Чернівецька обласна державна адміністрація

Міністерство освіти і науки України

Чернівецький національний університет

ім. Юрія Федьковича

СОЦІАЛЬНІ ТА ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА В ДЕРЖАВНИХ УСТАНОВАХ

Навчальний посібник

Чернівці

ЧНУ

2002

С- СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА В ДЕРЖАВНИХ УСТАНОВАХ. Методичний посібник / Укладачі Марков Сергій Леонтійович, Пасніченко Віктор Віталійович, Янкова Арина Григорівна. – Чернівці, ЧНУ, 2002. – 27 с.

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА

Модуль ФН-1.1. СОЦІАЛЬНІ ТА ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА В ДЕРЖАВНИХ УСТАНОВАХ.

Мета модулю:

навчити слухачів методам практичного застосування поведінських наук, стимулювати у них потребу використання сучасних технологій організації процесів у сфері адміністративного управління та прийняття рішень, побудованих на методології менеджменту організацій.

Навчальні цілі:

За результатами навчання слухачі повинні:

будувати модель раціонального планування діяльності державного службовця, підрозділу органу влади, розробляти стратегічний план досягнення цілі та план реалізації стратегії; пояснювати значення та обґрунтовувати необхідність застосування функції координації, застосовувати відомі методи й прийоми її поліпшення в державному управлінні;
використовувати психометричні критерії для визначення індивідуальних особливостей підлеглих (колег): психологічний тип і стан, характер, темперамент, схильності тощо; оцінювати професійні здібності та можливості виконавців для їх реалізації через адекватний розподіл роботи; пояснювати етичні норми поведінки в колективі державних службовців, наукові принципи організації й розподілу праці при здійсненні та делегуванні повноважень, при прийнятті та реалізації управлінських рішень;
пояснювати природу людських потреб та їх мотивації, пропонувати рішення відносно застосування механізму підкріплення поведінки людей в конкретних управлінських ситуаціях, давати обґрунтоване рішення відносно застосування набору заходів щодо матеріального і нематеріального стимулювання персоналу;
визначати доцільність застосування різних стилів керівництва відповідно до конкретних завдань та ситуацій, проводити декомпозицію цілей для формування завдань нижчого рівня підлеглості, розмежовувати обов'язки, права і відповідальність підлеглих; пояснювати закономірності розповсюдження інформації в організації, в колективі підрозділу, викладати обгрунтовану точку зору стосовно інформаційних бар'єрів та їх подолання, розробляти концепцію інформаційного забезпечення прийняття управлінського рішення;
описувати види і принципи контролю як функції менеджменту, вибирати форму і характер контролю відповідно до його об'єктів і цілей, опанувати методологічні засади контролю в системі державного управління, проводити межу і обґрунтовувати відмінності між контролем в системі органу влади і в його підрозділі, здійснювати критичну оцінку фактів, що є об'єктом контролю;
складати професіограми державних службовців, розробляти посадові інструкції на основі чинних нормативних актів та розмежування обов'язків, прав та відповідальності підлеглих, складати план адаптації новозарахованих працівників, пропонувати напрям, вид та форму підвищення кваліфікації.

Зміст модулю:

