Руководство предприятия согласно требованию стандарта отвечает за выполнение следующих задач

Вид материала

Руководство

Содержание Малые предприятия Средние и крупные предприятия. Высокоавтоматизированные предприятия массового производства. Рис. 7/1: Пример органиграммы предприятия Функциональная диаграмма. Содержание документов Методические указания по управлению качеством Другие документы по качеству Практическая работа

Подобный материал:

• Нижний Тагил Свердловской области от 25. 07 2006 г. №412 «О создании муниципального, 518.97kb.
• Построение организационной модели процесса управления капиталом современного предприятия, 41.05kb.
• Программа дисциплины Технико-экономический анализ деятельности предприятия Семестры, 13.99kb.
• Тони Клифф ответил на эти и другие вопросы 40 лет назад, когда он написал эту книгу, 4256.91kb.
• Чёрная Марина Михайловна тезисы к работе: Разделы: Исторические факты. Первое руководство, 21.15kb.
• Бизнес-план предприятия/кредитного проекта (по требованию Банка), 221.35kb.
• Программа по Отечественной истории цели и задачи дисциплины, 308.75kb.
• Положение Об оплате труда работников ООО иего структурных подразделений, 114.32kb.
• Предмет правовая информатика, 81.02kb.
• Программа по курсу «Экономическая и социальная география мира» (10 -11 классы, 68 часов), 212.87kb.

Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Проанализируйте рекомендации, данные в стандарте ISO 9004.

2. Ваше руководство ничего не делает в вопросе политики по качеству. Как Вы поступите, чтобы на Вашем предприятии начала проводиться действенная политика по качеству?

3. Какая существует связь между системой менеджмента качества и моделью совершенства?

4. Назовите минимум пять целей, которые кажутся Вам важными для управле­ния качеством. (Для того, чтобы названные Вами цели можно было оценить (сравнить) определите их значимость.)

5. Представьте решение команды на фолиях с помощью кодоскопа.

Пример 2: Система управления качеством


Введение

В программах качества, кратко ПК, следует отразить методы работы и вспомога­тельные средства, а также способ осуществления деятельности, направленной на создание продукции, оказание услуги, разработку проекта или заключение кон­тракта.

Требует­ся принципиальная разработка такой программы с целью выполнения требова­ний к продукции, услугам, проектам или контрактам. ISO 10005 «Общее руководство качеством. Руководящие указания по программе качества» дает по этому вопросу ценные указания.

Программы качества необходимы в том случае, когда мероприятия по выполне­нию требований к конкретной продукции, услуге, проекту или контракту или недо­статочны, или не могут быть выполнены с помощью существующих, разработан­ных для типовых случаев применения методических и рабочих указаний.

На практике ПК составляются самыми разнообразными способами. По понятным причинам они основываются на уже существующей документации по управлению качеством.


Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. В каких стандартах серии ISO 9000 можно найти рекомендации и требования по программам качества и планированию качества? Назовите стандарты, где их можно прочесть, с указанием разделов. Проанализируйте в этой связи ре­комендации ISO 9004.

2. Назовите минимум три конкретные ситуации, в которых может возникнуть по­требность в составлении программы качества.

3. Составьте приблизительную программу качества для одной из ситуаций, названных Вами при ответе на вопрос пункта 2.

4. Представьте решение команды на фолиях с помощью кодоскопа.


Приложение: Пример программы качества.



Пример 3: Методическое руководство «Ответственность руководства»


Введение

Успех системы качества во многом зависит от понимания руководством предпри­ятия конкретных задач по управлению качеством. Руководство предприятия должно позаботиться о том, чтобы были определены стратегические цели по управлению качеством, и чтобы эти цели опе­ративно претворялись в жизнь персоналом. Способ, которым это будет сделано, определяется политикой предприятия по управлению качеством.

Задачей руководства предприятия является оценить систему качества на ее дей­ственность и экономичность. Такие оценки называются также ревизиями.

Т к. задачи руководства предприятия по управлению качеством все время повто­ряются, целесообразно занести их в методическое руководство или описание про­цесса


Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. В каких стандартах серии ISO 9000 можно найти рекомендации и требования по оценке управления качеством? Назовите стандарты с указанием разделов, где их можно найти.

