Geum.ru

Чернівецька обласна державна адміністрація

Вид материалаДокументы

Содержание


Метод активного соціологічного тестированного аналізу і контролю /мастак/
Подобный материал:
1   2   3   4   5

ВПРАВИ



Тема 7. Керування і лідерство в керуванні персоналом

o Дати представлення про основні теорії лідерства.

o Познайомити з особливостями різних стилів лідерства.

o Навчити вибирати стиль лідерства, що відповідає ситуації в організації.


Корисно, зокрема, представляти, у якому ступені ви на сьогоднішній день володієте необхідними лідерськими якостями. Для з'ясування цього відповісти на питання анкети.


Анкета Тест на наявність лідерських якостей

Ніколи Іноді Завжди

1 234 5

Фокус

Коли ви учите інших, ви зосереджуєтеся на загальній картині лідерства - як важких, аналітичних питаннях, так і на більш легень, наприклад, як ви стимулюєте до дії людей і як приймаєте рішення 1 234 5

Передана точка зору

У вас чітко сформульована точка зору щодо ідей, цінностей, енергії і готовності до ризику, необхідних, щоб бути успішним лідером у вашій компанії 1 234 5

Відданість

Ви особисто розглядаєте виховання інших як важливу частину вашого лідерства. Можливості виховання лідерських якостей в інших людей не обмежуються тільки формальними освітніми програмами 1 234 5

Рольова модель

Коли ви учите інших, ви самі відкриті для научения. Ви можете вказати, чому навчилися від тих людей, у яких ви були наставником. Люди вільно виражають власну точку зору, обговорюють її з вами, а також пропонують своє бачення перспективи 1 234 5


Якщо по всім чотирьох параметрах ви оцінили себе на 5, то ви - видатний лідер. Але і якщо оцінки менше 5, те і це непогано: самовдосконалення починається з усвідомлення власних недоліків.


Однак сукупність лідерських якостей ще не є вичерпною характеристикою лідера і його поводження. Важливо і те, як ці якості виявляються, які їх "пріоритети".


1.3. Стилі лідерства КЕРУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Аналіз власного стилю лідерства надзвичайно корисний для кожного керівника. Для його проведення необхідно хоча б загалом володіти навичками самоаналізу і розуміти основні особливості своєї особистості.

Тому, перш ніж виконати наступна вправа, доцільно познайомитися з матеріалом розділу 2.1.1.


Вправа 2. Ваш стиль лідерства

Згадаєте один чи кілька епізодів зі свого професійного життя, коли вам доводилося відігравати роль лідера. Користаючись ґратами Блейка-Моутон, оцініть, який стиль лідерства ви застосовували в кожному з епізодів. Продумайте наступні питання.

1. Чи адекватний був стиль лідерства, що використовувався вами?

2. Чому ви вибрали саме його?

3. Чи умієте ви змінювати свій стиль лідерства ?

4. Чим, головним чином, визначається ваш вибір стилю?


Підхід Блейка і Моутон, нехай неявно, указує на існування найкращого стилю лідерства - групового керування з координатами (9, 9). Тим часом, практика свідчить, що в багатьох випадках ефективними виявляються й інші стилі лідерства.


Вправа 3. "Лідер - послідовник"

Виберіть епізод із практики вашої професійної діяльності, у якому ви відігравали роль послідовника. Проаналізувавши цей епізод, визначите, яким зі стилів лідерства скористався ваш керівник. Знаючи про ступінь готовності послідовників, вирішіть, наскільки такий вибір був ефективний.

Головна мета цієї вправи - навчитися виділяти три компоненти готовності послідовників у відповідностю з моделлю Херси-Бланша.


Вправа 4. Твердження, що стосуються командного лідерства

Інструкція: Прочитайте кожне твердження. Укажіть, згодні ви (З) з ним чи не згодні (Н). Потім уже всією командою обговорите кожне твердження і прийміть рішення, згодні ви чи ні з кожним із тверджень. Не поспішаєте і постарайтеся зрозуміти точку зору кожної людини. Якщо ваша команда не зможе дійти згоди, ви можете змінити формулювання твердження для того, щоб досягти такої угоди.

() 1. Ефективні лідери консультуються з членами команди для збору інформації, щоб прийняти рішення.

() 2. Лідери повинні залучати членів команди до всіх рішень, що впливають на останніх.