Тема	Зміст та навчальні елементи теми
Особливості застосування принципів менеджменту на державній службі.	Визначення менеджменту як способу спілкування з працівниками, як мистецтва керівництва і вміння організувати ефективну роботу колективу. Застосування загальних засад менеджменту в державних установах. Функції менеджменту планування, стратегічне планування, планування реалізації стратегій, організація взаємодії як функція менеджменту, мотивація як функція менеджменту, контроль як функція менеджменту. Сутність, класифікація та характеристики методів менеджменту (економічного, технологічного, адміністративного, соціально-психологічного).
Підготовка прийняття та організація виконання рішень в державному управлінні.	Управлінське рішення, його характерні особливості Типи управлінських рішень Етапи повного циклу (підготовка, ухвалення, виконання, контроль) Функція прийняття рішень в державному управлінні, процес підготовки та розробки управлінського рішення. Ціннісні орієнтири суб’єкта та їх вплив на його дії і прийняття рішень. Середовище прийняття рішень, поведінкові фактори (особисті пристрасті, бар’єри сприйняття інформації), обмеження в прийнятті рішень. Вибір рішення з урахуванням державних та відомчих інтересів. Технологія процедури прийняття рішень, лобізм, етани та механізми реалізації прийнятих рішень (роз'яснення, інструктування, графік впровадження, ресурсне забезпечення, мотивація).
Стратегічне та ситуаційне управління при здійсненні повноважень посадовою особою.	Сутність та основні складові стратегічного управління визначення статусу, завдань та цінностей організації, посередники державних організацій та взаємодія з ними, методи формування стратегії організації, альтернативи у досягненні загальної мети організації, ресурси, що визначають діяльність організації, їх ефективність. Розробка та реалізація стратегічного плану тактика, політика, правила, процедури. Ситуаційне управління сутність, методи та технологія прийняття рішень.
Характеристика та добір кадрів для державної служби.	Характеристика управлінської праці як різновиду розумової. Методи підбору і оцінки управлінських кадрів психометричні та професійні критерії оцінки працівників Психологічні феномени Індивіда, їх характеристика та способи визначення процеси (відчуття, сприйняття, увага, пам'ять, мислення, мова), стани (захопленість, пригніченість, радість, гнів, вольова активність), властивості (направленість, темперамент, характер, здібності, майстерність), поведінка (звички, навички, звичаї, традиції). Соціально-психологічні явища (установки, цінності, мотиви, групові норми, міркування тощо) та їх врахування в управлінні персоналом Визначення потенційних можливостей підлеглих та їх розвиток шляхом навчання та соціальної адаптації до організації.
Організація вдосконалення роботи та підвищення професійної кваліфікації державними службовцями.	Наукові принципи розподілу та організації трудових процесів (принципи пропорційності, паралельності, прямотечійності, неперервності, ритмічності, оптимальної інтенсивності й оптимальної зайнятості виконавця, економії рухів та ін.). Основні моделі розподілу праці та їх використання в практиці державної служби. Планування потреб в трудових ресурсах на основі аналізу змісту роботи персоналу Професійно-кваліфікаційна характеристика та посадова інструкція працівника апарату управління. Планування підвищення професійної кваліфікації державних службовців. Вибір видів, форм, тематики навчання та навчальних закладів.
Мотивація праці та контроль в державному управлінні.	Сутність мотивації, відомості про її сучасні теорії. Потреби первинні та вторинні. Винагорода зовнішня і внутрішня. Змістовні теорії мотивації. Ієрархія потреб за Маслоу. Теорія потреб Мак-Клеланда та двофакторна теорія Герцберга. Зіставлення різних теорій потреб. Процесуальні теорії мотивації. Теорії очікувань та справедливості, модель Партера-Лоулера та їх застосування в практиці управління. Колективна та індивідуальна мотивація, ієрархія мотивів. Сутність і елементи управлінського контролю. Попередження виникнення кризових ситуацій. Підтримка успіху. Попередній, поточний та заключний контроль, зворотній зв’язок, організаційні системи зі зворотнім зв’язком. Поведінкові аспекти контролю. Принципи ефективного контролю. Використання аналізу результатів контролю для корегування дій.
Керівництво і лідерство в управлінні персоналом.	Керівництво в організації. Засоби для реалізації владних відносин. Влада і сила, влада і відповідальність, влада і повноваження - їх співвідношення. Баланс влади. Характеристика типів влади (влада примусу, влада, заснована на винагороді, влада законна експертна, еталонна, інформаційна). Вплив шляхом переконання, через залучення колективу. Теорії лідерства підхід з подіти особистих якостей, поведінковий та ситуаційний підхід. Стилі лідерства та керівництва: автократичне і демократичне керівництво, керівництво, зосереджене на результаті роботи і людині. Психологічні аспекти лідерства, особисті якості керівника та способи їх удосконалення. Загальні принципи ефективного керівництва та їх застосування на державній службі. Самоменеджмент.
Комунікації, ділове спілкування та управління конфліктами в колективі.	Основні елементи комунікаційного процесу (відправник повідомлення, канал, одержувач). Зворотній зв'язок. Комунікації між організацією і середовищем. Комунікації в підрозділах органу влади, між підрозділами і керівництвом. Комунікації "керівник-підлеглий", "керівник - робоча група". Комунікації керівника для реалізації своєї ролі в інформаційному обміні, процесі прийняття рішень та управлінських функціях планування, організації, мотивації та контролю. Комунікаційні бар'єри, перешкоди, зумовлені сприйняттям, поганим зворотнім зв'язком. Ділове спілкування на державній службі. Природа і причини конфлікту. Типи конфліктів: внутріособистий, міжособистий, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт. Управління конфліктною ситуацією.

2. Техніка прийняття управлінських рішень

2.1. Поняття та типи управлінських рішень

2.2. Основні етапи ухвалення управлінського рішення

2.3. Психологічні проблеми прийняття рішень

2.4. Методи індивідуального і групового прийняття рішень

2.5.Форми управлінських рішень

Навчальні цілі елемента

• Дати представлення про процес прийняття рішень.

• Познайомити зі стилями прийняття рішень.

• Навчити використовувати свою кращу роль при прийнятті групових рішень.

Більшості керівників поняття «управлінське рішення» представляється цілком очевидним. Тим часом, практика показує, що саме в невмінні приймати важливі управлінські рішення криється безліч неприємностей, з якими зіштовхуються керівники організації. Що ж незвичайного криється в понятті «управлінське рішення»?

2.1. Поняття та типи управлінських рішень

Управлінське рішення — це вибір з деякого числа альтернатив. З цим визначенням погодиться, імовірно, більшість керівників. Однак чи часто ми усвідомлюємо те, скільки альтернатив розглянули, приймаючи те чи інше рішення? А якщо рішення приймається щодо якої-небудь проблеми, то наскільки точно ця проблема сформульована?

Аналіз практики прийняття рішень, показує, що значна частина помилкових рішень обумовлена тим, що вони приймаються до того, як проблема чітко сформульована. Тобто, чітке формулювання проблеми — обов'язкова умова її ефективного рішення. Якщо немає ясного формулювання, то може відбуватись підміна проблеми, тобто, - розглядатися не та проблема, яку необхідно вирішити, а та, котру відомо як вирішувати.

