Чернівецька обласна державна адміністрація

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4 5

першу чергу:

здатність передбачати;

здатність організовувати;

здатність погоджувати і контролювати;

сміливість;

почуття відповідальності і обовязку;

високий рівень загальної культури;

почуття справедливості і здатність стримувати негативні емоції;

точність;

самовладання і здатність працювати в стресовій обстановці;

почуття гумору;

професійні знання, уміння і навички.

1.3. У попередньому пункті Ваша увага зверталася на те, що варто розвивати. Існують і типові помилки, які треба зживати й уникати у своїй роботі. Оціните і їх:

відсутність колегіальності при прийнятті рішень;

затиск критики;

допущення підлабузництва;

недовіра до співробітників;

присвоєння результатів роботи колективу;

байдужність до успіхів підлеглих;

показ власної переваги;

перевага командування; командування через голови начальників.

1.4. Вступаючи в посаду, не слід заявляти, що усі було погано, а тепер усі стане добре. Це вже говорилося Вашим попередником.

1.5. Чи проявляється у Вас розмежування обов'язків і письмове закріплення відповідальності — одна з найважливіших гарантій виконання завдання? Не треба боятися «паперів», тобто документів, тому що не будь документації, зупиниться вся робота. Бійтеся надлишку «паперів», не необхідних для ведення справи.

1.6. Чи має на Вашому підприємстві кожен підрозділ велике чи мале, своє «Положення», що є, власне кажучи, його статутом, паспортом? По іде-те — так. Усе-таки перевірте, те що є, чи не застаріло.

1.7. Корисно думати про завоювання рекордів, але при цьому необхідно враховувати і наступне:

в що обходиться рекорд і чи може він бути розповсюджений, хоча б і не в самім найближчому майбутньому, на інші ділянки роботи; чи не виходить так, що в півтора разу збільшивши продуктивність, Ви в п'ятнадцять разів збільшили витрати?

чи є рекорд завершенням проробленого чи шляху це хитрий маневр, не підкріплений досягнутими раніше результатами, нехай не такими важливими і помітними, але являющимися базою для рекордного ривка;

рекорд знімає психологічну упередженість у граничності існуючих норм і досягнень, але відбувається це тільки в тому випадку, якщо умови, у яких він установлений, не здаються навколишнім занадто вуж відособленими і привілейованими, якщо вони не думають: «Дали б мені такі умови — я б і не те показав!».

1.8. Треба повною мірою знати права й обов'язки служб і підрозділів, з якими Ви взаємодієте. Це — запорука успіху завдання, до виконання якого залучається «сусід».

1.9. Приділяйте особливу увагу роботам, невиконання яких перешкодить роботі інших підрозділів. Зневага ними обійдеться Вам дуже дорого.

1.10. Установите такий порядок, при якому працівники відділу, цехи, що прийняли рішення, що не задовольняє працівників іншого чи відділу цеху, негайно повідомляли б про цьому своєму начальнику.

Остаточне рішення невідкладне повідомляйте зацікавленому підрозділу.

1.11. Найкраще просувається те, чим цікавиться і що контролює особисто «САМ». Складіть перелік цих своїх справ і їхньої відносної важливості, перевіряйте і контролюйте його.

2. Робота з кадрами

2.1. Імовірно, і в древні часи князь, зібравши дружину, мовляв: «Так, не знайдеш у нас дійсних воїнів і воєначальників». У всякому разі, сьогодні багато керівників глибокодумно вважають: «Не знайдеш у нас розумних людей — от у чому нещастя!». Це не так.

Оглянетеся серед своїх підлеглих, зменшите їхні недоліки, допоможіть розвити достоїнства, висуньте — і їм не буде ціни. Люди, узяті з боку, на виробництві, як і у футболі, не завжди зможуть вписатися в колектив, освоїтися з новими умовами роботи, виправдати надії, що покладалися на них, У співробітника, що працює на Вашому підприємстві, видні і гарні і погані сторони, причому помітніше — погані. У співробітника, якого Ви збираєтеся взяти з боку, помітніше гарні сторони, а погані — сховані. Помнете гарне виречення: «Якщо нам потрібний директор — ми наймаємо чорнороба».

