Монография может быть полезна для руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления, занимающихся вопросами внутриорганизационного (аппаратного управления), в том числе управления персоналом.

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Глава 2. Служба управления персоналом региональных органов государственной власти и органов местного самоуправления: назначение, функции, структура, штаты

Порядок перечисленных в заголовке компонентов понятия «служба управления персоналом» (то есть, назначения, функций, структуры и штатов) выбран не случайно, а в соответствии с их логической соподчиненностью. При формировании или реорганизации таких служб следует придерживаться определенной последовательности действий. На практике приходится часто сталкиваться с распространенной ошибкой, заключающейся в том, что при комплектовании тех или иных органов вначале формируется организационная структура и штатное расписание, а лишь затем определяются исполняемые функции и целевое назначение подразделения, которое нередко формулируется неверно или намеренно под свои интересы («под себя»)^¹. Последствия ошибочного определения целей структур исполнительной власти, как правило, приводят к существенным издержкам.

Итак, формирование любой структуры исполнительной власти, а в данном случае речь идет о кадровой службе, рекомендуется начинать с формулирования ее целевого назначения.

Служба управления персоналом как единый и полномочный орган, централизующий и координирующий работы по формулированию, реализации и обновлению кадровой политики, предназначена для исполнения следующих взаимосвязанных функций:

обеспечения органов власти и управления высококвалифицированными и компетентными кадрами руководителей и специалистов, в том количестве, которое необходимо и достаточно для организации работ по поддержанию жизнедеятельности и гармоничному развитию территориальной системы «население – хозяйство – природа»^¹ с учетом комплекса административно-правовых, финансово-экономических, социально-демографических, природно-ресурсных и иных особенностей и ограничений;
организационно-методического обеспечения работ по функционированию, совершенствованию и преобразованию (с учетом изменяющейся ситуации и возникающих проблем) системы внутриорганизационного (аппаратного) управления.^²

Предлагаем примерный (рекомендуемый) вариант (модели) структуры службы управления персоналом, основанный на определении специальных функций, ориентированных на достижение вышеуказанных основных целей. В предложенной функциональной модели (в табличной форме) одновременно предусмотрено исполнение новых функций, которые регламентированы в Федеральном законе «Об основах государственной службы Российской Федерации» (см. табл. 3).

Таблица 3.

Модель организационно-деятельностной структуры службы управления персоналом регионального органа государственной власти*

Структурное подразделение службы управления персоналом	Основные функции структурного подразделения	Ориентировочная численность (указана условно)
1	2	3
1. Руководитель службы управления персоналом^**	Общее руководство службой, координация деятельности ее подразделений. Руководство и непосредственное участие в подготовке аналитических и прогнозных документов для главы администрации по кадровой политике и развитию кадрового потенциала структурных звеньев администрации. Подбор и практическое обучение персонала службы. Личное ведение кадровых дел на руководителей основных структурных подразделений администрации и их резерва.	1 человек
	Планирование деятельности и развития службы, внедрение нововведений в области управления персоналом. Связь с кадровыми службами нижестоящих структур. Обеспечение конфиденциальности кадровой информации. Установление и поддержание контактов с консультационными фирмами, центрами оценки персонала и другими структурами по различным аспектам совершенствования управления персоналом. Консультирование руководителей по кадровым вопросам.
2. Отдел управления развитием кадрового потенциала 2.1. Сектор анализа и прогнозирования. 2.2. Сектор профессионально – деловой и психологической диагностики персонала	Диагностика и анализ состояния и динамики развития кадрового потенциала. Проведение прогнозных исследований и формирование оценок развития кадрового потенциала. Планирование потребности в персонале. Планирование и реализация мероприятий по нормативно- правовому обеспечению деятельности (разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций) и повышению качества служебной деятельности (в координации с другими подразделениями службы управления персоналом и аппарата). Разработка системы требований к персоналу (в координации с другими подразделениями). Постановка задач на разработку методов диагностики и оценки персонала и организация работ по их практическому использованию. Подготовка, корректировка и обновление базы данных «Персонал». Организационно-методическое обеспечение проведения профессионально-деловой психологической диагностики персонала (при отборе на работу, проведении конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации персонала и других оценочных процедур). Информирование госслужащих о методах оценки их труда и результатов оценки. Выработка предложений для руководства по результатам оценки деятельности госслужащих.	1 человек (руководитель) 2 человека
3. Отдел управления движением персонала. 3.1. Сектор учета персонала 3.2. Сектор комплектования персонала 3.3. Сектор заработной платы и социального развития	Оформление и учет личного состава и движения персонала (в том числе ведение личных дел, оформление приема, увольнений, повышения, перевода, понижения, документирования поощрений и т.п.). Организация текущего делопроизводства в управлении персоналом и подготовка текущей информации (справки, отчеты и т.п.) о состоянии движении персонала (в том числе аналитического характера). Организация работы по отбору и найму персонала, в том числе с применением диагностики (координация с сектором 2.2.) Формирование кадрового резерва, включая постановку задач на формирование и использование подсистемы «вакансия- кандидат» (базы данных «Персонал»). Разработка и реализации программ адаптации новых работников (совместно с Отделом организации обучения и повышения квалификации персонала). Кадровое обеспечение целевых групп (в координации с сектором 2.2.). Определение зарплаты и социальных льгот. Разрешение трудовых конфликтов и споров между сотрудниками. Разработка и реализация программ профессиональной и социальной адаптации вновь принятых служащих. Разработка предложений по безопасности труда, сохранению здоровья служащих и т.д. (совместно с социально-хозяйственными службами управления делами) и контроль за их реализацией. Правовое обеспечение работы с персоналом, включая обеспечение соответствия всех решений, принимаемых в этой сфере нормам законодательства.	1 человек (руководитель) 2 человека 1 человек 1 человек 1 человек (юрист, возможно по договору)
4. Отдел организации обучения и повышения квалификации персонала	Организационное обеспечение создания системы непрерывного обучения персонала. Постановка задач и организационное обеспечение проведения курсов проблемно – ориентированного интенсивного обучения различных категорий управленческого персонала. Оформление договоров на обучение персонала с учебными центрами и контроль за их исполнением. Формирование учебных групп.	2 человека