Традиційно управлінські рішення прийнято розділяти на аналітичні і пошукові (творчі). При всій умовності такого розмежування воно корисно, оскільки дозволяє правильно підібрати інструментарій для розробки альтернатив.

Аналітичний підхід до вироблення рішень виправданий у випадках, коли:

• проблема відносно проста;

• легко сформулювати альтернативи;

• інформація, необхідна для розробки й ухвалення рішення, доступна;

• існують ясні стандарти щодо правильності шуканого рішення.

З переліку умов очевидно, що застосування чисте аналітичного підходу має ряд істотних обмежень. Перша група труднощів стосується визначення самої проблеми. Люди рідко до початку пошуку рішення досягають консенсусу у відношенні формулювання проблеми. Найчастіше проблеми формулюються таким чином, щоб до них можна було застосувати готові рішення. Друга група труднощів відноситься до вироблення альтернатив. Їх часто оцінюють у міру надходження, що приводить до того, що приймається перше прийнятне, а не оптимальне рішення. Крім того, альтернативи найчастіше обираються такі, що приводили до успіху в минулому.

Тут доречно зробити кілька зауважень про використання кількісних методів при розробці управлінських рішень. Сучасний керівник повинний добре представляти, які задачі можна і потрібно вирішувати з використанням сучасних математичних методів, а які погано піддаються цим методам. Сесред таких методів є ________ (детально дивись ______) .

Творчий (пошуковий) підхід використовують тоді, коли шукають нестандартні рішення, що не використовувалися в минулому. На відміну від аналітичного підходу, що може бути в значній мірі формалізований, творчий підхід у меншому ступені допускає формалізацію. Тут, імовірно, доцільно перерахувати (навести) перешкоди, які найчастіше зустрічаються при рішенні пошукових задач. Серед них багато психологічних пасток, про які мова піде далі. Крім того, серйозною перешкодою є невміння виявити істотну інформацію, необхідну для ухвалення рішення. Ще одна проблема складається в штучних обмеженнях, що вводяться на стадії пошуку альтернатив.

2.2. Основні етапи ухвалення управлінського рішення

Приймати рішення керівникам доводиться так часто, що якщо не відробити визначену послідовність кроків у цьому виді діяльності і щораз займатися «творчістю», то управлінська діяльність може перетворитися в тягісну муку.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає по питанню про включення в процес стадії, зв'язаної з виконанням рішення. На наш погляд, виконання рішення є частиною процесу ухвалення рішення.

У багатьох джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення. Основні стадії ухвалення рішення показані на мал. 2.1.

Стадія 1. Визнання необхідності рішення

* Сприйняття і визнання існування проблеми.

* Інтерпретація і формулювання проблеми

* Визначення критеріїв успішного рішення

Стадія 2. Вироблення рішення

* Розробка альтернатив

* Оцінка альтернатив

* Вибір альтернативи

Стадія 3. Виконання рішення

* Організація виконання рішення

* Аналіз і контроль виконання рішення

* Зворотний зв'язок і коректування рішення

Рис. 2.1. Стадії управлінського рішення

На перший погляд, дана схема майже очевидна, однак на практиці керівники дуже часто пропускають деякі кроки ланцюжка, що приводить до прийняття неефективних рішень. Про те, що рішення намагаються розробляти, часто не сформулювавши саму проблему, уже говорилося. Недостатньо ретельна розробка альтернатив загрожує тим, що буде прийняте перше прийнятне, але не оптимальне рішення. Значна частина правильних рішень виявляється нереалізованою, оскільки вчасно не продумана система спостереження за їхнім виконанням.

Перша стадія розглянутого процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.

Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії по якому або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється керівником не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання;
досвідченості й індивідуальних характеристик керівника.

Якщо виходити з того, що рішення – це організаційна реакція на виниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання чи не визнання існуючої в організації проблеми.

Процес тут буде виникати по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляэться тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішнім оточенні.

Визнання чи не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв'язані з наступними обставинами:

- проблема вам дана зверху й у вас немає вибору крім як "визнати" її;

- необхідно швидко вирішити виниклу проблему і не залишається часу на її визнання;

- проблема добре знайома і до неї автоматично застосовується старе рішення;

- емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурного" пошуку у визнанні проблеми;

- немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;

- проблема є дуже складною й утруднює її повну ідентифікацію;

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, те наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.

Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутиннысть. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання керівника. Рутинні, чи повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і кризи до неструктурованих. Відповідно кожна з них буде вимагати різного типу рішень: структороввані - програмованих; неструктороввані – непрограмованих.

Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють керівнику ранжувати її в ряді інших проблем. В основу пріоритизації проблеми можуть бути покладені наступні фактори:

наслідок проблеми (ефективність впливу на зовнішнє середовище, суспільство і т.п.);

вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми);

терміновість проблеми й обмеження в часі;

життєвий цикл проблеми (чи може проблема вирішитись сама собою чи вона буде вирішена в ході вирішення інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить керівнику визначити порядок рішення проблем від найбільше до найменш важливих. Ранжування є важливим кроком у процесі ухвалення рішення. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

проблема одержує сильну підтримку і тиск ззовні на користь її рішення (наприклад, керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом у плині двох тижнів);
проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні кошти);
рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою послугою дозволяє організації поліпшити конкурентні позиції).

На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості керівника в рамках наявного в нього часу та організаційних ресурсів на їхнє рішення.

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок які можуть виникнути пізніше. Сюди включаються питання пов'язані з відношенням до цілей організації, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критеріїв: критерія "ми повинні" і критерія "ми хочемо".

Перший тип критерію повинний бути проаналізований до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Наприклад якщо перелік посадових обов'язків (що повинено робити працівник) не відповідають його здібностям, то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи.!!!

Так, може не виявитися жодного працівника, що відповідає пред'явленим вимогам. На практиці часто до визначення даного критерію повертаються знову в рамках процесу ухвалення рішення.

Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті мети, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які небудь альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов'язки, перераховані в описі посади, але це не означає, що йому повинна бути запропонована дана посада. Критерій "ми хочемо" змушує керівника думати про всі можливі варіанти, не тыльки ідеальний.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, керівник починає роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямків дій для рішення проблеми. В багатьох випадках альтернативні рішення легко знайти. Вони звичайно відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критериальні норми кращого рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не вписуэться в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. На цьому етапі керівник змушений брати на себе визначені зобов'язання за майбутнім курсом дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору.

При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз.

Залучення минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники не просто використовують даний підхід, але відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження того, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібний досвід. Деякою мірою досвід забезпечує керівника уміннями і навичками прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність накопичення досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тім, що береться одна чи кілько альтернатив і вони апробуються на практиці з метою визначити - а що ж відбудеться? !!Експеримент широко використовується в науці. Однак варто взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.!!

Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод заснований на розкладанны проблеми на частини і вивчення кожної з них. Вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання (моделювання) різних моделей рішення.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання й здійснення зворотного зв'язку.

Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Керівнику на цьому етапі важливо зробити людей зацікавленими і мотивованими в реалізації рішення, розставити людей, щоб щонайкраще використовувати їхні здібності.

Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує керівника думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування учасників.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто, повинна здійснюватися функція контролю - установлення стандартів і вимір показників у відношенні цих стандартів. При цій системі відстеження відхилень проблеми можуть бути відвернені до того, як вони проявляться.

Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі керівника багато часу. При цьому керівнику краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться декількома аспектами. По-перше, завжди краще інформація з перших рук. По-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес керівника до виконуваного рішення, що немаловажно для підтримки лідерського статусу.

У керуванні організацією прийняття рішень стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини чи до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому зв'язку виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому – інтерес зрушується убік створення відповідної середовища навколо цього процесу (мал.1).

Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, яка виконується людиною; поводження, засноване на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; важливість для виконання всіх інших функцій керування.

Проблеми в організації
Рішення на рівні індивіда	Рішення на рівні организаци
наявність індивідуального уміння важливий процес ухвалення рішення як такого класифікація 2ішень має справа з помилками в рішенні рішення визначається використовуваним индевидуальным стилем створення і вибір альтернатив узяття ризику на себе	створення відповідної середовища важливе ухвалення рішення до визначеного моменту залучення всіх рівнів керування має справа з невизначеністю рішення носить груповий характер, керування груповим процесом керування творчістю і новаторством виконання рішень

Рис.1 Два рівні ухвалення рішення в організації.

2.3. Психологічні проблеми прийняття рішень

При прийнятті рішень людина сама може стати джерелом проблем, несвідомо обмежуючи коло альтернатив чи перешкоджаючи їхньому неупередженому розгляду. Розглянимо деякі з таких потенційних психологічних пасток.

Пастка «прив'язки» рішення. Психологи, провели такий експеримент. Одній групі випробуваних послідовно задали два питання:

а) Чи перевищує, на вашу думку, населення Туреччини 35 млн чоловік?

б) Яка ваша оцінка населення Туреччини?

В другій групі випробуваних у першому питанні замість 35 млн згадувалася цифра 100 млн. У переважній більшості випадків оцінка при відповіді на друге питання в другій групі набагато перевершувала оцінку представників першої групи. Це відбувалося тому, що сприйняття другого питання як би «прив'язувалося» до першого і впливало на відповідь респондента.

Що можна порадити для зниження небезпеки потрапити в подібну пастку?

• Намагайтеся розглядати проблему з різних точок зору.

• Спочатку продумайте проблему самі, перш ніж звертатися за порадою до інших — щоб уникнути «прив'язки» до їхньої точки зору.

• Постарайтеся зібрати думки декількох людей; це дозволить розширити підхід до проблеми.

• Уникайте «прив'язки» думки ваших порадників до вашої власної точки зору. Прагнете повідомляти їм якнайменше про свої погляди, перш ніж вони сформулюють свою позицію.

• Будьте особливо обережні на переговорах: контролюйте ситуацію, щоб уникнути «прив'язки» до позиції партнера, і використовуйте цей прийом на свою користь.