2.2. Приймаючи на роботу нового співробітника, продумайте, що ж він повинний продемонструвати за час іспитового терміну. Створіть умови для того, щоб він міг це зробити і показати саме ті якості, що йому потрібні для виконання посади. Не посилайте його під час іспитового терміну «на картоплю», якщо не хочете перевірити його витривалість і покірливість.

2.3. Установите порядок, при якому гарна репутація і високі відкликання підлеглих є позитивним показником для керівника.

2.4. Неодмінна умова для успіху будь-якого заходу — заохочення за успішну роботу і стягнення за недогляд, недоробки, недбалість. Потрібні і «батіг», і «пряник», але для більшості людей «пряник» дієвіше й ефективніше. Не захоплюйтеся дисциплінарними стягненнями, особливо на початку роботи в посаді.

2.5. Завдання і розпорядження повинні віддаватися в спокійному тоні, бути ясними, визначеними, вичерпними і переконливими.

120

Указуйте не тільки хто, що і коли повинено виконати, але і кінцеву мету цієї роботи.

2.6. Переконаєтеся, що підлеглі зрозуміли Вас правильно і будуть робити саме те, що задумали Ви.

Так буває аж ніяк не завжди, а щоб переконатися в цьому і переконати їх, проведіть багаторазово випробуваний нами простенький і наочний експеримент.

Зібравши підлеглих і роздавши кожному папірець і олівець, дайте завдання: «Самостійно, нікуди не підглядаючи, намалюйте коло під квадратом!». Зберіть і розглянете листочки. Виявляється, що навіть таке простої завдання може бути виконано безліччю різних способів. /Для визначеності попросите попередньо позначити правий верхній кут листка буквою В/. Можуть бути самі неймовірні помилки: замість квадрата куб, малюнок догори ногами й ін., аж до формули. Це помилки, але і правильних відповідей може бути безліч. Наприклад: Усе це — правильні рішення, але не ті, котрі були потрібні Вам, а Ви-те довідаєтеся про це, коли робота буде закінчена. Усе прийдеться переробляти, упустивши час і понеся витрати.

Знайдіть спосіб перевірити правильність розуміння завдання. Адже навіть армійське правило: «Повторите наказ!» не врятує в нашому прикладі. Ваш підлеглий відповість: «Є, намалювати коло під квадратом!» і зробить не так.

2.7. Узявши гроші в борг до понеділка, Ви,

звичайно, зробите все можливе, щоб не затягти борг до вівторка, Покликавши знайомого в гості, Ви в цей час не відправитеся в кіно. А чи можете Ви допустити обман по службі, «ділову неправду» у термінах і кількості? Не бути присутнім у кабінеті в годинник прийому з особистих питань /тобто в той час, на яке запросили людей/? Задумайтеся, який моральний збиток принесуть Вам подібні «дрібні» обмани.

2.8. Не забувайте поздоровляти своїх співробітників із удень народження й іншими великими сімейними святами. Заведіть самі чи доручите секретарю відповідний календарний список і стежите, щоб у ньому не було пропусків і помилок.

2.9. чи Знаходяться в резерві Вашої номенклатури люди, дійсно гідні висування на вищестоящу посаду? І навпаки: кращі працівники, найбільш гідні висування, чи знаходяться в резерві? Перевірте, як останнім часом проходили кадрові переміщення і скільки в них брало участь людей з резерву. Не чи фікція все це? Перевірте й освіжите і сам резерв, і його підготовку.

2.10. Для висування знайдіть людини, що завжди /чи майже завжди/ справлявся зі справою, що доручалася йому. Не намагайтеся висувати людей з великим /на Вашу думку/ потенціалом, але погано виконуючу свою сьогоднішню роботу. Найчастіше підвищення гідний людина, що успішно довів свою працездатність, а не той, хто працює неважливо, але «з великими задатками».