2. Какие, по Вашему мнению, задачи руководства предприятия по управлению качеством следует занести в методическое руководство или описание про­цесса.

3. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Пример 4: Управление документацией и данными


Введение

Управление документами, данными и записями о качестве является основопола­гающей частью любой системы управления качеством. Носителями информации могут быть бумага, электронные носители информа­ции, образцы, кино- и видеопленка, фотографии, магнитофонные записи и т. д.

Т. к. документы, данные и маркировка качества необходимы во всех фазах созда­ния стоимости (петля качества), то крайне необходимо создать четкую структуру их использования


Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени

1. Проанализируйте соответствующий раздел ISO 9004. Какую Вы видите взаимосвязь между ним и стандартом ISO 9001?

2. Назовите минимум пять практических примеров документов, данных и запи­сей о качестве.

3. Назовите минимум пять признаков, по которым документы можно однозначно отличить от записей о качестве.

4. Представьте, что Вы должны отрегулировать процесс использования доку­ментов, данных и записей о качестве на Вашем предприятии. Как Вы поступите?

5. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.
   

Пример 5: Закупки. Выбор поставщиков и их оценка


Введение

Едва ли найдется предприятие, которое может самостоятельно производить все необходимое для производства изделий или оказания услуг и выполнять все тре­буемые для этого работы. Поэтому постоянно требуется определенное количе­ство поставщиков, которые снабжали бы предприятие разнообразной продукцией и предоставляли бы услуги. На многих предприятиях объем закупок часто состав­ляет более 50% от оборота. Поэтому важно уделить особое внимание качеству при закупках.


Задание

Перед тем как приступить к выполнению задания определите модератора док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Проанализируйте соответствующие разделы стандартов ISO 9001 по закупке и ISO 9004 по выбору поставщиков.

2. Нецелесообразно неэкономично и не нужно включать всех поставщиков в оценочную систему. Предложите критерии, по которым можно оп­ределить необходимость включения конкретного поставщика в оценочную систему.

3. Теперь Вы знаете какие поставщики должны быть выбраны и включены в оценочную систему. Назовите три возможных критерия, по которым можно оценить включенных в систему поставщиков

4. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.
   

Пример 6: Управление процессами


Введение

Меры по управлению качеством очень важны при изготовлении продукции и ока­зании услуг. По соображениям экономии не последнюю роль играют определение и планирование соответствующих процессов.


Задание

Перед тем как приступить к выполнению задания определите модератора док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Найдите в стандартах ISO 9000 и ISO 9001 описание принципа подхода с позиции процесса.

2. Определите и спланируйте процессы изготовления продукции, менеджмента ресурсов в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 9004.

3. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.
   

Пример 7: Управление контрольно- измери­тельным оборудованием


Введение

Средства контроля и испытаний принципиально являются такими средствами, с помощью которых можно проверить, насколько полученное ФАКТИЧЕСКОЕ со­стояние (предмет контроля) соответствует ЗАДАННОМУ состоянию (специфи­кация).

Отсюда следует, что наряду с известными в машиностроении средствами контро­ля, такими как калибры, микрометры, шаблоны и др., в качестве средств контроля и испытаний в серии ISO 9000 могут рассматриваться также научно признанные методы определения степени удовлетворенности клиентов и сотрудников и пр.

При контроле и испытаниях какого-либо объекта могут возникнуть два вида ошибок:

1. Объект контроля бракуется на основании полученных результатов, несмотря на то, что он соответствует спецификации (ошибки 1 рода).

2. Объект контроля принимается на основании полученных результатов, несмотря на то, что он не соответствует спецификации (ошибки 2 рода).

Оба вида ошибок связаны с определенным риском; их необходимо исключить, контролируя средства контроля и испытаний с учетом возникающих расходов.


Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Назовите разделы стандартов серии ISO 9000, содержащие ин­формацию по теме.

2. Как Вы поступите, чтобы определить именно то контрольное и испытательное оборудование, которое может оказать влияние на качество продукции (услуг)?

3. После того, как Вы выполните задание 2, Вы будете знать, какое контрольное, измерительное и испытательное оборудование может оказать влияние на ка­чество продукции. Назовите параметры применяемого метода, названного Вами в качестве ответа на вопрос.

4. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Пример 8: Измерение, анализ и совершенствование

По управлению несоответствующей продукцией или услугами относительно легко можно составить стандартное методическое руководство. Метод может охваты­вать все фазы создания стоимости. Однако на практике учитыва­ются, как правило, только фаза закупки (несоответствия закупленной продукции или полученных услуг) и фаза реализации (несоответствия, установленные кли­ентом).

Процесс управления несоответствующей продукцией может состоять из следую­щих шагов:

1. Установить факт наличия несоответствия (проверка поступления товара, про­изводство, место)

2. Предотвратить дальнейшее использование несоответствующей продукции или услуг (например, с помощью их маркировки, отделения от партии)

3. Документально оформить факт наличия несоответствия/дефекта (например, сообщение о несоответствии)

4. Поставить в известность заинтересованных лиц (например сообщение о не­соответствии)

5. Определить, как поступить с несоответствующей продукцией или некачествен­ными услугами (доработка, продажа со скидкой, новая категория для альтер­нативного применения или уничтожение, для услуг— их повтор)

В каждом отдельном случае обнаружения несоответствия/дефекта в заключение может быть проведено исследование причин несоответствия и приняты корректи­рующие мероприятия. Какие корректирующие мероприятия нужно проводить, оп­ределяется по периоду времени (месяц, квартал, год), в зависимости от частоты возникновения несоответствий.


Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени

1. Проанализируйте соответствующие разделы ISO 9004 и ISO 9001.

2. Дополните логически приведенный во введении пример, начиная с пятого эта­па, этапами, необходимыми для корректирующих мероприятий.

3. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.


Требования к документации системы качества, с одной стороны определяются стандартами ISO 9001 и ISO 9004, а с другой — формируются на основе потребностей предприятия. Так как и содержание, и объем всей документации зависят от раз­мера предприятия и вида его организации, уровня сложности продукции, процес­сов и методов, квалификации участников и многого другого, то в начале этого учеб­ного раздела рассмотрены некоторые вопросы, связанные с общими аспектами организации производства. Для достижения поставленной цели необходимо сформулировать отдельные задачи и объединить требуемых для их выполнения людей, оборудование, материалы и методы целесообразными экономическими взаимосвязями.

Составляющие управления на предприятии

В качестве составляющих управления на предприятии можно выделить:

1) организацию: для регулярно повторяющихся ситуаций;

2) определение позиции: для единичных ситуаций;

3. импровизацию: для непредвиденных ситуаций.
   

Объектами уровня организации, являются регулярно повторяющиеся операции, которые выполняются на предприятии, например, обработка зака­за, снабжение, производство и т. п. С помощью организации регулируются долго­временные задачи и процессы, повторяющиеся ежедневно или очень часто. Долгосрочное регулирование часто до­полняется указаниями для единичных случаев. Это требуется не только там, где речь идет о частном, отдельном случае, но и там, где необходимость единичных решений определяется в виде дополнений к организации.

Если, например, рабочий процесс урегулирован организационно, то временное включение дополнительного заказа в производственную программу должно опре­деляться особо и действовать только для этого конкретного случая. Такие указания для единичных случаев относятся к определе­нию позиции и обрабатываются в рамках существующей организации.

Задачи и работы, которые выполняются очень редко, но которые было бы желательно включить в общую систему регулирования, на­пример, урегулирование заместительства, взаимодействие с пред­ставителями официальных органов относятся к уровню позиционирования. В отличие от организации, которую можно представить целесообразной междис­циплинарной задачей, позиционирование является областью задач отделов и ра­ботников.

Им­провизация применяется в тех случаях, когда нельзя использовать организацию и позиционирование, например, из-за аварийности создавшейся ситуации, выхода из строя оборудования или перестановки персонала. Таким образом, под импровизацией понимают действия без подго­товки.

При особых обстоятельствах, создавшихся, например, из-за быстро изменяющихся внешних условий, импровизация является необходимым и единственно возможным способом поведения.

Соотношение организации, позиционирования и импровизации

Малые предприятия, как правило, располага­ют только самым необходимым организационным и позиционным регулирова­нием. Наличие этих составляющих управления на предприятии в первую очередь определяется законодательными или нормативными требованиями. Относитель­но высокое значение для таких предприятий имеет импровизация.

