Абросимов Игорь Дмитриевич. Содержание: Предисловие Перечень программ Содержание тем программ литература

Вид материала

Содержание

Сущность и методология реинжиниринга
Резкий (скачкообразный)
Сравнительная характеристика
Процесс, бизнес-процесс
Особенности проекта реинжиниринга
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
Тема 7. Мониторинг финансов предприятия. Методика финансового анализа (ФСФО)
Собственный капитал
Активы (рис. 4, левая колонка)

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Тема 6. Реинжиниринг: методы ликвидации предпосылок кризиса

Сущность и методология реинжиниринга. Сущность реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии путем реорганизации деятельности: радикальных преобразований, реструктуризации бизнеса, замены действующих структур управления на новые.

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений главных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы (термин ввел научный работник М.Хаммер).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

Почему компания делает то, что она делает?

Почему компания делает это таким способом?

Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса, часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в случае, когда проводятся программы улучшения или увеличения показателей деятельности компании на 10–100 % , а используется тогда, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500%–1000% и более) путем замены старых методов управления новыми.

Сравнительная характеристика

совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно / единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий – на уровне функций (функциональный подход)	Широкий – межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный / структурный

Рис. 3

Реинжиниринг необходим и целесообразен для трех типов компаний:

находящихся на грани краха (цены выше и качество ниже, чем у конкурентов);
не имеющих в текущий момент затруднений, но предвидящих их в перспективе из-за появления новых конкурентов, изменения требований клиентов, изменения среды и т.п.;
не имеющих проблем в настоящее время и в ближайшем будущем, но это компании – лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете – выживаемости предприятия.

Процесс, бизнес-процесс. Назначение бизнес-процесса в том, чтобы предложить покупателю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Особенности проекта реинжиниринга. Проект обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа (vision) будущей компании. Как стоит развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей. (Вопрос: как надо?)

2. Анализ существующего бизнеса. (Как есть?)

3. Как сделать, чтобы перейти от «Как есть» к «Как надо».

Создаются новые или изменяются прежние процессы, поддерживающие их информационные системы и т.п.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов. На основе опыта выделяются следующие принципы проведения реинжиниринга:

Интегрирование бизнес-процессов.
Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.
Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
Логика реализации бизнес-процессов. При возможности работы выполняются параллельно.
Диверсификация бизнес-процессов. Иметь различные варианты процессов выполнения в зависимости от ситуаций на рынке.
Рационализация горизонтальных связей. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 доллара составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями (отпадает технология размещения заказа, договора о цене, передача в расчетный отдел и т.д.).
Рационализация управленческого воздействия (уменьшение числа проверок).
Культура решения задачи (минимизация согласований, т.к. они не имеют материальной ценности).
Рационализация связей «компания – заказчик».
Уполномоченный менеджер (например, руководитель проекта).
Сохранение положительных моментов централизации управления.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска. Из опыта – 50% проектов реинжинириннга заканчивались неудачей.

Факторы, оказывающие на процесс реинжиниринга существенное влияние:

1. Мотивация (должна быть уверенность, что проект действительно даст значительный результат).

2. Руководство (руководитель проекта должен иметь авторитет и нести ответственность за достижение цели, сопротивляться «давлению» и убеждать сотрудников, что проект выполним и необходим для выживания).

3.Сотрудники (должны быть согласны и быть «соавторами» проекта, им надо разъяснять, убеждать). Трудности могут доставить менеджеры среднего звена, имеющие свою позицию:

1) «тигры» – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2) «ослы» – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, хотят спокойствия и стабильности; могут серьезно навредить проекту;

3) «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры для управления компании; могут саботировать новые перемены в компании.

4. Коммуникации. Взаимопонимание руководства и подчиненных.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ (по характеру – венчурный проект).

6. Технологическая поддержка (наличие методик, инструментов, построение информационной системы).

7. Консультации. Эксперты должны играть поддерживающую роль, а не управляющую.

К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязаемые результаты. Естественно, на это требуется время, поэтому работу надо начинать заранее.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. Причины неудач обычно заключаются в нарушении правил его (реинжиниринга) проведения. Это адекватно игре в шахматы, где игроки в меру своих знаний и способностей могут влиять на результат (а не в рулетку, в случай). При проведении проекта встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его (внедрить автоматизацию, новые методики).

2. Несистемный подход к обновлению (концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное). Реинжиниринг – это «переделывание» компании, новые системы оценок работ, объединение отделений, изменение стиля производственных отношений и т.п.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании (чтоб персонал имел побудительные причины). Например, поставщиков воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу; принятие нового по принципу «сверху – вниз» может оскорбить чувства нижестоящих.