*Примечание 1. Для органов муниципального управления может применяться более упрощенная структура с сохранением основных функций (на основе совмещения и т.п.).

**Примечание 2. Возможны различные наименования должностей и структурных подразделений.

Для успешного выполнения перечисленных функций служба управления персоналом должна иметь в своем составе высококвалифицированных и опытных специалистов. Ранее в нашей стране практически отсутствовала система целевой подготовки специалистов для профессионального исполнения функции управления персоналом. Ситуация изменилась с ведением в 1993 г. в действие государственного стандарта высшего профессионального образования, в котором в цикле общепрофессиональных дисциплин по направлению «Менеджмент» выделена специальность «Управление персоналом».

Результативность деятельности службы также должна обеспечиваться путем решения вопросов, связанных с повышением статуса кадровой службы и ее компетенции по отношению к другим структурным звеньям (что должно быть закреплено в регламентах). Статус и место кадровой службы в структуре исполнительного органа власти в значительной степени характеризует общее отношение руководства к кадровой политике и проблемам управления персоналом. Поэтому целесообразно, чтобы между первым лицом и руководителем кадровой службы было бы не больше одного должностного лица, имеющего статус заместителя главы администрации. Наличие двух-трех промежуточных звеньев руководства, как правило, является типичным признаком, свидетельствующим об устранении кадровых вопросов из числа наиболее приоритетных задач, сведение их к вспомогательным задачам. В этом случае неизбежно возникают проблемы, связанные с дублированием деятельности в сфере реализации кадровой политики и ряд других недостатков, существенно снижающих эффективность деятельности сотрудников органа исполнительной власти.

Для успешного выполнения указанных в таблице 3 задач служба управления должна также использовать ряд информационных банков, в том числе:

1) По отделу управления развитием кадрового потенциала:

Банк профессионально – квалификационных характеристик и соответствующих должностных регламентов.
Банк методик диагностики, анализа и прогнозирования развития кадрового потенциала.
Банк методик профессионально – деловой и индивидуально – психологической диагностики персонала.
Банк оргпроектов и методик аттестации персонала и проведения конкурсных процедур.

2) По отделу управления движением персонала:

Банк кадровой информации («Персонал»), в том числе с подсистемой «Вакансия - кандидат».
Банк нормативно – правовой документации по вопросам кадровой политики и управления персоналом.
Банк методов и технологий в области подбора, расстановки, ротации, планирования профессионально-деловой карьеры и иных форм движения персонала.

3) По отделу организации обучения и повышения квалификации персонала:

Банк информации об учебных и консультационных центрах, преподавателях и консультантах.
Банк учебных программ и модулей.
Банк стандартов знаний для служащих различных должностных уровней.

