Руководство предприятия согласно требованию стандарта отвечает за выполнение следующих задач

Вид материала

Руководство

Содержание Назначение руководителя проекта Создание рабочей группы проекта Составление требований и рекомендаций к системе качества Внешние требования Внутренние требования Определение фактического состояния системы качества Проведение и верификация требуемых корректирующих мероприятий Переход от проекта к действующей системе качества Требования разработки системы качества Практическая работа

Подобный материал:

• Нижний Тагил Свердловской области от 25. 07 2006 г. №412 «О создании муниципального, 518.97kb.
• Построение организационной модели процесса управления капиталом современного предприятия, 41.05kb.
• Программа дисциплины Технико-экономический анализ деятельности предприятия Семестры, 13.99kb.
• Тони Клифф ответил на эти и другие вопросы 40 лет назад, когда он написал эту книгу, 4256.91kb.
• Чёрная Марина Михайловна тезисы к работе: Разделы: Исторические факты. Первое руководство, 21.15kb.
• Бизнес-план предприятия/кредитного проекта (по требованию Банка), 221.35kb.
• Программа по Отечественной истории цели и задачи дисциплины, 308.75kb.
• Положение Об оплате труда работников ООО иего структурных подразделений, 114.32kb.
• Предмет правовая информатика, 81.02kb.
• Программа по курсу «Экономическая и социальная география мира» (10 -11 классы, 68 часов), 212.87kb.

Проект

Введение системы качества (СК) на предприятии является типичным проектом. Такой проект це­лесообразно проводить, используя известные средства и методы управления про­ектами. Любой проект характеризуется следующими параметрами:

• временными ограничениями;
  
• известными датами начала и окончания;
  
• необходимыми ресурсами (денежные средства, персонал);
  
• уникальностью;
  
• комплексностью.
  

Как и для любых проектов, до начала проекта требуется получить согласие руковод­ства. Тем самым будет получено согласие на выделение ресурсов: финансовых средств и персонала.

Этапы проекта при введении системы качества

Введение системы качества можно разделить на следующие проектные этапы, причем их последовательность может изменяться:

1. Назначение руководителя проекта.
   
2. Создание рабочей группы проекта.
   
3. Составление требований к системе качества.
   
4. Установление фактического состояния системы качества.
   
5. Определение различий между планируемым и фактическим состояниями.
   
6. Составление детального плана проекта.
   
7. Проработка плана проекта, предусматривающего возможности контроля и управления (контроллинга).
   
8. Проведение первого внутреннего аудита.
   
9. Реализация и верификация (утверждение) необходимых корректирующих мероприятий.
   
10. Анализ системы качества руководством предприятия.
    

Назначение руководителя проекта

Как и в каждом любом проекте, для внедрения системы качества требуется руко­водитель проекта. При выборе руководителя проект нужно учитывать, чтобы он был признан сотрудниками предприятия.

К необходимым качествам руководителя проекта относятся:

• опыт управления проектами;
  
• знание предприятия;
  
• знание продукции и процессов;
  
• знание основных потребителей и поставщиков;
  
• дееспособность.
  

Создание рабочей группы проекта

Участниками рабочей группы по проекту должны быть высококвалифицированные сотрудники. Польза, которую они принесут предприятию благодаря реализа­ции проекта, многократно компенсирует издержки из-за их временного отсутствия на рабочем месте. Сотрудничество в рабочей группе проекта должно быть добровольным. Привлечение к работе в группе по проекту должно восприниматься как особое признание.

При формировании группы следует также обдумать вопрос о необходимости привлечения внешней помощи, например, консультантов по разработке систем качества.

Составление требований и рекомендаций к системе качества

Одной из первых задач проектной группы является составление и обобщение тре­бований и рекомендаций к системе качества (составление технических требова­ний). При этом нужно разграничить внутренние и внешние требования/ рекомен­дации.

Внешние требования

Для составления внешних требований/рекомендаций к системе качества исполь­зуется вся информация, в которой есть какие-либо внешние требования/рекомен­дации к этой системе. Таким образом, нужно ответить на следующие вопросы:

• У каких организаций существуют внешние требования/рекомендации к системе качества? (потребители, ассоциации, государственные органы и т. п.)
  
• В каких документах отражены эти требования/рекомендации? (стан­дарты, законы и т. д.)
  

Внутренние требования

Формирование внешних требований и рекомендаций к системе качества напрямую зависит от внутренних требований/рекомендаций. При этом на переднем плане появляются следующие вопросы:

• Что ожидают руководство предприятия и менеджеры от системы ка­чества, какой ее видят?
  
• Что должна дать предприятию система качества?
  
• В соответствии с какой основной моделью должна быть построена система качества? (серия МС ISO 9000:2000, модель EFQM)
  

Для составления требований к системе качества можно, например, создать рабочую группу, в которой будут принимать участие члены проектной группы и, при необходимости, руководство. В ее работе можно широко использовать техни­ку визуализации, например, технику опроса с помощью карточек.