Средние и крупные предприятия. На средних и крупных предприятиях значения организации и позиционирования при­мерно одинаковы, при этом для импровизации оставлено только небольшое про­странство для действий.

Высокоавтоматизированные предприятия массового производства. На высокоавтоматизированных предприятиях при массовом производстве про­дукции и относительно малом количестве персонала доминирует организацион­ная составляющая управления. Позиционированию и импровизации оставлены от­носительно узкие области деятельности.

Структура предприятия

Органиграмма. Схематическое изображение организационной структуры называется органиграммой. Органиграмма представляет организационную структуру предприятия, дает сведения о распределении отделов и должностей и показывает взаимосвязь этих отделов и должностей.



Рис. 7/1: Пример органиграммы предприятия

Должностная инструкция и функциональные обязанности. Чем больше предприятие, тем больше предъявляется требований к организаци­онной структуре. Это происходит по следующей причине: руководители высокого уровня средних и крупных предприятий имеют ограниченный обзор всего проис­ходящего на производстве, концентрируя свое внимание на важнейших направ­лениях. Чем дальше должность или рабочее место удалено от «верхушки» пред­приятия, тем меньше возможности непосредственно управлять деятельностью этого исполнителя.

Для более целесообразной и целенаправленной работы всех исполнителей, их деятельность должна быть согласована с помощью структуры так, чтобы отдель­ные виды работ приводили к запланированному общему результату без пробелов и дублирования. Если должностные инструкции используются при определении размера оплаты труда исполнителей, то они подлежат в первую очередь согласованию с Советом предприятия (Советом трудового коллектива).

На практике всегда возникает вопрос, требуется ли разрабатывать должностные инструкции для исполнителей, расположенных на самых низших уровнях иерар­хии. Решающими для этого вопроса являются не только финансовые, но и вре­менные аспекты. На этот вопрос нужно отвечать не столько со стороны понесенных затрат, сколько со стороны получаемой пользы. Если должностная инструкция поможет исполни­телю самой низшей ступени лучше и самостоятельнее сделать работу и получить тот же результат, то тогда затраты оправданы.

Там, где преимущественно работают в команде и под руководством лидера груп­пы, излишне составлять должностные инструкции для каждого сотрудника. Здесь достаточно единой должностной инструкции, например, для руководителя груп­пы.

Должностные инструкции также могут не составляться там, где деятельность ог­раничивается, в основном, обслуживанием и контролем отдельных машин/стан­ков при высокомеханизированных или автоматизированных процессах. Для под­разделений, работающих в подобных режимах, бывает достаточным хорошо на­писанных рабочей инструкции или документирования функциональных обязанно­стей.

Если функциональные обязанности являются только составной частью контракта с исполнителем и не используются при определении размеров заработной платы, то для них не требуется обязательного согласования с Советом предприятия.

Функциональная диаграмма. Органиграмма показывает, по каким отделам и службам распределены основные задачи предприятия. Однако ничего не говорится о том, кто внутри отдела или службы занимается конкретным выполнением отдельной части задачи, а также ничего не говорится, кто дополнительно участвует еще и в решении другой задачи и в какой форме. В общем случае в решении каждой задачи принимают несколько исполнителей с различной долей участия и уровнем ответственности. Органиграмма показывает, по каким отделам и службам распределены основные задачи предприятия. Однако ничего не говорится о том, кто внутри отдела или службы занимается конкретным выполнением отдельной части задачи, а также ничего не говорится, кто дополнительно участвует еще и в решении другой задачи и в какой форме. В общем случае в решении каждой задачи принимают участие несколько исполнителей, причем каждый из них в различной степени.

Даже при простейшем заказе сырья и комплектующих материалов, может быть задействовано много исполнителей. Чтобы яснее представить, какие должности на предприятии участвуют в процессе, около 70 лет назад голландский организа­тор Хийманс сделал первую серьезную попытку систематически фиксировать «функциональные» связи. В результате у него получилась функциональная диаг­рамма.

Документация системы управления качеством

Структура процессов предприятия занимается пространственными и временны­ми результатами взаимодействия человека, машины, материала и метода при выполнении рабочих заданий. Она состоит в планировании, реализации и управ­лении рабочих процессов.

Средствами для отображения структуры процессов являются:

• руководство по качеству;
  
• методические указания (документированные процедуры);
  
• рабочие инструкции.
  