4. Непоследовательность освоения новации (преждевременное завершение реинжиниринга и ограниченная постановка задачи).

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.

Руководство реинжинирингом должно быть сверху – вниз, т.к. при условии снизу – вверх менеджеры нижнего и среднего звена не смогут добиться успехов по двум причинам:

а) кругозор узок, они специалисты в рамках своего участка;

б) авторитет недостаточен при решении задач, требующих пересечения организационных границ.

6. Недостаточное обеспечение ресурсами инновации. Компания не должна распылять силы и средства (особенно руководящего состава) на выполнение нескольких проектов.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор через год или два уходит в отставку.

8. Личностные проблемы обновления. Проведение реинжиниринга влечет за собой ущемление чьих-то прав – это нормально: «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц». Необходимо предусмотреть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой части процесса.

Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, тревожатся, начинают думать, что проект преобразования ошибочен.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения в РФ.

К числу таких предприятий относятся:

ЗАО «Чайковский текстиль», г. Чайковский Пермской области.

Производит ткани различных сортов.

ОАО «Электротехническая корпорация» (торговая марка «РОЭЛ»- Российская электротехника), объединяет ряд предприятий – Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, ВЭМЗ (г. Владимир), ЯЭМЗ (г. Ярославль) и др.
ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» («ЗЗГТ»), г. Заволжье. Производит внедорожную гусеничную технику (транспортные средства) и детали к ней.
ОАО «Владимирский электромоторный завод», г.Владимир. Производит промышленные электродвигатели средней мощности.
ОАО «Истра – хлебопродукт», г. Истра, поселок Холщевики.

Комбинат по производству муки и комбикормов.

ОАО «Подольскогнеупор», г. Подольск. Производит продукцию для черной и цветной металлургии, стекольной промышленности, производства строительных материалов и др.
ОАО «Муромский машиностроительный завод», г. Муром. Производит запорную арматуру (задвижки), бытовые холодильники марки «Ока», узлы трансмиссий и ходовых частей для дорожно-строительной техники, тренажеров и др.

Выводы по разделу.

Источники: [1, c. 248-273; 8, с.270-287]

Практикум: разбор ситуаций по проведению реинжиниринга на некоторых предприятиях (ОАО «Чайковский текстиль» в 8, с. 293-296; фирма ЧИПСА в 2, II часть, с.24-30).

Тема 7. Мониторинг финансов предприятия. Методика финансового анализа (ФСФО)

На всех этапах антикризисного управления, как на досудебных, так и на последующих – наблюдения, оздоровления, внешнего управления, конкурсного производства, требуется мониторинг финансового состояния предприятия, т.е. отслеживание по финансовым показателям состояния хозяйственной деятельности. Этим должны заниматься в первую очередь руководитель предприятия (знать финансовое состояние своего предприятия, не грозит ли кризисное состояние или уже банкротство, с тем чтобы своевременно принять меры). Кроме того, в этом заинтересованы последующие арбитражные управляющие (оценить состояние по показателям платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, результативности) для принятия дальнейших решений – продолжать санацию или объявлять банкротом наблюдаемое предприятие. Оценка производится в количественных показателях, чтобы получить ответы на вопросы: сможет ли предприятие оплатить и в каком объеме краткосрочные кредиты (по показателям ликвидности), сможет ли оно подняться на ноги (по показателям деловой активности), сможет ли оправдать инвестиции (показатели финансовой устойчивости, рентабельности), каковы результаты работы (прибыльность) и др.

Для принятия решений требуется оценка по соответствующей методике финансового анализа. Методика (набор оценок) зависит от пользователей ее результатами: руководителей предприятия, арбитражных управляющих. В связи с тем что последнее слово остается все же за арбитражными управляющими (от них зависит, в основном, принимаемое решение), рассмотрим также используемые ими «методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций», подготовленные ФСФО (приказ ФСФО № 16 от 23.01.2001 г.).

Цель финансового анализа – оценить финансовое положение предприятия на основании выявленных данных и предложить рекомендации по его дальнейшему улучшению. Оценку рекомендуется производить по показателям платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.

Для проведения анализа используются данные следующих форм бухгалтерской отчетности предприятия:

бухгалтерский баланс (форма №1 по ОКУД);
отчет о прибылях и убытках (форма №2);
отчет о движении денежных средств (форма №4);
приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5).

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя следующие важнейшие разделы:

структура активов и пассивов;
анализ имущественного положения;
экспресс-анализ финансового состояния;
ликвидность;
финансовая устойчивость;
анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
рентабельность капитала и продаж;
эффект финансового рычага;
эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.

Анализ проводится по определенной системе. Это может быть экспресс-анализ, но чаще практикуют детализированный анализ.

