Организационный процесс подготовки деловой оценки

Вид материала

Лекция

Содержание 3. Показатели оценки

Подобный материал:

• Примерный план дипломного проекта «Совершенствование деловой оценки персонала, 472.58kb.
• Организационный комитет международная научно-практическая конференция, 122.29kb.
• Программы повышения безопасности полетов деловой авиации; Изменения в таможенном, 56.87kb.
• Рые нацелены на скорейшее применение этих разработок независимо от того, являются, 124.81kb.
• Заинтересованной стороной при проведении оценки, и оценить, в какой мере нужно вовлекать, 44.83kb.
• Предприятия и организации, 22.56kb.
• Программа итогового междисциплинарного экзамена подготовки бакалавра по направлению, 1393.83kb.
•   общие вопросы  , 138.69kb.
• Лекция №17 (2 часа) Детерминированность формирования личности, 80.18kb.
• Задачи управления современной деловой организацией. 21 Заключение 29 список использованной, 336.64kb.

22.03.07


Лекция 5


Организационный процесс подготовки деловой оценки.

должен включать:

1. разработка или приобретение методики ДО и ее привязка к конкретным условиям
   
2. выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий
   
3. определение времени (общего или индивидуального) проведения ДО
   
4. выбор места проведения отдельных этапов оценки (оценочной беседы, заседания оценочной комиссии), выделение места и времени работы для отдельных оценщиков
   
5. проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка, определение каналов и форм передачи информации)
   
6. консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики или специалистов, владеющих ею.
   

Полный комплект документов может включать в себя:

1. индивидуальные оценочные листы
   
2. обобщающие оценочные листы
   

(см. РМ)

Если в форме обобщающего оценочного листа убрать пункты о выгодах по деятельности сотрудника, о возможных направлениях его развития и т.п., то данный оценочный лист примет форму индивидуального.

3. оценочные листы с выборочной оценкой (см. РМ «Форма оценочных листов для менеджера по продажам и секретаря»)
   

Данная форма документа включает в себя не полную оценку по всем группам показателей, а выборочную по тем или иным группам.

4. инструкция по заполнению оценочных листов
   
5. протоколы оценочных бесед (подобающим образом оформленных; если понадобится судебное рассмотрение, заменить слова ДО на аттестацию)
   
6. формы экспертных заключений (индивидуальных или групповых)
   
7. форма заключения службы УП по результатам оценки.
   

Основные положения методики ДО:

1. объекты оцени (кого оценивают)
   
2. цели оценки:
   

- главной целевой задачей оценки является установление соответствия, сформулированного в определении ДО

- основными целевыми задачами оценки являются:

1) определение места сотрудника в организационной структуре

2) разработка программы развития сотрудника (мероприятия по обучению, служебному продвижению, индивидуальные целевые задачи сотрудника и т.п.)

3) определение средств воздействия на мотивацию сотрудника

- дополнительные задачи ДО:

1) установление обратной связи с сотрудниками для получения информации о ключевых проблемах менеджмента и управления персоналом в целом

2) удовлетворение потребностей сотрудников в адекватной оценке их труда и профессионального поведения

3. Показатели оценки

При разработке состава и содержания показателей следует учитывать определенные моменты:

1. группировка показателей – в общем случае оценке подлежит результативность труда сотрудников и их компетенции, которые характеризую потенциал развития сотрудника.
   

Компетенции могут включать в себя следующие группы показателей:

- способности

- свойства

- мотивационные установки

- показатели профессионального поведения сотрудника

Вышеперечисленные группы показателей также можно назвать факторами или условиями достижения результативности труда.

Состав показателей, описывающих указанные выше группы (результаты и компетенции) см. РМ «Форма обобщенного оценочного листа»

2. выделение специфического состава показателей для различных групп должностей или для различных категорий персонала (например, для руководителей или специалистов)
   

Для различных групп должностей наиболее характерно различие в оценке результативности труда, так например, в раздаточном материале приведены оценочные листы менеджера по продажам и секретаря, показатели оценки результативности которых различаются.

При формировании состава показателей результативности можно условно выделить 2 категории персонала:

1 категория – сотрудники, для которых достаточно ярко выражен выход на внешнее окружение и оценки которых поддается количественному измерению. Такими количественными показателями могут быть: изменение размеров или темпов роста прибыли, торговых оборот, состояние определенных финансовых или экономических показателей, показатели выполнения производственных планов, расширение объемов услуг, количество клиентов и потребителей. К этой категории персонала относятся: руководители достаточно высокого уровня, руководители производственных подразделений, сотрудники отделов маркетинга, продаж, снабжения и сбыта; ремонтные службы, торговые и страховые агенты и т.д.

2 категория – сотрудники, для которых количественное измерение результатов их труда относительно затруднено. Для этой категории персонала в качестве общего подхода при формировании показателей результативности выделен выбор основных профилирующих должностных обязанностей. Должностные обязанности могут быть либо непосредственно включены в оценочный лист, либо подвержены группировке, если затруднительно выделить основные и неосновные обязанности (см. РМ «Оценочный лист секретаря»)

3. Решение вопроса о необходимости подробного или краткого описания показателей.
   

Степень подробности описания показателей должна определяться разработчиком методики или оценочных листов в зависимости от конкретной ситуации.