С помощью документированных процессов создается доверие для клиентов и поставщиков к способности предприятия обеспечивать качество продукции. Это доверие постепенно возникает на основе их совместной работы, но подготавли­вается с помощью документированной информации и подтверждений. С этой це­лью, а также и для внутреннего применения и обучения, системы управления ка­чеством изображаются в целесообразной документации. Эта документация стро­ится по иерархическому принципу, причем в руководстве по качеству описывают­ся организационная структура и структура процессов, задачи, связанные с каче­ством и уровнем компетентности для всего предприятия. Руководству по каче­ству, в свою очередь, подчинены методические указания для отдельных подраз­делений и отделов, включая рабочие инструкции и инструкции по испытаниям, которые находятся на отдельных рабочих местах.

Содержание документов

Рис. 7/2:Типичная иерархия документации системы качества

Из приведенного перечня документации видно, что с системой качеством связана определенная доля формализма. Чтобы не погрязнуть в бумаготворчестве и, в итоге, в косности, нужно уделить особое внимание содержанию и, прежде всего, объему документации системы качества.

Документация должна быть как правильной, так и целесообразной. Она должна представлять собой соответствующую основу для обучения, особенно для вновь принятых сотрудников. Но наряду с этим она должна постоянно поддерживаться на современном уровне и поэтому ни в коем случае не должна быть слишком объемной.

На предприятиях, не учитывающих эти принципы, можно часто найти очень объем­ную, негибкую и бюрократическую документацию.

Наличие документации системы качества, кроме прочего, создает следующие преимущества:

• прозрачность и эффективность организационной структуры и струк­туры процессов;
  
• раннее определение слабых мест в организации;
  
• упрощение инструктажа и обучения сотрудников.
  

Руководство по качеству является типичной формой важнейшего документа для изложения и описания документированной системы качества. Главная цель этого документа состоит в том, чтобы определить структуру системы и одновременно служить постоянной книгой рекомендаций при реализации и поддержа­нии этой системы.

Руководство по качеству является сжатым изложением системы качества пред­приятия, содержащим также и политику в области качества. В нем содержится информация по организационной структуре и, прежде всего, по структуре процес­сов управления качеством, а также ссылки на другую документацию, например, методические указания.

Объем, содержание, степень детальности описания и вид руководства по каче­ству принципиально и в первую очередь согласовываются с потребностями пред­приятия и его заказчиков. При этом необходимо продумать, каков потенциальный круг пользователей этого руководства по качеству. Читатель руководства по каче­ству должен понимать и определять, какие мероприятия проводятся для выполнения требований к системе качества. Это могут быть, например, ме­роприятия по выполнению требований стандартов ISO серии 9000, а также мероприятия по выполнению требований клиентов, законода­тельных органов и многих других.

Если одновре­менно учитываются несколько различных руководящих документов, то составля­ются так называемые «синопсы» (сравнительные матрицы), позволяющие прове­сти обзор связей между номенклатурой (структура/раздел) руководства по качеству и других инструктивных документов. Для проведения изменений, модификаций, переработки или дополнения содер­жания руководства по качеству рекомендуется вводить методические указания

Подробные рекомендации по разработке руководства по качеству находятся в ISO 10013: 1995-12 «Руководящие указания по разработке руководства по качеству».

Методические указания по управлению качеством поддерживают руководство по каче­ству (например, указания по проектированию, снабжению, выполнению работ):

Эти методические указания могут иметь различные формы, в зависимости от:

размера организации;

специфики вида деятельности;

планируемой сферы применения и структуры руководства по каче­ству.

Методические указания описывают вид и способ воплощения на практике требо­ваний к системе качества. Это касается, в первую очередь, определения вида мероприятий и ответственных за это работников. Методические указания, таким образом, определяют:

• каким образом;
  
• какими работниками;
  
• в каких случаях;
  
• в какой момент времени;
  
• а также какими средствами нужно проводить ту или иную деятельность.
  

На практике нужно обязательно следить за тем, чтобы содержание методических указаний понималось теми работниками, в сферу деятельности которых попадает описываемый процесс или метод.Определение объема и степени детализации описания отдельных методических указаний также находится в сфере ответственности этих должностей. Если опи­сываемые процессы или методы перекрывают сразу несколько подразделений, то для этого необходимо применять межструктурные группы.