Целью экспресс-анализа является наглядная и простая оценка финансового благополучия и динамики развития хозяйствующего объекта. Цель детализированного анализа финансового состояния фирмы – более подробная характеристика ее имущественного и финансового положения, результатов деятельности в истекшем отчетном году, а также потенциал развития на перспективу.

Программа углубленного анализа включает:

предварительный обзор: общая направленность хоздеятельности, выявление «больных» статей отчетности;
анализ экономического потенциала (построение аналитического баланса-нетто, вертикальный анализ, горизонтальный анализ, оценка сдвигов в имущественном положении, оценка финансового положения, включая оценку ликвидности и финансовой устойчивости);
анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности (оценка производственной (основной) деятельности, анализ рентабельности, оценка положения на рынке ценных бумаг).

Широко используется прием анализа отчетности с помощью специальных финансовых коэффициентов, расчет которых основан на существовании определенных соотношений между отдельными статьями отчетности. Они достаточно быстро и просто позволяют оценить финансовое положение компании. Показатели берутся из бухгалтерской отчетности, которую надо хорошо знать и которая должна соответствовать Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Это наглядно видно, когда формы отчетности представлены в структурном графическом виде (рис. 4, 5).

Р

ассмотрим их.

Вначале баланс – способ отражения в денежной оценке имущества предприятия по составу и источникам его финансирования. В отечественной практике баланс строится по структуре МСФО европейской модели, вернее приближается к ней. Он состоит из двух частей, представленных на рис. 4 двумя колонками, правая называется пассивом баланса, левая – активом. Пассив (обязательства) показывает объем средств, полученных предприятием, и их источники. Активы показывают, как предприятие использовало полученные им средства.

Пассивы (рис. 4, правая колонка) – подразделяются на собственный капитал и обязательства (долги). Собственный капитал предприятия формируется из двух источников:

1) капитала, который предприятие получает от акционеров (компенсируется им выплатой дивидендов),

2) капитала, который образуется за счет усилий предприятия в результате его хозяйственной деятельности.

Обязательства объединены в две основные группы: долгосрочные (взяты в долг на период свыше 1 года) и краткосрочные (до 1 года).

Активы (рис. 4, левая колонка) выражаются в двух категориях: внеоборотные (недвижимость, иммобилизованные) и оборотные (текущие).

Суть аналитического метода состоит в расчете соответствующего показателя (данные для расчета берутся из баланса или из отчета о прибылях и убытках) и в сравнении этого показателя с какой-то базой. Подобной базой может быть: стандартные общепринятые параметры, среднеотраслевые показатели, аналогичные показатели предшествующих лет, показатели конкурирующих предприятий. Однако эти показатели могут рассматриваться только как ориентировочные индикаторы. Подобные коэффициенты являются указателями наиболее болезненных мест в деятельности предприятия, которые нуждаются в дополнительном техническом анализе.

Финансовые коэффициенты не улавливают различия в методах бухгалтерского учета, не отражают качества составляющих компонентов. Они имеют статичный характер. Однако финансовые коэффициенты используются в финансовом управлении. Важно лишь иметь в виду ограничения, которые накладывает их использование, и относиться к ним только как к инструменту анализа. Для руководителя подобные коэффициенты имеют особое значение, поскольку являются базой для оценки его деятельности внешними пользователями отчетности, прежде всего акционерами и кредиторами. Поэтому, принимая любое решение, финансовый менеджер оценивает его влияние на наиболее важные финансовые коэффициенты.

Рассмотрим, как можно оценить аспекты финансового состояния предприятия, используя некоторые, наиболее важные из этих коэффициентов. Вначале их расчеты, потом что из этого следует.

Баланс

Структура баланса

(модель РФ, соответствующая модели европейских стран)

	Актив		Пассив
	- нематериальные		- уставный - добавочный капитал
	- материальные		- резерв
	- долгосрочные фи- нансовые вложения		- прибыль прошлых лет и текущего года
	- запасы		- долгосрочные обязательства
	- дебиторская задолженность		- краткосрочные обязательства
	денежная наличность: - касса - банк (р/с) - ценные бумаги		- кредиторская задолжен- ность

Рис. 4

Для различения коэффициенты классифицируют по группам.

Обычно в методиках западных экономистов различают четыре группы, в методике ФСФО принято пять (пятая сугубо индивидуальная ФСФО – «показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами»).

За основу расчетов приняты четыре группы (в скобках будем приводить терминологию ФСФО):

показатели ликвидности ( по терминологии ФСФО

платежеспособности);

финансовой устойчивости (совпадает);
показатели деловой активности (совпадает);
рентабельности (доходности и финансового результата).

Blog

Абросимов Игорь Дмитриевич. Содержание: Предисловие Перечень программ Содержание тем программ литература

Содержание