Источниками требований и рекомендаций к разрабатываемой системе качества могут служить:

• Международные стандарты серии ISO 9000:2000.
  
• модель совершенства EFQM.
  
• Каталог вопросов органа по сертификации.
  

• Каталоги вопросов потребителей.
  
• Результаты обсуждений аудитов.
  
• Требования к управлению качеством продукции.
  

• Предписанные законом положения и их толкование интерпретация.
  
• Отчеты о несоответствиях и рекламациях, а также их анализ.
  

• Ноу-хау сотрудников.
  

Систематизация полученных требований и рекомендаций

Полученные требования/рекомендации в любом случае анализируются и систе­матизируются по содержанию. Из соображений целесообразности и простоты, структура перечня требований должна быть ориентирована на структуру выбран­ной основной модели. Это дает возможность более простого включения состав­ляемых позднее требований и рекомендаций в итоговый документ.

Определение фактического состояния системы качества

На четвертом этапе проекта определяется фактическое состояние существующей системы управления. Здесь проектная группа проводит так называемое «фото­графирование» существующего состояния. При такой «съемке» с помощью име­ющегося перечня требований и рекомендаций определяется, насколько действен­ны на предприятии мероприятия по выполнению требований и рекомендаций.

При этом по каждому требованию/рекомендации ставятся следующие вопросы:

• Осуществляются ли соответствующие мероприятия для выполнения требования/рекомендации и насколько они экономичны
  
• Известны ли эти мероприятия?
  
• Документированы ли эти мероприятия?
  
• Осуществляются ли эти мероприятия?
  

Проектная группа тщательно и систематически документирует ответы на каждый из этих вопросов, чтобы в итоге определить разницу между планируемым и фак­тическим состояниями.

Определение различий между планируемым и фактическим состояниями

На пятом этапе проекта определяются различия между планируемым и фактическим документированным состояниями системы общего и локального управления. Эти различия нужно определить очень четко и структурировать в соответствии с постановкой вопросов этого этапа. Из этого становится ясным, в каких именно местах существует потребность в корректирующих действиях:

• Есть ли необходимость в действиях в случае «пересечения» мероп­риятий по реализации требований/рекомендаций?
  
• Есть ли необходимость в действиях при документировании меропри­ятий по реализации требований/рекомендаций?
  
• Есть ли необходимость в действиях по обучению/инструктажу при ре-. ализации требований/рекомендаций?
  

Составление детального плана проекта

Шестым этапом проекта является этап, который, в конечном итоге, определяет длительность проекта. Для каждого выявленного различия проектной группой согласовываются:

• необходимые мероприятия;
  
• ответственные должностные лица и сотрудники;
  
• примерное время для осуществления мероприятия;
  
• срок окончания мероприятия. и вводятся в план проекта.
  

Такие планы проекта можно сегодня составить с помощью доступного стандартного сетевого программного обеспечения. Этап завершается принятием рабочей группой плана проекта. Руководство предприятия необходимо поставить об этом в известность.

Реализация запланированных мероприятий при текущем контроллинге

Реализация установленных планом проекта мероприятий теперь проводится от­ветственными лицами, указанными в плане. Руководитель проекта контролирует продвижение проекта, при этом он:

• информирован о состоянии реализуемых мероприятий;
  
• совместно с проектной группой согласовывает необходимые корректирующие мероприятия, чтобы закончить проект в срок;
  
• проводит актуализацию плана проекта;
  
• составляет отчет для руководства предприятия.
  

Контроль с помощью сравнения «план-факт», может быть настолько хорошим, насколько это позволяет проведенное планирование. В остальном эффективность контроля не превышает способность соответствующих руководителей делать нуж­ные выводы из имеющейся информации, т. е. разрабатывать и проводить дей­ственные корректирующие мероприятия.

Проведение первого внутреннего аудита

Проведение первого внутреннего аудита нужно своевременно продумать и спла­нировать. Подходы при аудите в целом аналогичны четвертому этапу проекта. Здесь также собирается систематизированная информация только об оператив­ной действенности разработанных и проведенных мероприятий.

По возможности, этот аудит желательно проводить силами персонала, не несуще­го непосредственную ответственность за результаты проекта. Результаты аудита документируются в отчете аудита. Отчет показывает, где еще может существовать потребность в действиях. Так как первый аудит проводится еще в ходе проекта, этот отчет можно раздать следующим лицам:

• руководству предприятия для анализа управления;
  
• руководителю проекта для понимания требуемых мер по руководству, если они не­обходимы;
  
• проектной группе для проведения корректирующих мероприятий, если они не­обходимы;
  
• для сведения руководителей отдельных подразделений.
  