( ) 3. Лідери повинні прийняти на себе усю відповідальність за рішення команди.

( ) 4. Лідери не повинні конфліктувати із членами команди на очах в інших її членів.

() 5. Основне завдання лідерів полягає в створенні такої атмосфери, коли всі члени команди можуть спокійно виражати свої почуття і думка.

() 6. Лідер повинний відноситися до інших членів команди як до рівного і відповідно взаємодіяти з ними.

() 7. Лідер повинний намагатися допомогти членам команди реалізувати їхній потенціал, навіть якщо це може привести до ситуації, коли один член команди буде "краще" іншого.

( ) 8. Лідер насамперед несе відповідальність за визначення напрямку діяльності команди і за проходження обраному курсу.

( ) 9. Найвища ефективність буває в команди, у якій найменше розбіжностей між її членами.

() 10. Лідер являє собою "модель" ефективної участі в роботі команди для інших її членів.

() 11. Бувають ситуації, коли лідер повинний використовувати автократичні методи, щоб забезпечити ефективну діяльність команди.

() 12. Бувають ситуації, коли лідер повинний ігнорувати почуття члена команди, щоб прийняти рішення.

() 13. Лідер повинний дружественно, але твердо застосовувати владу, щоб ефективно керувати своєю командою.

() 14. Коли лідер намагається зробити усі від нього залежне, члени команди не повинні критикувати ці зусилля.

() 15. Іноді лідер повинний доручити виконання якого-небудь завдання одній людині, а не всій команді.

Подібне обговорення виняткове корисно для виявлення різноманітних поглядів на лідерство в чи групі команді, що в остаточному підсумку може допомогти освоювати навички розділеного лідерства.


1.6. Замінники лідерства


На думку Тичи, що видаються лідери, досягаючи своїх цілей, не просто використовують своїх послідовників, але і навчають їх, прагнучи перетворити їх з послідовників у самостійно мислячих лідерів. При цьому лідери розглядають власне научение і навчання інших як одну зі своїх основних функцій і використовують для цього будь-які можливості. Більш того, виховання нових лідерів у таких організаціях стає частиною ділової культури організації, таким чином, включається "двигун лідерства".


Вправа 5. Реальне лідерство у вашій організації

Обведіть цифри, що показують, як часто ваша організація сприяє тому, щоб лідери працювали над вихованням лідерських якостей в інших людях.


Ніколи Іноді Завжди

1 Добір чи призначення на посаду В нашій компанії лідерів підвищують у посаді і призначають на нові посади в залежності від їхньої здатності виховувати інших 1 2 3 4 5

2 Оцінка Ми визначаємо і характеризуємо рівень виконання роботи з тому, наскільки добре керівники виховують нових лідерів 1 2 3 4 5

3 Винагороди Винагороди розподіляються таким чином, щоб мотивувати керівників виховувати нових лідерів 1 2 3 4 5

4 Навчання Навчання і ріст кваліфікації підвищують здатність людей виховувати лідерські якості в інших співробітників 1 2 3 4 5

5 Розвиток/планування кар'єри Розвиток і планування кар'єри в нашій організації забезпечує інформацію щодо особистих здібностей учити інших людей і вести їхній за собою 1 2 3 4 5

6 Перехід на нові ролі Коли людей підбирають на нову посаду, їх готують до того, щоб при виконанні нової ролі вони учили інших і вели їх за собою 1 2 3 4 5


Якщо ви обвели "1" у кожнім з пунктів, це означає, що ви працюєте в організації, де лідери не виховують лідерські якості в інших співробітниках, а якщо це і робиться, то скоріше всупереч корпоративній культурі. Якщо ваші оцінки близькі до "5", то ви, імовірно, працюєте в компанії, у якій працює "двигун лідерства".

Проаналізуйте свої оцінки і сформулюйте висновки для вашої компанії.


Що ж дозволяє сформованим лідерам ефективно виховувати нових лідерів?

Ефективні лідери володіють тим, що Тичи назвав переданою точкою зору - чітко структурованою системою ідей, заснованих на знаннях і системі цінностей, що формулюється лідером таким чином, що цілком і без утруднень сприймається послідовниками.

