущенных к государственной тайне на постоянной основе, устанавливается процентная надбавка к заработной плате за стаж работы в указанных структурных подразделениях. В частности, Размер ежемесячной процентной надбавки к должностному окладу (тарифной ставке) за работу со сведениями, имеющими степень секретности "особой важности", составляет 50 - 75 процентов, имеющими степень секретности "совершенно секретно", - 30-50 процентов, имеющими степень секретности "секретно" при оформлении допуска с проведением проверочных мероприятий, - 10-15 процентов, без проведения проверочных мероприятий, - 5-10 процентов.

При определении уровня заработной платы рекомендуется использовать максимально дифференцированную шкалу, соответствующую уровню квалификации (см. табл. 6.).

Таблица 6.

Учет квалификации при установлении основной заработной платы

Начальный уровень	Средний уровень	Высший уровень
Вновь нанятый или недавно повышенный в должности сотрудник	Полностью освоивший круг должностных обязанностей	Неизменно превосходно выполняющий свои обязанности
Достаточный уровень квалификации для занимаемой должности	Постоянно справляющийся со своими обязанностями на ожидаемом уровне или выше него	Постоянно возрастающий вклад в достижение общего результата
Широкие возможности для профессионального роста	Владеет всеми ключевыми навыками и знаниями	Образцово владеет всеми ключевыми навыками и знаниями, может обучать коллег
Примерная интервальная дифференцированная шкала должностных окладов:
100% 112% 124%	136% 148% 160%	172% 184% 196%

Составлено с нашей корректировкой применительно к работе в государственной и муниципальной службе по источнику: Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.

Более подробно вопросы мотивации персонала рассмотрены в главе 5.

3. Организационный (социально-психологический климат) в администрации. Важную роль в адаптации работников играет организационный (или социально-психологический) климат в коллективе. Деловые взаимоотношения в коллективе с высоким уровнем организационного климата развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность работой, позволяют сформировать успешную управленческую команду.

И, наоборот, в коллективах с неблагоприятным организационным климатом чаще возникают деструктивные конфликты, снижается эффективность работы, ухудшается удовлетворенность сотрудников, повышается текучесть кадров, управленческая команда (в качественном смысле этого понятия) не формируется (см. Главу 9).

4. Возможности для деловой и творческой карьеры. Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения работников в организации (см. Главу 6).

Таким образом, Учет многоаспектности адаптации, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для ее успешного осуществления составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Успешность адаптации зависит и от отработанности организационного механизма управления процессом адаптации.

Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

Структурное закрепление функций управления адаптацией – создание службы адаптации (включающей ответственного работника, как правило, представляющего кадровую службу и институт кураторов или руководителей стажировки). Ее задача – минимизировать неблагоприятные условия адаптации, координировать работу по адаптации поступающих на работу.
Технология процесса управления адаптацией, включающая:

оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
ориентацию – практическое знакомство нового работника с организацией;
надлежащее функционирование – завершающий этап адаптации, характеризуемый постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе;
ликвидацию выявленных в период адаптации причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем новых сотрудников и обобщение материалов о ходе адаптации.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации – сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Принципиальные цели адаптации для кадровой политики можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
Использование института назначения кураторов прохождения испытательного срока, руководителей стажировки и т.п.
Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным, образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
выполнение разовых поручений по организации работы органа управления(производственного совещания, совета директоров и т.п.);
подготовка замены кадров при их ротации;
проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и. квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Для примера рассмотрим исследование социально-психологических и организационных проблем адаптации в Службе Республики Коми по лицензированию.^¹ Основной задачей данной организации является формирование и осуществление единой государственной лицензионной политики в Республике Коми, направленной на развитие предпринимательства, защиту интересов и прав юридических лиц и граждан.

В связи с тем, что штатный состав в Службе Республики Коми по лицензированию насчитывал на период исследования всего 29 человек, и процент поступления новых работников с первичной адаптацией очень мал, на первое место выходят проблемы вторичной адаптации.