Все эти банки информации должны составляться и использоваться с учетом необходимости их постоянной корректировки и обновления, а также адаптации к постоянно меняющимся условиям их практического применения.

К основным принципам, в соответствии с которыми может формироваться и осуществлять свою деятельность служба управления персоналом в структуре органа исполнительной власти, целесообразно отнести:

Взаимозаменяемость специалистов.
Координация деятельности структур (внутренняя между подразделениями службы и внешняя – со структурами других подразделений администрации), в обязательном порядке зафиксированная в служебных регламентах.
Использование дополнительно к штатным работникам для решения наиболее сложных и проблемных задач специалистов – консультантов и экспертов, работающих на договорной основе.

Проблема определения штатной численности службы управления персоналом является частной по отношению к более общей проблеме определения необходимой численности всего административно–управленческого аппарата администрации. Диапазон известных и применяемых вариантов решения этой достаточно сложной проблемы начинается с избыточной забюрократизированности и, соответственно, экстенсивного роста административно-управленческого аппарата и кончается не обоснованными кампаниями по сокращению того же самого аппарата. Характерно, что к этим полярным действиям прибегают одни и те же руководители. Следует констатировать, что повсеместно распространенное стремление повысить эффективность деятельности организаций различного профиля за счет сокращения управленческого персонала (а не за счет роста профессионализма сотрудников, как это принято в странах с высокой культурой управления) представляется, прежде всего, отражением низкой управленческой компетентности руководителей. Численность управленческого аппарата должна быть достаточной, чтобы соответствовать объему тех необходимых задач, которые следует выполнять для обеспечения функционирования и развития территории. В то же время, следует учитывать, что нормы на численность административно–управленческого персонала, в том числе на штатный состав службы управления персоналом практически отсутствуют.^¹

Основная ориентация в решении этой проблемы должна заключаться в поиске и нахождении путей повышения эффективности деятельности управленцев. Эта задача может быть решена на основе роста их профессиональной компетентности и структурной реорганизации органов управления, осуществляемой путем диагностики и анализа их целевого назначения, выявления необходимых и достаточных функций, обеспечивающих полезность деятельности этих органов для населения региона, внедрения проблемно-ориентированных и программно-целевых методов управления.

При этом следует учитывать, что медленное, но неизбежное движение России к постиндустриальному обществу^² как одной из глобальных тенденций свойственных различным странам мира, сопровождается хотя и незначительным, но ростом численности управленческого персонала.

Тем не менее, необходимо остановиться на ряде приемов, позволяющих прямо или косвенно обеспечивать выполнение всего комплекса функций, стоящих перед кадровыми службами территориальных органов власти. К этим приемам, в частности, можно отнести:

1) Проведение реструктуризации части подразделений сферы государственной и муниципальной служб, путем образования государственных и муниципальных унитарных предприятий и структур других форм собственности (например, в сфере ЖКХ, строительства, управления недвижимостью и пр.). Высвобождающиеся при этом штаты могут быть частично переданы для исполнения функций управления персоналом. Данный прием в системе государственной и муниципальной службы имеет свои субъективные и объективные ограничения.

Субъективные ограничения связаны, прежде всего, с опасениями руководства по поводу возможной потери управляемости по отношению к подведомственным им структурам. Тем более, что в Законодательстве Российской Федерации имеются проблемы, связанные с ограничением доли государственного сектора на предприятиях смешанной формы собственности. Наиболее приемлемым вариантом решения этой проблемы является обоснованное (как с юридической, так и с управленческой позиции) составление учредительных и иных договоров с подобными структурами, в которых зафиксированы приоритет выполнения работ по заказу органа власти и управления, а также взаимные обязательства и возможности сотрудничества (партнерства).

2) Включение в состав принципов кадровой политики администрации положения: «Каждый руководитель является сотрудником службы управления персоналом». Этот принцип, заимствованный из опыта известной английской фирмы розничной торговли «Маркс энд Спенсер», заключается в том, что в регламентах руководителей всех рангов четко фиксируется их ответственность за широкий круг вопросов работы с персоналом, решение которых напрямую связывается с их должностным и материальным ростом^¹. Естественно, что для реализации этого косвенного, но достаточно эффективного средства расширения влияния кадровой службы, требуется специальная подготовка для руководителей по проблематике управления персоналом.