2.11. При підготовці до підвищення в посаді обов'язково підвищуйте і кваліфікацію людей у керуванні виробництвом. Інакше, ставши з майстрів начальником цеху /і так далі/, він збереже прийоми і навички роботи, характерні для майстра, а посада буде вимагати навіть іншого розподілу часу між тими ж управлінськими функціями.

3. Робота над собою

3.1. Ви, імовірно, не вважаєте, що хокейна команда і чемпіон із шахів можуть поліпшити клас гри, тільки беручи участь у змаганнях і не проводячи систематичних занять і спеціальних тренувань? А як у Вашій організації проводяться заняття по підвищенню кваліфікації співробітників — теоретичні і практичні?

Як усе це зв'язується з Вашим особистим підвищенням кваліфікації? Перевірте ефективність цих занять і включитеся самі в створення для себе колективу однодумців.

3.2. Працюючи з деревом, прийдеться якоюсь мірою стати столяром, керуючи автомобілем — зробитися шофером. Ви працюєте з людьми... Визначите — який Ви психолог і соціолог? Що Ви хоча б прочитали і спробували з цих питань, де удосконалювалися?

3.3. Відомо, що перш ніж братися за роботу, треба всю її ретельно продумати так, щоб остаточно склалася модель готової роботи. Це відноситься і до роботи над собою. Створіть для себе модель тієї людини, що повинний бути на Вашому місці. Це — ціль. Визначите і шляху її досягнення.

3.4. Запишіть на листку в порядку важливості самі термінові справи. Спочатку прийміться за справу №1 і не відступайте від нього, поки не закінчите. Потім також надійдете зі справами №2, №3, і т.д. Завтра також зосередьтеся на самому головному.

3.5. Відомо, що людина в звичайних умовах використовує 3-5% своїх можливостей. Включення стимулюючих емоцій дозволяє мобілізувати «сховані резерви». Те, що нам хочеться робити, ми звичайно робимо краще і раніш всього іншого. Навчивши перетворювати задачу з «треба» у «хочеться», Ви майже автоматично збільшуєте свою продуктивність. Так, альпіністи з захватом проводять відпустку, ризикуючи життям; так, бажання жити в чистоті змушує йти на борошна ремонту. Придумуйте собі стимули.

3.6. Хто не ризикує, той не виграє! Але ризикувати потрібно вміти, а у вузах цьому не учать. Учитеся ризикувати не в «бойовій обстановці» у ході проб і помилок на виробництві, а «на попередніх у маневрах», використовуючи ділові ігри й інші активні методи навчання /АМО/.

3.7. Ділові ігри застосовують у якості дослідницьких — для перевірки гіпотез, нагромадження даних, вироблення і перевірки нових принципів керування й організаційних структур; виробничих — для відпрацьовування визначених положень, тренування персоналу, прогнозування проведення операцій, у яких бере участь кілька організацій, дії яких координуються в ім'я досягнення загальної мети; навчальних - для навчання діяльності в звичайних і екстремальним (аварійних) умовах, навчання прийняттю рішень, тренування визначених навичок, перевірки кваліфікації співробітників і т.п.

Ви, звичайно, чули про все це, але для того, щоб не уподібнитися боксеру-заочнику, спробуйте самі, що найбільше прийнятно для Вас і Вашої організації з великого арсеналу АМО.

3.8. На багатьох підприємствах досить добре зарекомендували себе окремі АМО як дослідницькі ігри /оргдеятельностные, проблемні й інші/, так і виробничі і навчальні. Не впроваджуйте сліпо передовий досвід, не пересаджуйте дерево зі шляхетного саду на кам'янистий ґрунт. Підготуйтеся до адаптації, до нововведень.