Таким чином, формування переданої точки зору вимагає вироблення системи ідей і усвідомлення цінностей, на основі яких ви здійснюєте свою професійну діяльність. Система цінностей особистості розглядається в розділі 2.1.2, там же можна знайти вправи, що сприяють виявленню вашої індивідуальної системи цінностей. Спробуйте сформулювати комплекс ідей, що стосуються вашого бізнесу.


Вправа 6. Формулювання системи бізнесів-ідей

Для перевірки того, наскільки ясно ви формулюєте свої бізнеси-ідеї, письмово відповісти на приведені нижче питання.

1. Які відбулися найважливіші зміни в зовнішнім середовищі вашого бізнесу?

2. Наскільки відповідають ваші компетенція і навички зовнішньому середовищу, що змінюється?

3. Які зміни потрібно внести в представлення, на які ви раніш спиралися?

4. Чи починаєте ви що-небудь, щоб стежити за динамікою зовнішнього середовища бізнесу з метою безупинної генерації нових ідей?

Система ідей повинна підтримуватися відповідною системою цінностей. Цінності, на яких ґрунтуються лідери, часто не так-те просто сформулювати. Однак, домігшись ясного вираження цих цінностей, набагато легше потягнути за собою людей. Тому артикуляція цінностей не їсти проста вправа - це реальна задача, которую приходиться вирішувати усім, хто претендує на роль лідера.


Вправа 7. Формулювання цінностей

Сформулюйте ті цінності, якими ви чи керуєтеся хотіли б керуватися при веденні бізнесу. Постарайтеся заповнити всі осередки приведеної нижче таблиці. Перший рядок таблиці заповнений як ілюстрацію.


Цінність Чому це важливо? Позитивне поводження Негативне поводження Парадокси

1. Розуміння особливостей інших культур Це необхідно для ведення міжнародної конкуренції Освоєння нових навичок (вивчення мов, культури, системи менеджменту й ін.) Зневага культурними розходженнями, спроба нав'язати партнерам власну систему ведення бізнесу Цінності різних національних культур не завжди гармоніюють один з одним

2.

3.

4.


Отже, ваша задача - виробити систему ефективних ідей, усвідомити, які цінності будуть підтримувати ці ідеї, і, нарешті, зуміти повідомити ваш комплекс ідей вашим чи підлеглим послідовникам. Спробуйте це зробити.


Вправа 8. Презентація ідей і цінностей

Крок 1. Представте, що вам має бути виступити перед групою співробітників (недавно прийнятих на чи роботу досвідчених менеджерів). Ваша задача складаєтеся тім, щоб пояснити цінності, якими керується ваша компанія. Ви доможетеся успіху, якщо група усвідомлює, у чому складаються цінності компанії і як вони "працюють" на практиці.

Крок 2. Складіть тези свого виступу.

Крок 3. Спробуйте вимовити цей виступ. Ви можете скористатися рекомендаціями з підготовці і виступу з усними презентаціями, сформульованими в розділі 3.2.2.


МЕТОД АКТИВНОГО СОЦІОЛОГІЧНОГО ТЕСТИРОВАННОГО АНАЛІЗУ І КОНТРОЛЮ /МАСТАК/


Метод активного соціологічного тестового аналізу і контролю /МАСТАК/ уперше застосований у 1971 р. в Інституті підвищення кваліфікації керівників і фахівців суднобудівної промисловості для удосконалювання стилю роботи окремих осіб і цілих колективів. Трохи незвичайна абревіатура прийнята засновника “для того, щоб виділити посібник з бурхливого потоку літератури по удосконаленню праці керівників і зробити його краще запам'ятовується” [ ].

Суть методу складається в розробці і використанні посібника, що містить конкретні рекомендації з удосконалювання стилю діяльності.

Спочатку передбачалася тільки самостійна робота з посібником, що полягає в аналізі ступеня виконання рекомендацій, виявленні за допомогою самооцінок факторів, що позначаються на ефективності діяльності, перевірці за допомогою нових оцінок дієвості заходів, здійснюваних для викорінювання виявлених недоліків.

Згодом з'ясувалися великі можливості використовувати сам процес розробки посібника і формулювання рекомендацій, що також знайшло широке застосування. Відомі індивідуальний і командний способи, очний, заочний і змішані: очно-заочний і заочно-очний способи. Особливий інтерес представляє ігровий командний /груповий/ спосіб розробки.

Посібник по методу МАСТАК складається з конкретних порад-рекомендацій, що звичайно мають порядкові номери. Це дозволяє чітко розділити окремі поради, полегшити їхній пошук.