3) Привлечение внешних специалистов на договорной основе. Речь идет о привлечении сторонних организаций (учебных, исследовательских и консультационных центров), а также консультантов и экспертов для решения ряда кадровых проблем. Здесь целесообразно отметить, что эта форма позволяет привлечь высококвалифицированных специалистов из таких сфер, как юриспруденция, психология управления персоналом, управление финансами и т.д. В том случае, если сторонние организации и специалисты привлекаются для исполнения кадровых функций на постоянной основе, речь идет об использовании механизма аутсорсинга.

4) Применение матричного метода построения организационной структуры в дополнение к линейному. Этот метод применительно к данной проблематике может заключаться в разработке ряда кадровых проектов, для реализации которых необходимо создать целевые группы, возглавляемые руководителями этих проектов на период проведения работ.

Возможна и даже желательна комбинация этих подходов. Так, например, в процессе работы по реорганизации механизма управления администрацией, осуществляемой рабочей группой от администрации совместно с группой внешних консультантов, неизбежно выявляются кадровые вопросы в качестве одного из наиболее важных источников проблем во всей системе управления администрацией.^¹ В этом случае значительно облегчается процесс обоснования необходимости в повышении статуса кадровой службы и поднятия приоритетов решения кадровых проблем.

Глава 3. Проблемы и методы отбора персонала в государственные и местные органы исполнительной власти

Проблемы отбора руководителей и специалистов в органы исполнительной власти являются одними из наиболее важных для эффективной работы территориальных органов власти и управления.

Решение данных проблем актуально в связи со следующими обстоятельствами:

прогнозируемым ростом численности работников государственной и муниципальной служб в Российской Федерации;
необходимостью обеспечения органов власти руководителями и специалистами, компетентными в вопросах государственного и местного управления и его реформирования;
изменениями в законодательстве Российской Федерации, касающимися государственной и муниципальной служб;
изменением системы ценностей, ростом жизненных запросов, информированности, и индивидуализма (во всем многообразии этого качества) субъектов и объектов управления;
появлением рынка свободной рабочей силы и расширением возможностей (в том числе на новой законодательной основе) отбора работников с учетом возрастающих профессионально – квалификационных требований.

Отбор специалистов для работы в органах власти и управления связан с необходимостью преодоления серьезных недостатков и решения соответствующих проблем.

В частности, в одном из исследований эксперты, отвечая на вопрос: «Какие существенные недостатки проявляются при подборе кадров на государственную и муниципальную службу?», назвали следующие^¹:

1.Протекционизм, выдвижение работников по принципам личной преданности - 35%.

2. Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей - 30%.

3. Некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров – 17,5%.

4. Субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работника - 12,5%.

5. Недостаточное использование в этой работе демократических начал - 2,5%.

Соответственно, 80% экспертов считают, что основные недостатки в подборе непрофессиональных кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

Одним из наиболее распространенных недостатков является все еще широко распространенная практика протекционизма при отборе специалистов, а иногда, и самих управленческих команд. В этих случаях нередко действуют принципы так называемого «телефонного права». Что касается смены управленческих команд, то это происходит волнообразно после очередных выборных компаний (эффект «новой метлы»). Нередко в этих случаях приходящая за новым лидером команда, в силу нарушения принципа непрерывности и преемственности руководства, оказывается менее компетентной и опытной, чем предыдущая. В результате чего, структуры власти пребывают достаточно долго в состоянии далеком от оптимального.^¹ При этом, особенно в предвыборный и послевыборный периоды значительный круг вопросов, так или иначе, не связанных с выборами, остается вне внимания руководства, целиком сосредоточенного на предвыборной борьбе или «дележе портфелей» (после выборов). Аналогичная ситуация возникает и при назначении руководителей (например, губернаторов).

Другой проблемой является дефицит компетентных специалистов в структуре органов власти и управления, владеющих современными методами профессионально – деловой и личностной диагностики, которые дают возможность оценить степень профпригодности кандидатов на исполнение работ в сфере государственной и муниципальной служб. Специальные независимые центры оценки персонала, которые по заказу администрации могли бы взять на себя функцию отбора персонала на соответствующие вакантные должности, не всегда могут решить данные задачи, тем более что бюджет, как правило, не предусматривает существенных затрат на подбор специалистов с использованием соответствующих услуг подобных структур.