Прагнення зберегти статус-кво. При прийнятті рішень люди звичайно прагнуть вибирати ті альтернативи, що дозволяють зберегти існуюче положення речей. Це прагнення криється в глибині нашої психіки і пояснюється бажанням відгородити наше «я» від психологічних травм.

В одному психологічному експерименті групі випробуваних були роздані подарунки: половина з них одержала сувенірні кружки, а інша половина — швейцарський шоколад приблизно тієї ж вартості, що і кружка. Потім випробуваним сказали, що вони за бажанням можуть поміняти один подарунок на іншій. Хоча інтуїція підказує, що приблизно половина випробуваних могла бути зацікавлена в обміні. У дійсності ж подарунок обміняв лише один з десяти учасників експерименту.

Часто при збільшенні числа альтернатив люди воліють зберігати статус-кво, оскільки це дозволяє уникнути зусиль, зв'язаних з вибором. У цілому, міркування типу «краще — ворог гарного», «від добра добра не шукають», «не розгойдуйте човен» — це всі прояви тієї ж тенденції.

Що ж можна порекомендувати щоб уникнути пастки статус-кво?

• Постійно згадуйте про свої цілі і аналізуйте, наскільки їм відповідає статус-кво.

• Ніколи не сприймайте існуюче положення справ як єдино можливе. Розробляйте альтернативи й аналізуйте їхні плюси і мінуси.

• Помятайте, що привабливість статус-кво може мінятися з часом. При розгляді альтернатив думайте про майбутнє.

• Якщо у вас є кілька альтернатив, які краще за статус-кво, не схиляйтеся до його збереження тільки для того, щоб уникнути вибору. Змушуєте себе робити вибір.

Остання рекомендація має досить загальний характер. Дійсно, у кінцевому рахунку важливий не процес розробки управлінського рішення, а сам акт вибору альтернативи. Цей акт іноді жадає від керівника великої мужності, оскільки саме він покладає на нього відповідальність за прийняття того чи іншого рішення.

Минулі внески. Ця психологічна пастка складається з прагнення виправдати раніше зроблений вибір навіть тоді, коли обґрунтування цього вибору уже втратило зміст. Іноді, наприклад, уникають звільняти працівника, що послідовно демонструє свою непридатність, на тій підставі, що у свій час приклали масу зусиль, щоб домогтися від нього результативної роботи. Чому це відбувається? Дуже часто, свідомо чи підсвідомо, люди прагнуть уникати визнання того, що в минулому зробили помилку.

Для подолання цієї пастки можна порекомендувати наступні прийоми.

• Звертайтеся за порадами до людей, що не брали участь в ухваленні рішення і які не стануть беззастережно його відстоювати.

• Постарайтеся зрозуміти, чому ви прихильні до даного рішення. Якщо ця прихильність обумовлена лише тим, що зачеплено ваше самолюбство, постарайтеся справитися із собою.

• Памятайте про пастку «минулих вкладень», коли ваші підлеглі приймають рішення. У разі потреби перерозподіліть завдання.

• Уникайте породження організаційної культури, заснованої на остраху зробити помилку.

• При оцінці підлеглого керівників звертайте увагу на процес прийняття рішень, а не тільки на отриманий результат.

Пастка підтверджуючих доказів. Психологічна проблема тут полягає в тім, що людина більш уважно відноситься до доказів, що підтверджують його первісну точку зору, чим до фактів, що її спростовують.

В одному психологічному дослідженні двом групам людей, одну з яких складали супротивники страти, а іншу — її прихильники, запропонували ознайомитися з двома доповідями, у яких аналізувалася ефективність страти як засобу боротьби зі злочинністю. В одній доповіді робився висновок про те, що страта ефективна, в іншому її ефективність спростовувалася. Незважаючи на те, що обидві групи знайомилися з обома доповідями, і прихильники, і супротивники страти лише зміцнилися у своїй первісній думці. Вони автоматично приймали докази в підтримку їхньої точки зору й ігнорували факти, що їй суперечили.

Існує дві основні причини влучення в пастку підтверджуючих доказів. По-перше, ми часто підсвідомо вирішуємо, що саме робити, до того, як усвідомлюємо, чому ми хочемо це зробити. По-друге, з раннього дитинства в нас розвивається звичка виявляти більшу увагу до того, що нам подобається, чим до тому, чого ми не любимо.

Можливі способи боротьби з цією пасткою такі:

• Завжди перевіряйте, чи однаково ретельно проаналізовані всі докази.

• Використовуйте тих, до кого-небудь ви ставитеся з повагою, у якості «адвокатів», що заперечують точку зору, до якої ви схиляєтеся.

• Будьте чесні перед самим собою у відношенні своїх мотивів. Перевірте, чи збираєте ви повну інформацію для правильного рішення чи тільки доводи на користь свого рішення.

• Звертаючи за радою до інших людей, уникайте задавати питання, що наводять співрозмовника на відповіді, що вам хочеться почути.

Пастка формулювання. Ця психологічна проблема полягає в тому, що форма поставленого питання впливає на прийняття того чи іншого рішення. Як ілюстрацію розглянемо конкретний приклад.