Служба Республики Коми по лицензированию является органом исполнительной власти. Специфика профессиональной деятельности сотрудников в системе государственной службы заключается в том, что она:

- реализуется в иерархически жесткой организационной среде с четко разграниченными категориями и разрядами среди субъектов профессиональной деятельности;

- обладает формализованными и регламентированными средствами по достижению поставленных целей;

- имеет слабовыраженную объективно-критериальную основу для оценки ее эффективности;

- протекает во внешней среде, характеризующейся отсутствием конкуренции.

В свою очередь, данная специфика ставит комплекс социально-психологических проблем адаптации на одно из первых мест.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Для определения адаптированности сотрудников в Службе Республики Коми по лицензированию был проведен опрос по опросному листу Л.В. Бершовой.^¹ В опросе участвовало 20 сотрудников.

Результаты опроса в Службе РК по лицензированию показали следующий результат:38 % сотрудников Службы РК по лицензированию показали низкий уровень адаптированности; 52 % - средний уровень адаптированности и всего 10% участников характеризовались высоким уровень адаптированности.

На основании этого можно сделать вывод о том, что в Службе РК по лицензированию существуют проблемы адаптации работников. Для выявления характера этих проблем было проведено исследование социально-психологического климата в данной организации. В анкете затрагивались следующие темы:

обратная связь относительно соответствия навыков работы и способностей сотрудника;
обратная связь относительно того, как хорошо сотрудник справляется со своей работой;
обратная связь относительно проблем, возникающих в ходе работы;
обратная связь относительно того, как другие оценивают работу нового сотрудника;
обратная связь относительно возможностей сотрудника к продвижению.

Результаты анкетирования позволили сделать следующие выводы:

1. 86% опрошенных считают, что работа им нравится.

2. В той или иной степени удовлетворены выбором своей работы 86% опрошенных, а 14% - недовольны выбором своей специальности.

3. У всех сотрудников возникали мысли об уходе с работы в результате различных причин и на первое место выходят такие причины как:

- несправедливость оценки результатов труда;

- величина зарплаты.

4. 70% сотрудников чувствуют себя в коллективе свободно.

5.Удовлетворенность различными условиями работы представлена на рисунке. Сотрудники удовлетворены отношениями с коллегами по работе, но не удовлетворены отношением с непосредственным руководителем и возможностью повышения квалификации.

6. 100% опрошенных считают, что большинство членов коллектива – хорошие симпатичные люди.

7. В коллективе между работниками сложились доброжелательные, уважительные отношения и преобладает уважительная атмосфера.

8. Сотрудники Службы РК по лицензированию будут охотно встречаться с коллегами по работе. Встречи с руководителем - маловероятны.

9. Продвижение по службе, по мнению анкетируемых, в большей степени зависит от формальных признаков, отношений с руководителем и «нужных» контактов и не зависит от уровня профессионализма и стремлений сотрудников. Данный факт свидетельствует о том, что продвижение по службе не является мотивирующим фактором для сотрудников.

10. Различные мероприятия, не касающиеся производства, проходят редко, но все сотрудники Службы РК по лицензированию знают о них и принимают участие.

11. Полученные данные показывают, что личностные качества руководителей, по мнению сотрудников, находятся на среднем уровне.

Рис. 3. Степень удовлетворенности различными условиями работы.

По результатам проведенного анкетирования можно сделать следующий вывод: уровень психологической удовлетворенности производственной средой в целом и ее наиболее важными для человека компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений недостаточно высок. Так же надо отметить, что в организации имеется ряд проблем связанных с взаимоотношениями начальников и подчиненных.

Параллельно был проведен анализ организационной проблемы адаптации.