Третья проблема обусловлена недостатками в системе оплаты труда и материального стимулирования. Эта система характеризуется, в частности, значительной дифференциацией, связанной с близостью того или иного ведомства от соответствующих финансовых потоков. Недостатки в системе оплаты труда государственных и муниципальных служащих могут приводить к таким последствиям, как коррумпированность чиновников; дублирование деятельности других подразделений, особенно в ресурсоемких (в финансовом плане) сферах (финансирование, недвижимость, управление земельными ресурсами и др.).

Четвертой проблемой является отсутствие достаточно четко сформулированных требований к специалистам государственной и муниципальных служб. Так в статье 6 (пункт 4) Федерального Закона об основах государственной службы Российской Федерации (в ред. Федеральных законов от 30. 06. 1995 № 119-ФЗ, от 18.02.1999 № 35-ФЗ) определены лишь общие требования, претендующие на занятие государственных должностей, которым, в частности, необходимо иметь:

«…Для высших и главных государственных должностей государственной службы – высшее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации государственных должностей государственной службы;
для ведущих и старших государственных должностей – высшее профессиональное образование по специальности «государственное управление» либо по специальности государственных должностей или образование, считающееся равноценным;
для младших государственных должностей государственной службы – среднее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным.

Решение о признании образования равноценным принимается федеральным органом по вопросам государственной службы»^¹.

В этом законе, и в соответствующих подзаконных актах и методических разработках, отсутствуют достаточно четкие стандарты знаний, соответствующие различным должностным уровням.

К основным методам, которые обычно используются на практике для отбора специалистов, относятся: тестирование, собеседование, участие претендентов в деловых играх (учебно-диагностических процедурах), конкурсный отбор, учет рекомендаций. В таблице 4 представлены преимущества и недостатки, свойственные каждому из перечисленных методов. Поэтому на практике, для повышения надежности в отборе специалистов на должности государственных и муниципальных служащих, целесообразно использовать комбинацию этих методов с учетом возможностей, которыми располагает конкретная служба управления персоналом.

Из числа перечисленных методов наиболее широкое распространение в российской практике имеет использование собеседования с поступающими на работу, а также отбор по рекомендациям. Однако, высокая вероятность ошибочных решений вследствие значительной доли субъективного фактора заставляет руководителей и специалистов кадровых служб искать возможности для применения других методов, среди которых эффективным может быть психодиагностическое тестирование.

Хотя российским законодательством недостаточно регламентировано использование тестирования при подборе специалистов на работу, психологи при кадровых службах, применяющие эти методы, как правило, не встречают отказа пройти диагностические процедуры от поступающих на работу^¹.

Таблица 4.

Преимущества и недостатки, свойственные каждому из перечисленных методов отбора персонала

Метод обора персонала	Основные достоинства метода	Основные недостатки и ограничения применения метода
1	2	3
1. Тестирование	1) Высокая предсказательная способность оценки профессионально–личностных качеств претендентов. 2) Возможности произвести выбор из достаточно большого количества претендентов на вакантные должности. получение работы. 3) Возможность диагностики мотивационных компонентов личности. 4) Стандартизированные процедуры с возможностью (частичной) компьютерной обработки данных.	1) Необходимость в наличии высококвалифицированных специалистов по прикладной психодиагностике с достаточным опытом подобной работы и развитой интуицией. 2) Затруднения и возможные ошибки при диагностике мотивации поступающих на работу, возможностей компенсации недостатков тех или иных личностных качеств и оценки практической полезности специалистов.
2. Собеседование	1) Возможности ознакомиться с мнением претендента на работу по широкому кругу аспектов и проблем деятельности государственной и муниципальной служб. 2) Возможность оценить уровень мотивации поступающих на работу.	1) Относительно высокий показатель субъективности при принятии решения по результатам собеседования. 2) Необходимость наличия у проводящих собеседование (например, стандартизированное интервью) хорошо развитых навыков проведения деловых бесед. 3) Затруднения при выборе из большого числа претендентов.
3. Участие претендентов в деловых играх.	1) Возможности оценить действия (решения) претендента в ситуациях, моделирующих конкретную деятельность, в том числе командную работу. 2) Возможности оценить управленческий и организаторский потенциал претендентов, в том числе предсказать эффективность (полезность) их последующей деятельности.	1) Относительно большие организационные, временные и финансовые затраты на разработку и проведение деловых игр. 2) Необходимость привлечения специалистов, имеющих опыт проведения деловых игр.
4. Конкурсный отбор.	1) Возможность сравнения претендентов, их соответствия требованиям к конкретной должности (на основе применения одного или нескольких из указанных в этой таблице методов).	1) Относительно большие затраты на проведение конкурсов. 2) недостаток хорошо разработанных комплексных процедур, а также специалистов, умеющих их использовать на практике.
5. Отбор по рекомендациям	1) Возможность получить оценку конкретной продуктивности специалиста на предшествующих работах.	1) Возможность получения искаженной субъективной информации о претендентах. 2) Возможность протекционизма.