Представте, що ви є власником вантажу, перевезеного морем на трьох судах. Усі три судна внаслідок шторму затонули поблизу берега. Вартість вантажу на кожнім судні — 20 млн грн., тобто повна вартість складає 60 млн грн. Рятувальна служба пропонує вам два варіанти порятунку вантажів.

Варіант А. Відповідно до цього плану гарантированно буде врятований вантаж вартістю 20 млн руб. на одному із судів.

Варіант Б. Відповідно до цього плану існує імовірність 1/3, що буде врятований вантаж вартістю 60 млн руб. усіх трьох судів, при цьому, однак, з імовірністю 2/3 не удасться врятувати нічого.

Який план ви виберете?

Якщо ви вибрали варіант А, то виявилися в числі що склали 71 % респондентів, що брали участь у дослідженні американських психологів Д.Канемана й А.Тверски і які обрали «менш ризикований» план. Однак у тім же дослідженні іншій групі респондентів були запропоновані інші альтернативи.

Варіант В. Цей план зв'язаний із утратою двох третин вантажу вартістю 40 млн руб.

Варіант Г. Цей план характеризується імовірністю 2/3 утрати усього вантажу вартістю 60 млн руб., однак існує імовірність 1/3, що втрат удасться уникнути зовсім.

Слід зазначити, що 80 % поставлених перед таким вибором респондентів вибрали варіант Г, хоча по суті він нічим не відрізняється від варіанта Б, від якого відмовилися респонденти першої групи.

У даному випадку розходження полягає в тому, що люди воліють уникати ризику, коли мова йде про придбання чого-небудь, і готові ризикувати, коли проблема сформульована в термінах запобігання втрат.

Подібні приклади можна було б помножити. Як же бороти з пасткою формулювання?

• Не приймайте єдиного формулювання проблеми, незалежно від того, належить вона вам чи комусь іншому. Завжди намагайтеся переформулювати проблему і з'ясувати, чи не змінюється її суть під впливом нового формулювання.

• Намагайтеся формулювати проблеми нейтрально, комбінуючи твердження про придбання і втрати.

• У ході процесу ухвалення рішення ретельно продумуйте формулювання. Наближаючи до кінця цього процесу, стежите за тим, наскільки формулювання впливає на ваше сприйняття проблеми.

• Коли рішення пропонують інші, перевіряйте, як вони ставлять проблему. Іноді корисно перевірити правильність рішення шляхом зміни формулювання проблеми.

Пастки оцінок і пророкувань. Прийняття рішень майже неминуче зв'язано з деякою невизначеністю і, відповідно, з необхідністю робити ті чи інші оцінки та деякі пророкування. Досвід показує, що при здійсненні цих дій виникають психологічні труднощі.

Перша з них полягає в тому, що ми найчастіше відчуваємо надлишкову впевненість у своїх оцінках чи пророкуваннях. Тим часом, навіть у такій «точній» науці, як фізика, оцінка точності конкретного експерименту — це скоріше мистецтво, чим строго визначена процедура.

Друга помилка складається в надлишковій обережності. Дана помилка проявляється часто в ситуаціях подання звітності або прогнозу. Наприклад департамент планування запросив в підлеглих підрозділів їхнього бачення щодо можливого попиту на певну послугу. Знаючи про мету опитування, практично всі підрозділи повідомили про своїх найбільш оптимістичних прогнозах — «про усякий випадок». У самому департаменті планування надійшли так само, накинувши ще кілька відсотків до оцінок інших підрозділів. Не дивно, що зроблений прогноз істотно перевищував дійсний попит.

Третя розповсюджена помилка оцінок і пророкувань — надлишкова вразливість у відношенні подій минулого. Неприємні чи навіть хворобливі події в житті людини надовго позбавляють її здатності непредвзято підходити до оцінок. Так, багато людей переоцінюють імовірність авіакатастроф, що порозумівається підвищеною увагою, що приділяють цим подіям засоби масової інформації. До цього ж розряду помилок відноситься і переважна увага до знайомої інформації.

Психологами був проведений такий експеримент. Декільком групам випробуваних зачитувалися списки імен відомих чоловіків і жінок. Випробуваним не було відоме, що у всіх цих списках чоловіка і жінки були представлені порівно. Однак у деякі списки були включені чоловіки, що перевершували по своїй популярності жінок з цього списку, в інших же випадках список був складений навпаки, тобто жінки перевершували по популярності чоловіків. Випробуваних після зачитування списку просили оцінити, який відсоток у списку складають чоловіка, а який — жінки. Виявилося, що в тих групах, де був представлений список з більш відомими чоловіками, випробувані вважали, що в списку більше чоловіків. Навпроти, у групах, де зачитувався список з більш популярними жінками, оцінка виявлялася на користь жінок. Таким чином, узнаваемость включених у список людей впливала на сприйняття його гендерного складу.

Що ж можна почати, щоб не потраплятися в пастки оцінок і пророкувань? От кілька порад.

• При формуванні якої-небудь оцінки намагайтеся визначити верхню і нижню межу оцінюваної величини, щоб уникнути «прив'язки» до першого конкретного значення, що прийду на думку.