3.9. Систематично контролюйте свою діяльність і досягнення. Застосування при цьому методу МАСТАК, звичайно, не обов'язково, але робити це випливає безупинно і постійно. Почніть сьогодні, не відкладайте на понеділок.

4. Упровадження нововведень

4.1. З'ясуєте на яких допущеннях заснована необхідність застосування нововведення.

4.2. Не намагайтеся впроваджувати нове тільки тому, що воно нове, чи тому, що про нього були гарні публікації. Думайте самі, тому що двох зовсім однакових організацій, як і людей, не існує, і те, що для однієї дуже ефективно, для іншої може бути зовсім разорительно.

4.3. Нововведення може представлятися дуже ефективним з погляду якогось раніше зафіксованого критерію. Спробуйте змінити критерій на інший і оцінити ефективність за цим критерієм.

4.4. Більшість задач і рішень многокритериальны. Навіть коли Ви йдете купувати новий костюм, Вас цікавлять: ріст, розмір, фасон, матеріал, колір, смак дружини... Критерії для нововведення можуть поєднуватися у великі групи: технічні, технологічні, економічні, соціально-психологічні, політичні, екологічні. Саме цікаве, що в багатьох випадках діють усі вони— навіть політичні. Обговорите їх всі і визначите відносну важливість кожного.

4.5. Оціните ступінь відповідності нововведень різним видам діяльності, що традиційно існує на Вашому підприємстві — чи не прийдеться поступитися важливими принципами.

4.6. Якщо це принципово нова справа і воно має перспективу розвитку, визначите ці перспективи й обрії: і ближні цілі, і далекі.

4.7. Із самого початку з'ясуєте, хто буде прихильниками і хто — супротивниками нововведення.

4.8. Холоднокровно вивчите позицію супротивників — хто заперечує і чому. Нововведення викликає особливий опір облич і колективів, якщо веде:

до знецінювання результатів їхньої роботи; підриву ведучого положення;

матеріальним утратам колективу і, особливо, окремих облич; появі конкурентів.

4.9. Знайдіть людей, що виграють від упровадження пропозиції, і тих, чиї інтереси не зачіпаються. Основні союзники нововведення знаходяться серед них. Прагнете зацікавити людей у реалізації нововведення і при цьому помнете, що важливо не тільки матеріальну зацікавленість.

4.10. Будьте готові до різкої критики нововведення. Боротьба з існуючим положенням — боротьба серйозна. У ній Ви можете зустрітися не тільки з безсторонньою думкою, але і з консерватизмом, острахом змін і перестраховкою, а якісь аспекти, нові для Вас, будуть і зовсім правильні. Виявляйте стриманість, уміння оцінити позицію опонентів.

4.11. Серйозно готуйтеся до захисту нововведення, розглядайте з погляду різних критеріїв всі основні аспекти, і в тому числі: скільки буде коштувати в серії новий виріб? який буде попит не його?

які труднощі його освоєння для підприємства?

що підприємство одержить від упровадження нововведення?

які зміни викликає реалізація нововведення в суміжних підрозділах і організаціях?

4.12. Уживайте терміни, зрозумілі тим, кого Ви намагаєтеся переконати, і взагалі уникайте наукообразия.

4.13. Якщо ідею прийдеться представляти комісії, чи групі раді, попередньо переконаєте в її важливості одного-двох членів, щоб залучити їх на свою сторону.

126

4.14. Будьте готові для обґрунтування своєї точки зору застосувати фундаментальні матеріали, результати наукових досліджень, схеми і графіки, статистичні матеріали і моделі.

4.15. Не показуйте ні найменшого сумніву, що ідею можуть не схвалити. Навпаки, висловлюйте впевненість, що вона буде прийнята.

4.16. Ентузіазм часто сприяє схваленню, але не захоплюйтеся і викладайте свою ідею коротко, ні в якому разі не перевищуючи регламенту. Заздалегідь отрепетируйте своє повідомлення.