Тестирование при приеме на работу, как показывает опыт практических психологов, применяющих эти методы, помимо их основной целевой направленности на получение оценки уровня развития профессионально значимых личностных и психофизиологических (для отдельных профессий) качеств, а также возможности при наличии нескольких претендентов на должность провести их сравнение и отбор, позволяет также:

произвести отсев лиц с явной патологией характера (психопатические тенденции и акцентуации характера социопатического типа), которые не всегда можно распознать при кратковременном общении;
определить недостатки в комплексе профессионально–личностных качеств, а также возможные источники и резервы индивидуальной компенсации слабых и развития сильных личностных факторов;
провести консультирование руководителей подразделений, в которые принимаются новые специалисты, относительно путей ускорения их социальной и профессиональной адаптации, особенностей мотивационной сферы, а также наиболее полного раскрытия их делового потенциала;
провести углубленное индивидуальное психологическое консультирование работников, в том числе по вопросам усиления резервов компенсации недостатков, присущих системе их профессионально – личностных качеств, выработки наиболее продуктивного индивидуального стиля деятельности;
оценить динамику изменений в структуре профессионально значимых личностных качеств в процессе деятельности работника (например, при применении повторных диагностических процедур, во время аттестации и т.п.).

При принятии решения о необходимости применения психодиагностических методов следует учитывать, что их результативность в значительной степени будет определяться уровнем квалификации и опытом практического использования тестов, которыми обладает привлекаемый для этой деятельности психолог. Здесь также следует в обязательном порядке принимать во внимание необходимость соблюдения этических норм, связанную с использованием подобных методов, в том числе обеспечения строгой конфиденциальности относительно полученной информации личного характера.

В качестве примера комбинированного использования основных методов отбора персонала можно назвать опыт отбора руководящего персонала в государственном аппарате ФРГ.^¹ Так, при отборе специалистов в Министерство внутренних дел используется собеседование с кандидатами на работу, проводимое в режиме конкурсного отбора. Группе кандидатов, в количестве шести человек, дается возможность выбора темы для собеседования (по типу экзаменационных билетов), по которой каждый должен сделать краткий доклад, а затем, на его основе, провести дискуссию с остальными кандидатами на вакантную должность.

Следующим испытанием для кандидатов является подготовка каждым из них за полчаса, на основе заранее представленных ему документов, письменного аналитического доклада (например, сообщение для прессы).

Заключительным этапом является интенсивное собеседование, проводимое с кандидатами на работу специалистами кадровой службы Министерства.

Итоговое обобщение информации по результатам этих трех процедур, позволяет подготовить достаточно обоснованное впечатление о профессиональной эрудиции всех кандидатов, их умение общаться с людьми и принимать обоснованные управленческие решения.

В целях профессионального решения задач отбора специалистов в зарубежных странах нередко используется обращение к специальным консультационным фирмам, то есть, так называемым центрам оценки персонала. Эти структуры могут на договорной основе организовать проведение различного рода диагностических процедур, в том числе с использованием метода конкретных ситуаций, моделирующих те или иные случаи и примеры деятельности в организации заказчика.

К одному из перспективных путей формирования кадров для государственной и муниципальной служб относится использование раннего отбора (резерв на перспективу), в том числе из состава студентов, выпускников и аспирантов вузов. Помимо учета рекомендаций преподавательского состава, а также результатов и производственно – управленческой и научной практики целесообразно использовать систему критериев для косвенной оценки управленческого потенциала на основе анализа и оценки дипломных работ. В Приложении 3 нами приведены критерии оценки дипломных работ, предназначенные для:

отбора резерва специалистов на перспективу для работы в системе органов государственного и местного управления;
отбора резерва специалистов для продолжения целевого обучения и специализации в области организации и совершенствования государственного и муниципального управления.

Возможно последующее использование отобранных специалистов в качестве консультантов (на первом этапе консультантов-стажеров) по управлению, референтов (помощников) глав администраций, руководителей департаментов и т.п. по организации и совершенствованию управления (после обязательной дополнительной целевой подготовки).

Blog