Решение проблемы текучести кадров

Вид материала

Решение

Содержание В нашем подходе мы основываемся на двух основных теоретических положениях Причина увольнения

Подобный материал:

• М. К. Танасейчук Проведен анализ причин текучести кадров служб охраны труда, качества, 118.46kb.
• Гу – Забайкальское региональное отделение Фонда социального страхования Российской, 45.44kb.
• 2005 –№41 Рубрика: Проблемы подготовки, сохранения и развития кадров российской науки, 99kb.
• Нп «сибирская ассоциация консультантов», 100.85kb.
• План текучесть кадров. Как работать с причинами текучести. Как управлять процессом, 106.72kb.
• Решение проблемы повышения качества образования е. Г. Матвиевская, О. Г. Тавстуха Аннотация, 842.04kb.
• Программа повышения квалификации научно-педагогических работников по приоритетному, 180.61kb.
• Положение о подготовке кадров в спортивном туризме РФ. Категории кадров. Принципы, 64.31kb.
• Анализ потребности рынка труда и предложения рынка образовательных услуг в Читинской, 183.43kb.
• Решение задач повышения квалификации и методической  поддержки педагогических кадров, 377.59kb.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ


Текучесть кадров - важный показатель динамики работы организцаии. Повышенная текучесть кадров, так называемая "текучка" - показатель целого ряда проблем, сложившихся в организации. Как правило, существует несколько основных причин, которые вызывают повышенную текучесть, но сначала надо разобраться, что это такое и как отличить нормальный (а иногда и необходимый и положительный) процесс увольнения сотрудников и поступления на работу новых от чрезмерного и негативного.

Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата) работников к среднему числу работавших в течении года. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Частичная ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако, ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работу по преодолению текучести кадров консультант как правило начинает уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Единственным исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, или консультанта на абонементной основе, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.

Как правило, люди называют несколько основных причин, провоцирующих их увольнение. Среди них - плохие условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив, неудовлетворительная зарплата, невозможность ездить на работу. Заметим, что эти причины не дают никаких оснований для проведения работ - понять, что такое "неинтересная работа" иногда бывает сложно.

Мы предлагаем решать эти проблемы несколько другим, возможно, нетрадиционным путем. В нашем подходе мы основываемся на двух основных теоретических положениях:

Во-первых, от работы человек ожидает адекватного материального вознаграждения с одной стороны, и эмоционального удовлетворения с другой стороны.

Во-вторых, оба эти стимула должны быть достаточны для поддержания определенного уровня жизни работника и его окружения, а также - для того, чтобы работник мог сказать, что работа дает ему нечто, что "не хуже или лучше, чем у других".

Таким образом, мы приходим к выводу, что при анализе текучести кадров, необходимо следовать следующему алгоритму:


1. Анализ поверхностных причин:

1. Определение проблемы: почему организации мешает текучесть кадров.
   
2. Статистический подсчет уровня текучести.
   
3. Анализ конкретных, индивидуальных причин, заставивших уволиться каждого из этих сотрудников за период (оптимально не меньше 1 года).
   
4. Анализ распространенных причин по таблице 1 (можно просто ставить галочки).
   
5. Резюме (выводы) по этим, существующим "на поверхности" причинам текучки.
   

2. Анализ глубинных причин:
   

1. Примерный расчет адекватного материального вознаграждения для каждой категории занятых. Здесь можно опираться на внутрифирменные критерии или на рыночный уровень. Допустим, если в фирме принято, чтобы менеджер по продажам получал не менее 150 долларов в месяц + льготы, необходимо, чтобы все менеджеры по продажам получали примерно так же (с учетом их заслуг). Также, если средняя рыночная зарплата менеджера по продажам такого уровня - 150 долларов + льготы, это подтверждает, что зарплата этих сотрудников в фирме должна быть такой и не меньше. Если это не реально, идем дальше.
   
2. Проанализировать, как (в идеале) при работе в фирме на этой должности человек может получить эмоциональное удовлетворение. При этом. надо учитывать психологические особенности человека, выбравшего данный вид деятельности - общительность или замкнутость, внимательность или "творческий беспорядок". Допустим, если речь идет о менеджере по продажам, ему может быть предоставлено следующее: возможность общения со значимыми людьми в его бизнесе (встречи в известных фирмах и т.п.), более тесный контакт с коллегами и неформальное общение с ними, привилегии, поднимающие его статус (например, канцелярские товары с логотипом фирмы, современные средства связи) и т.п.
   
3. Проследить, чтобы оба эти пункта обеспечивали достаточный уровень жизни (или другие бонусы, ради которых человек работает), в сравнении с рыночными или внутрифирменными критериями.
   
4. Проследить, чтобы в работе присутствовало что-то необычное, что выгодно (положительно, общественно значимо, профессионально или как-то специфически) отличало бы именно ЭТОГО человека именно на ЭТОЙ должности от ДРУГИХ, постараться найти плюсы должностного положения, выполняемых обязанностей. Это - "альтернативная мотивация".
   
5. Резюме (выводы) по глубинным причинам текучести кадров.
   

2. Обобщение и построение тактики и стратегии руководства и изменения кадровой политики фирмы (отдела) на основе сделанных выводов.
   

ПРИЛОЖЕНИЕ


Таблица 1. Стандартные причины повышенной текучести кадров коммерческой организации

Причина увольнения	Наличие (+/–)
Невозможность справиться (слишком сложно, не получается)
Маленькая зарплата
Стресс
Нет интереса к работе, нет смысла
Нет перспектив, карьерного роста
Конфликты в группе
Конфликты с руководителем
Конфликты в семье
Незнание своих обязанностей
Неорганизованность работы
Необходимость работать по другой специальности
Перегруженность работой
Недогруженность
Не смог адаптироваться на новом месте
Нет больше идей (в творческих группах)
Недовольство премиями/наказаниями
Неудобное метонахождение фирмы
Пессимизм
Болезни
Недостаточная квалификация членов группы или руководителя
Плохие условия труда или график работы