4.17. Під час обговорення нововведення підготуйте наочні матеріали, що пояснюють його суть. При цьому добре використовувати демонстраційні плакати і погано — діапозитиви, тому що учасники засідання не завжди зможуть за час демонстрації кадру уловити всю інформацію, їм може знадобитися повернутися до неї, зіставити дані різних плакатів.

4.18. Упровадження нововведення, природно, порушує нормальний плин існуючого виробничого процесу. У тільки відпрацьований процес навряд чи хто-небудь стане вводити істотні зміни, якщо вони, звичайно, не усувають замічені, недоробки і прорахунки. Визначите час, коли назріє необхідність у розглянутому нововведенні, коли воно стане рятівним. Це час не дуже тривалий. Нововведення може бути як передчасним, так і запізненим. Будьте готові довести його актуальність.

4.19. Може виявитися, що максимальний ефект буде виходити, не на Вашому, а на Іншім підприємстві. Саме співробітників його і потрібно зробити Вашими союзниками і співавторами.

5. Застосування науки керування

5.1. Ефективна організація керівництва створюється тоді, коли визначені і чітке регламентовані основні принципові питання керування. Перевірте як застосовуються основні положення науки керування виробництвом.

5.2. HOT, HOT, HOT... — наукова організація праці. Що конкретно Ви прочитали по НОТ? Що забули з відомого? Чи помнете, наприклад, рекомендовану ще на початку століття технологію зміни норм? От вона.

Розробивши нову НОТ, ні в якому разі не намагайтеся впровадити її, посилюючи норми наказовим порядком без попередньої роботи. Можуть побити, навіть убити, і вуж майже напевно відбудеться страйк.

Навчите роботі з нової НОТ одного розумного, здатного і честолюбної людини.

Дайте йому можливість працювати по-новому на очах у всіх і заробляти за те ж час у 1,5-2 рази більше і не особливо перетруждаясь.

З'явиться другий працівник, що бажає працювати так само. Навчите його.

Коли по-новому будуть працювати приблизно 3/4 усіх працівників, упровадження нових норм буде сприйнята як справедлива і необхідна справа. А загальна тривалість переходу на ефективну роботу по-новому може виявитися набагато менше чисто наказового варіанта. По чи такій технології нововведень працюєте Ви?

5.3. Врахуйте, що НОТ, застосована на початку століття в будівництві, дозволила довести продуктивність праці муляра з 120 до 350 цеглин у годину. По сьогоднішніх нормах /не завжди виконуваним/, незважаючи на наявність величезного управлінського апарата, АСУП, піднімальних кранів, автомашин і транспортерів, у годину муляр повинний викладати близько 120 цеглин! Освіжите знання по НОТ і застосуєте їх.

5.4. Виявите наявних у Вас ентузіастів застосування нових методів керування виробництвом і дайте їм можливість виявити себе як' у розробці конкретних питань, так і в пропаганді нових ідей.

5.5. Що Ви знаєте про методи дослідження операцій /ИО/? По одному з визначень ИО — це надання допомоги адміністратору при прийнятті їм рішень, шляхом забезпечення його необхідною кількісною інформацією, отриманої науковими методами. Ще з перших кроків застосування ИО визнавалося, що гарним результатом застосування їх варто вважати, коли ефективність підвищувалася в 2-3 рази, а не на 2-3 чи 20-30%.

5.6. Для успішного застосування ИО на підприємстві необхідно:

забезпечити доброзичливе відношення вищого керівництва підприємства;

домогтися того, щоб хоча б деякі ведучі керівники одержали мінімальне представлення про те, що може дати ИО і що від них потрібно для досягнення результатів.

5.7. Для підготовки співробітників до використання ИО випливає:

організувати цикл занять по методах ИО, бажано з використанням активних методів навчання, що дозволяють придбати уміння в застосуванні ИО до рішення конкретних питань;

вирішити практично хоча б одну задачу стосовно до Вашого підприємства за допомогою фахівців гго ИО. Цей приклад доцільно використовувати як наочний навчальний матеріал для навчання керівників інших підрозділів. При цьому не слід чекати швидкого визнання. Найчастіше реакція буде такою: «В інших підрозділах — звичайно, а в нас можливості застосування цих методів у даний час ні»;

створити з числа співробітників групу для всебічної підготовки і рішення нових задач;

не вимагати спочатку від цієї групи кардинальних рішень. Визначите, що в першу чергу варто зробити Вам.