• Щоб уникнути надлишкової впевненості завжди прагнете до неупередженої, нескоректованої оцінки. Підкреслюйте необхідність об'єктивних даних при спілкуванні з усіма, від кого ви їх очікуєте.

• Для подолання надлишкової вразливості сформулюйте для себе, чому ви схиляєтеся до тієї чи іншої точки зору, міркуючи при цьому, якою мірою вона сформувалася під впливом ваших минулих вражень. Не обманюйте самі себе!

На закінчення огляду потенційних психологічних пасток при прийнятті рішень необхідно підкреслити, що порятунок від них багато в чому залежить від вашої поінформованості про себе, про особливості вашого сприйняття ат оцінки подій і людей.

2.4. Методи індивідуального і групового прийняття рішень

При прийнятті конкретного управлінського рішення керівник, крім розуміння того, до якого типу — аналітичного чи пошукового — воно відноситься, повинний уміти вибирати правильний метод ухвалення рішення, а саме: індивідуальний чи груповий. При цьому, однак, варто пам'ятати, що навіть при груповому ухваленні рішення відповідальність за нього з керівника не знімається.

Американські учені В.Врум і Ф.Йеттон виділяють п'ять стилів ухвалення рішення.

Стиль 1. Ви приймаєте рішення одноосібно, без обговорення ситуації з ким би то не було. Ви покладаєтеся при цьому тільки на власні знання чи інформацію, яку можна почерпнути з документів.

Стиль 2. Ви збираєте інформацію, а потім приймаєте рішення одноосібно. У цьому випадку ви звертаєтеся за інформацією до одного чи декількох підлеглих, причому ви можете не пояснювати їм, навіщо вам потрібна ця інформація. Ви запитуєте лише інформацію, а не ради чи пропозиції.

Стиль 3. Ви консультуєтеся з підлеглими в індивідуальному порядку, а потім приймаєте рішення одноосібно. Ви ділитесь проблемою з обраним колом співробітників, запитуєте в них додаткову інформацію і просите ради щодо можливого рішення проблеми, і все-таки самі приймаєте остаточне рішення.

Стиль 4. Ви консультуєтеся з усією групою, а потім усе-таки приймаєте рішення одноосібно. У рамках цього стилю ви збираєте групу підлеглих і обговорюєте з ними можливі альтернативи, використовуючи їх як консультантів. Ви можете використовувати їхні розуміння і варіанти, але все-таки право остаточного рішення залишаєте за собою.

Стиль 5. Ви поділяєтеся проблемою з групою і спільно приймаєте рішення. У даному випадку ви повною мірою використовуєте групу. Ви можете сформулювати проблему, надати групі необхідну інформацію і брати участь в обговоренні нарівні з іншими членами групи, але відмовляєтеся від права ухвалення остаточного рішення. При цьому ви не тільки погоджуєтеся з прийнятим групою рішенням, але і приймаєте відповідальність за нього на себе.

Які ж принципи, на основі яких вибирається найбільш придатний стиль до кожної ситуації? Нижче описані правила, якими варто керуватися при виборі стилів.

ПРАВИЛО 1: ЕКСПЕРТИЗА ЛІДЕРА

Якщо в керівника досить інформації для ухвалення якісного рішення, він повинний використовувати стиль, що найбільшою мірою заощаджує час.

ПРАВИЛО 2: ПОГОДЖЕНІСТЬ З ЦІЛЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Якщо імовірно, що ваші підлеглі мають особисті цілі, що не збігаються з цілями організації, не слід розглядати стиль 5.

ПРАВИЛО 3: СТУПІНЬ ЯСНОСТІ ПРОБЛЕМИ

Якщо розглянута проблема — одна з тих, для яких немає технічно чи історично обґрунтованої відповіді, і правильне рішення буде більше залежати від особистих думок, ніж від твердих фактів, не слід використовувати стилі 1, 2 і 3.

ПРАВИЛО 4: СХВАЛЕННЯ І ПРИХИЛЬНІСТЬ

Якщо успіх рішення залежить від того, наскільки ваші підлеглі будуть йому прихильні, і якщо висока імовірність, що вони відкинуть рішення, що не враховує їхньої потреби, тоді стилі 1 і 2, що не мають на увазі вивчення думки підлеглих, доцільно виключити з розгляду.

ПРАВИЛО 5: ПРИХИЛЬНІСТЬ ПРИЙНЯТОМУ РІШЕННЮ ПРИ ВИНИКНЕННІ РОЗБІЖНОСТЕЙ

Якщо для успішної реалізації рішення необхідна прихильність йому з боку підлеглих і якщо між ними можливі розбіжності щодо кращого рішення, тоді з розгляду повинні бути виключені стилі 1, 2 і 3, що не дають можливості для взаємодії підлеглих.

ПРАВИЛО 6: СХВАЛЕННЯ І ПРИХИЛЬНІСТЬ ПРИ ДЕКІЛЬКОХ РІШЕННЯХ

Якщо: а) ваші підлеглі можуть відкинути рішення, що прямо не враховує їхні почуття і думки; б) успіх рішення залежить від їхньої прихильності цьому рішенню; в) кожне з декількох альтернативних рішень могло б вирішити проблему, тоді єдиним прийнятним стилем є стиль 5.