Содержание методических указаний по качеству целесообразно представлять по единой форме. Одной из возможных структур может быть следующая:

• цель;
  
• понятия;
  
• сфера действия;
  
• компетентность;
  
• процесс;
  
• параллельно действующие или расширенные документы.
  

Рабочая инструкция содержит в вербальной форме все данные, требуемые для точного описания и изготовления изделия. Она составляется прежде всего в тех случаях, когда изделие не является материальным продуктом или образец дает лишь слишком краткие сведения об изделии. Например, в случае изготовления красок наряду с рецептурой, которая раскрывает состав, рабочая инструкция показывает последовательность добавления отдельных ви­дов сырья при изготовлении; описывает ход процесса появления нужной продук­ции из сырья. Рабочую инструкцию можно составить как для одного изделия, так и для отдель­ных этапов производства изделия.

Другие документы по качеству

В принципе все документы, описывающие плановое, «эталонное» состояние ма­териального или нематериального изделия, процесса или метода, могут считать­ся документами по качеству. К ним, в частности, относятся:

чертежи;

спецификации;

рабочие планы;

рецептуры;

программы качества;

чек-листы;

бухгалтерские документы , комплект бланков службы изменения.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

Практический пример: документация системы качества

Введение

Ваше предприятие в настоящее время разрабатывает систему управления каче­ством, которая должна удовлетворять требованиям ISO 9001. При этом также нужно учитывать рекомендации, содержащиеся в ISO 9004. Руко­водства по качеству и методических указаний на предприятии еще нет.

По поручению руководства Вашего предприятия Вы должны определить, какие требования и ожидания отдельных подразделений Вашего предприятия необхо­димо отразить в будущей документации системы качества и представить их в виде общих технических требований заказчика.

Задание

1. Разработайте в группе не менее пяти важнейших аспектов, которые должны быть определены перед составлением руководства по качеству. Составьте по этим аспектам соответствующие мероприятия, которые нужно учесть при составлении руководства по качеству.

2. Обоснуйте смысл и цель документации системы качества.

3. Представьте решение группы на фолие.

Примечания

Разработайте решение в группе с помощью техники опроса карточками. Для этого подходит, например, применение карточек опроса с последующим форми­рованием блоков.


Предпосылки для построения системы качества

Разработать систему качества предприятия, соответствующую «мировому уровню», достаточно сложно, если руководство не применяет к себе требования соответ­ствующих стандартов по управлению качеством. Ответственность руководства яв­ляется обязательной предпосылкой. Даже если первоначальный толчок вызван рыночными условиями (например, система качества требуется для получения круп­ного заказа или ее просит предъявить серьезный клиент), для дальнейшей реа­лизации необходима движущая сила, иначе процесс остановится. Для малого или семейного предприятия это даже более справедливо, чем для среднего или круп­ного.

Даже если руководство предприятия поставит перед собой эту задачу, система качества не будет внедрена без проблем. Предстоит большая и многоплановая работа по убеждению среднего звена менеджмента. Цель заключается в том, что­бы не менее одного- двух руководителей подразделений из числа наиболее вос­приимчивых смогли понять преимущества систематического управления качеством для собственной области деятельности.

Это требует большой силы убеждения и работы по мотивации персонала. Для начала не обязательно ссылаться на ожидаемый заказ, требования стандарта или отстаивать непременную необходимость письменных инструкций. Лучше привес­ти пример с недавней, запомнившейся всем рекламацией. С помощью анализа затрат на брак и дефекты, появившихся на одном из этапов производственного процесса, постараться определить причины дефектов, соответствующим обра­зом их интерпретировать и, устранив «слабые звенья», на этом примере показать необходимость управления качеством. Если хотя бы раз «лед недоверия» раста­ет, в других случаях дело пойдет легче.

Основное правило: аргументация тех, кто занимается созданием и внедрением системы качества, должна опираться на цифры, данные и факты.

Самые действенные аргументы основаны на рекламациях и дефектах, которых могло бы и не быть, на ненужных «затратах на дефекты» и связанными с ними недостаточными мероприятиями, которые допускают повторное возникновение того же дефекта. Особенно это касается дефектов, которые связаны с риском материальной ответственности.