5.8. Очевидно, що сьогодні неможливо підвищити ефективність виробництва без застосування сучасних економіко-математичних методів. Визначите, що і де на Вашому підприємстві може використовуватися: теорія масового обслуговування, системотехніка, програмно-цільовий підхід? Чому, коли з'явилося сіткове планування і керування /СПУ/, багато хто затверджували, що воно більш важливо, чим відкриття атомної енергії? Чому так слабко впроваджено СПУ сьогодні й у вас?

5.9. Мало хто всерйоз зважується на передачу повноважень і делегування влади. Ризикніть передати важливе питання на повну відповідальність підлеглого, найбільш зацікавленого в його рішенні. Він його і знає краще Вас, і часу для нього знайде більше, уваги приділить досить, і досвід придбає, і самоповага.

5.10. Не можна чи декому з Ваших підлеглих надати право прийняття рішень і підпису документів без звертання до Вас? Розширте коло таких документів, питань і облич.

5.11. Відновите в пам'яті і перевірте виконання Вами найпростіших положень техніки особистої роботи, планування особистого часу, ведення записів і картотек: проведення нарад. Ви помнете, що порядок на робочому столі — перша умова плідної роботи, що накопичення паперів на ньому не тільки приводить до розтрат часу, але і псує настрій, що ідеальним варто вважати зовсім порожній робочий стіл?

6. Робота з кооператорами

6.1. Враховуйте, що кооперативи, особливо в період бурхливого розвитку рухи можуть бути різними. Керівники одних (і таких, напевно, більшість) вважають самогубним гасло «Не обдуриш — не продаси!» і борють за кристальну чистоту усіх своїх справ. Але серед них можуть виявитися і люди, що бажають зірвати куш, а кооператив здається їм саме таким місцем, де потрібно запросто купувати на гріш дюжину п'ятаків. Учитеся діяти в ринкових умовах, коли можна і поторгуватися, і необхідно чітко розуміти мети іншого.

6.2. Укладаючи договір з кооперативом на певний строк, зверніть увагу на те, у якім положенні Ви виявитеся після його закінчення:

хто і який образ буде продовжувати постачання потрібних Вам виробів і інформації; якщо робота кооперативу буде вироблятися на устаткуванні, що здається Вами в оренду, то в якому стані воно виявиться, чи не зажадає негайного капремонту і модернізації.

6.3. Визначите, що буде, якщо кооператив не виконає своїх зобов'язань. Прикрити зверху і скоординувати план комусь.

6.4. Приготуйтеся до того, що в кооператорів не буде всієї тієї дурманної звітності й обліку, до яких звикли ваша і вищестояща бухгалтерії, а Вас змусять звітувати «за повною формою».

ВИСНОВКИ:

Звернете більшу увагу на технологію діяльності, що обґрунтовує не ЩО, а ЯК треба робити.
Систематично застосовуйте метод МАСТАК для того, щоб від загальних положень, проблем і задач перейти до конкретних прийомів особистої діяльності, придатним для Ваших умов, і безупинно удосконалюйте сам метод і технологію його використання.

Навчальне видання

СОЦІАЛЬНІ ТА ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА В ДЕРЖАВНИХ УСТАНОВАХ

Методичний посібник

Укладачі Марков Сергій Леонтійович, Пасніченко Віктор Віталійович, Янкова Арина Григорівна.

Відповідальний за випуск

Літературний редактор

Технічний редактор

Коректор

Комп’ютерний набір Віктор Пасніченко

Підписано до друку

Blog

Чернівецька обласна державна адміністрація