Проведение и верификация требуемых корректирующих мероприятий

На новом этапе проекта устраняются найденные при внутреннем аудите слабые места. В этот момент делаются также последние приготовления для передачи результатов проекта «пользователям» проекта, например:

• завершение документации по СК (например, руководства по качеству);
  
• проверка действенности корректирующих мероприятий для найден­ных при внутреннем аудите «слабых» мест;
  
• подготовка анализа для руководства.
  

Оценка системы качества руководством

После первой оценки проект официально завершается и передается в организа­ционные структуры предприятия. Анализ результатов проводится руководством предприятия. Он включает в себя оценку управления проектом:

• Своевременно ли завершен проект?
  
• Достаточны ли были выделенные ресурсы?
  
• Были ли особые ситуации? и, с другой стороны, самой введенной системы качества.
  

При этом можно включить в оценку следующие аспекты:

• Удовлетворяет ли система качества предъявляемым требованиям и ожиданиям?
  
• Хорошо ли понимается политика качества на предприятии? > Достигнуты ли цели в области качества?
  

После такого анализа составляется протокол, который раздается руководителю проекта, проектной группе и руководителям подразделений.

Переход от проекта к действующей системе качества

После окончания проекта проектная группа распускается, если система качества влилась в органи­зационную структуру предприятия и полностью функционирует. Члены команды могут вернуться к своим прежним обязанностям.

ТРЕБОВАНИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

Построение системы качества может вызывать изменения в существовавшей сис­теме управления предприятием. Изменения в управлении не произойдут одно­временно с изменением подхода руководства. Здесь особенно важна роль ме­неджмента среднего и верхнего уровней.

• Руководство должно вырабатывать общие идеи, как предприятию в обстановке всеобщей конкуренции надо представлять качество сво­их работ, процессов и результатов. На основании этих идей руковод­ство должно формулировать и публиковать проводимую политику ка­чества, которая является составной частью гармоничной политики предприятия.
  
• Руководство должно выбрать или разработать соответствующую концепцию качества, которая позволит проводить политику качества и действенно удовлетворять потребности различных заинтересованных групп на рынке и внутри самого предприятия.
  
• Вопросы качества оказывают столь сильное влияние на структуры предприятия, что можно говорить о культуре качества. Руководство должно ясно выражать свое отношение к политике качества и преоб­ладающей культуре качества, и содействовать целевому изменению культуры качества с помощью развития соответствующих подходов.
  
• Формулируемая руководством политика качества должна проводить­ся во всех подразделениях, включаться в стратегию и планирование (Оиаіііу Роїісу Оеріоутепі). Оиаііїу Роїісу Оеріоутепі предназначена, в частности, для улучшения продукции и процессов оценки работы и оплаты руководящего персонала, при этом результаты в области ка­чества даются в количественном выражении. Для стратегического планирования и контроля также необходимы количественные пока­затели.
  
• Руководство должно вводить избранную концепцию качества либо напрямую, либо с помощью соответствующей модели, в общую сис­тему качества. Эта система качества должна быть составной частью общей системы управления и соответствовать остальным ее частям. Система качества не является застывшим механизмом, а должна. постоянно и динамично развиваться.
  
• Организационная структура предприятия должна поддерживать про­ведение политики и стратегии качества. Исходя из этого, необходимо предпринять специфические организационные меры для обеспече­ния функционирования системы качества, например, создать долж­ность уполномоченного по качеству или отдел качества.
  
• Все мероприятия по улучшению качества, которые должны служить развитию нового подхода руководящего персонала и сотрудников, нужно включать в программные документы руководства.
  
• Время от времени руководство должно «положить руку на пульс», чтобы всем продемонстрировать свой интерес к деятельности в области качества.
  
• Служить примером — это главное требование к руководству. Персонал и руководящие сотрудники больше обращают внимание на «сиг­налы», чем на слова. Сигналы, поступающие от руководства, осо­бенно важны в области качества, так как характеристики качества гораздо труднее измерить и поэтому ими легче манипулировать.
  

Все вышеперечисленное показывает, что руководство предприятия должно пол­ностью принять доктрину управления качеством.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

Пример 1:Внедрение системы качества

Введение

Руководство Вашего предприятия уполномочило Вас разработать примерный план проекта для внедрения системы качества и после заседания рабочей группе доложить результаты на совещании у руководства.

Задание

1. Составьте примерный план проекта для внедрения системы качества.

2. Какие внутренние требования/рекомендации можно предъявить к системе качества.

3. Представьте решение задания 1 на 1-2 фолие.

Примечание

Решение задания 2 нужно получить методом опроса с помощью карточек, с даль­нейшим выделением блоков. При технике опроса с помощью карточек очень важ­на формулировка вопроса/ов, на которые нужно получить ответ. Вопрос можно поставить, например, следующим образом:

«Какие требования/рекомендации/ожидания есть у меня по отношению к нашей будущей системе качества?»