ПРАВИЛО 7: СХВАЛЕННЯ І ПРИХИЛЬНІСТЬ ПРИ СУМІСНОСТІ ЦІЛЕЙ

Якщо цілі й особисті потреби підлеглих дуже близькі цілям організації і якщо підлеглі швидше за усе візьмуть під сумнів рішення, прийняте одноосібно лідером, то можна використовувати только стиль 5.

Поради, як вибирати стиль ухвалення рішення в конкретних ситуаціях

Критерії вибору стилю ухвалення рішення

Стиль 1. У вас мається вся необхідна для прийняття інформація.

Стиль 2. Ви обмежені в часі, однак у вас недостатньо інформації для ухвалення рішення; вона може бути отримана від підлеглих.

Стиль 3. У вас недостатньо інформації, хоча її неважко отримати від підлеглих, думка яких для вас істотно. Групове обговорення недоцільне, оскільки, по вашій оцінці, думки підлеглих можуть сильно розходитися.

Стиль 4. Вас не занадто обмежує часовий фактор. У вас недостатньо інформації і її можуть надати підлеглі. При цьому ви знаєте, що при наявності подібного досвіду навряд чи спектр пропозицій буде надто широким.

Стиль 5. У вас не вистачає інформації. Оптимальне рішення може в істотній мірі залежати від позицій окремих людей. Не виключено, що підлеглі можуть відкинути нав'язане їм рішення чи саботувати його.

Таким чином, правильний вибір стилю ухвалення рішення, форми його твердження, а також знання потенційних пасток при виробленні й аналізі альтернатив можуть докорінно підвищити якість прийнятих управлінських рішень, поліпшити взаємини в підрозділі чи організації, зміцнити стиль лідерства — одним словом, набагато більш ефективно виконувати функції керівника.

2.5.Форми управлінських рішень

Для успішного менеджменту важливо також і те, у якій формі приймаються управлінські рішення. Існують наступні форми управлінських рішень:

Авт1 - тверда авторитарна форма. При цьому керівник ставить мету перед підлеглими, ідеї працівника керівника не цікавлять, для чого необхідне досягнення мети працівник не знає, весь ризик за доцільність результатів несе тільки керівник.

Авт2 - зм'якшена авторитарна форма. При цьому керівник пояснює працівнику доцільність досягнення результатів, що поліпшує якість виконання роботи.

Авторитарні форми присущи патріархальному стилю керівництва і були єдиними донедавна в нашій країні. Працівник при цьому є тільки виконавцем, а інформація знизу до керівника не надходить.

ДО1 - перша консультативна форма. На індивідуальному рівні керівник запрошує підлеглого, обговорює з ним проблему, з'ясовує його думку, але рішення приймає самостійно, про що працівник може і не знати. Ця форма відповідає крилатій фразі "ми порадилися, і я вирішив".

ДО2 - друга консультативна форма. При цьому керівник доручає групі підготувати погоджений варіант рішення проблеми, знайомиться з думкою групи фахівців, але залишає за собою право ухвалення остаточного рішення.

Ці форми більш прогресивні, чим авторитарні.

Останнім часом використовуються такі форми ухвалення рішення, як

Д - повне делегування повноважень. При цьому керівник передає цілком права і відповідальність за прийняття рішень у конкретному напрямку одному з працівників організації. Найбільше точно визначив концепцію делегування каліфорнійський професор Джек Стокман (див. малюнок 1).

Малюнок 1. КОНЦЕПЦІЯ ДЕЛЕГУВАННЯ Д. СТОКМАНА

крок 1 необхідно затратити більше часу (робітника/неробочого)

крок 2 спрощення виконання роботи (що ? як ?)

- скасування окремих видів роботи

- ефективні методи поліпшення

- розміщення пріоритетів (повинні, можу, добре б)

крок 3 аналіз перед делегуванням

- що я роблю ?

- навіщо я це роблю ?

- хто це може зробити зараз ?

- кого можна навчити робити це ?

крок 4 делегування (собі, іншим)

Г - групова форма ухвалення управлінського рішення. Її перевага полягає у відвертому обміні інформацією й ідеями між вищим керівництвом і працівниками. Топ-керівники не приймають рішення по стратегічному розвитку доти, поки керівники середньої ланки і працівники не усвідомлюють суті проблеми і не дадуть свої пропозиції.

Управлінські рішення А1, А2, ДО1, ДО2 швидко готуються і приймаються, але потім потрібно багато часу для їхньої реалізації, оскільки далеко не всі працівники при цьому розуміють мети керівництва. Такий підхід доцільний тільки при ситуаційному керуванні (використанні різноманіття тактик). Для визначення стратегічних цілей значно ефективніше групова форма ухвалення рішення, незважаючи на те, що потрібно багато часу при підготовці. Велика витрата часу виправдана згуртованістю організації при досягненні довгострокових результатів.

"Стратегія успіху менеджера".

Blog

Чернівецька обласна державна адміністрація

Содержание