Учреждение на период исследования имело организационную структуру линейно-функционального типа и штатную численность 29 человек. Службу возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой Республики Коми. Руководитель имеет заместителя, назначаемого в установленном порядке на должность и освобождаемого от должности Главой Республики Коми. Структура Службы включает четыре отдела:

Общий отдел, возглавляемый начальником отдела, непосредственно подчиненным руководителю. В состав общего отдела входит главный специалист, выполняющий обязанности бухгалтера.
Отдел лицензирования, непосредственно подчиненный заместителю руководителя и занимающийся функциями лицензирования.
Отдел контроля за соблюдением лицензионных требований и условий, возглавляемый начальником отдела, непосредственно подчиненным руководителю Службы.
Отдел контроля за оборотом алкогольной продукции, возглавляемый начальником отдела. Данный отдел имеет 2 территориально обособленных подразделения, подчиненных начальнику отдела: Сектор контроля за оборотом алкогольной продукции в г. Воркуте, возглавляемый заведующий сектором, и Территориальное подразделение по контролю за оборотом алкогольной продукции в г. Ухте.

В состав Службы так же входит юридический сектор, возглавляемый заведующим сектором, непосредственно подчиненным руководителю Службы.

Данная организация подвержена частым реорганизациям. Проводимые реорганизации непосредственно связаны с изменениями функций Службы Республики Коми по лицензированию, поэтому каждая реорганизация приводит к изменению структуры Службы. В связи с постоянными изменениями структуры Службы РК по лицензированию организационная проблема адаптации так же выходит на одно из первых мест.

В процессе реорганизации меняется структура организации, в результате которой одни отделы сокращаются, другие образуются. При реорганизации в 2002 году, два отдела входившие в структуру организации: «Отдел лицензирования учреждений осуществляющих образовательную деятельность» и «Отдел лицензирования медицинских учреждений» были упразднены, а сотрудники частично переведены в другие учреждения, частично сокращены. Тогда же появился новый отдел «Отдел аккредитации и контроля за оборотом алкогольной продукции», в этот отдел были переведены сотрудники из другой организации.

Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной – повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что сотрудники в организации будут работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто. Сотрудники службы находятся в постоянной ситуации дистресса: боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям.

В таблице 7 представлены данные движения персонала в периоды реорганизации в Службе РК по лицензированию.

В соответствии с представленными данными можно сказать, что в 2002 году 65% сотрудников должны были адаптироваться к новым условиям труда. 30% сотрудников были уволены, 35% сотрудников адаптировались к новым условиям в данной организации. В 2005 году уже лишь 25% сотрудников столкнулись с проблемами адаптации.

Таблица 7.

Данные движения персонала в периоды реорганизации в Службе РК по лицензированию

	2002 год	2005 год
Штатная численность	28	29
Увольнение: из них По сокращению штата По собственному желанию	10 6 4	1 - 1
Прием на работу: из них С переводом из других организаций	7 3	1 -
Переведены на другую должность	2	6

В результате анализа адаптационных процессов в Службе Республики Коми по лицензированию можно сделать вывод о том, что в данной организации необходима разработка специальной программы управления адаптацией.

Таким образом, значение адаптации для кадровой политики проявляется в следующих аспектах:

- корректировка показателей по состоянию уровня удовлетворенности трудом работников, эффективности трудовой деятельности и активности участия сотрудников в труде. Кадровая политика должна содержать целый перечень норм ценностей и показателей состояния труда и удовлетворенности работника трудом. Процесс управления адаптацией проверяет эти показатели на практике и корректирует;

- через адаптацию осваиваются и закрепляются в кадровой политике формы и принципы труда, внедрение тех или иных организационных новшеств.

В результате применения адаптационных процедур в организации корректируются должностные инструкции работников, разрабатываются новые пункты положения о службах и кадровом составе работников. В целом, благодаря системе адаптации внедряется более гуманистическое отношение к персоналу внутри организации (он перестает восприниматься как только ресурс для управления) и система внедрения иных технологий становится более адекватной применяемой практике (например, становится оправданным применение инструментов профориентации, развитие профессиональной карьеры, понимаемое как движение от новичка к зрелому и опытному работнику, по-новому начинает восприниматься система внутрифирменного обучения).

Blog

Содержание