Жуків РФ. Удосконалювання стилю роботи керівника.— Л., 9,

110


До кожної рекомендації маються два графи для виставляння оцінок. Найчастіше вони позначаються: У — важливість і И — виконання. В окремих випадках ці стовпчики не вычерчиваются. На думку редакторів, заощаджується папір, але зате і зменшується психологічний настрой на виставляння оцінок і губиться додатковий засіб залучення уваги до рад. Ради можуть випливати безпосередньо один за іншим або бути висновком після довгого повідомлення. У більшості посібників описаний спосіб його використання, подібна нижченаведеному:

1. У першій графі В проти кожній рекомендації поставте, оцінку її важливості по п'ятибальній системі. Посібник є, по суті справи, узагальненням колективного досвіду діяльності, застосування досвідченими фахівцями кращих прийомів і способів, причому схвалених більшістю фахівців даного профілю, що раніше приймали участь у створенні посібника і роботі з ним. Але тому що досвід здобувався в конкретних умовах, можливо відмінних від тих, у яких працюєте Ви, те ці рекомендації не завжди повинні прийматися беззастережно і цілком. Це і досягається виставлянням оцінок важливості кожної рекомендації. Умови, характер і методи роботи окремих облич можуть різко відрізнятися друг від друга. Не дивно, якщо тому якісь рекомендації покажуться Вам несуттєвими чи навіть невірними. Поставте їм низький бал і не застосовуйте їх сьогодні. Проте, подумайте над тим, у яких умовах вони можуть придатися. Адже не даремно їхні Ваші колеги рекомендували включити в посібник. При наступному перегляді розробок знову проставте оцінки важливості. Зовсім необов'язково те, що здавалося Вам неприйнятним учора, буде таким же і завтра.

Після визначення важливості рекомендацій приступайте до другої частини роботи.

2. Проти кожної рекомендації в графі И поставте оцінку, що відбиває, наскільки добре Ви випливаєте їй на практиці, і Ви побачите, переглянувши спершу ці оцінки і зіставивши їх з оцінками важливості, що заслуговує на першорядну увагу. По пунктах, що складається з декількох дополняющих друг друга абзаців, можна поставити кілька оцінок і навіть самостійно оцінити кожна теза.

3. Продумайте і здійснюйте міри для підвищення оцінки виконання по найважливіших рекомендаціях.

4. Періодично повторюйте ступінь поліпшення стилю Вашої роботи.

Якщо якісь формулювання представляються Вам не зовсім придатними, їх можна подкорректировать. На вільних місцях упишіть власні рекомендації і формулювання.

Якщо Ви не хочете, щоб результати Вашого самоаналізу стали надбанням інших, зашифруйте оцінки. Для цього в графі И можна застосувати не обов'язково п'ятибальну систему оцінок, а, скажемо, десяти- чи шестибалльную /як у фігурному катанні/. Непогано вибрати яке-небудь слово, кількість букв у який відповідає кількості балів. При шестибалльной системі такими словами можуть бути будь-які від «ПЕРЕМОГА» до «ЧОБОТИ». Бали нараховуються від початку чи слова від кінця. Сторонньому, не знаючому обраного слова і початку відліку, дуже непросто визначити, як же оцінює свою діяльність користувач посібника.

При аналізі роботи колективу варто прагнути до широкої гласності оцінок. Їх можна обговорювати. Можливо також запропонувати кожному члену колективу виставити свою оцінку і потім визначити середню і, що ще більш важливо і корисно, виявити розбіжності і проаналізувати їхньої причини. Корисно застосувати ті чи інші методи соціологічних досліджень для визначення оцінки.

Отже, основою для всієї діяльності по удосконалюванню свого стилю роботи служить оцінка, виставляється самостійно споживачем посібника. І відразу ж виникає питання: а наскільки вона об'єктивна? Тут не повинно бути свідомого самообману — завищення оцінок. Для того, хто збирається надходити так, уся робота просто безглузда: постав собі всі п'ятірки і спи спокійно, дорогий товариш! Ми говоримо про те, що контролювати свій стан і досягнення треба вміти , а це непросто і для теоретиків педагогіки. У педагогіці досить широко розглянуті питання засвоєння, розуміння, закріплення знань, умінь і навичок. Вони приблизно такі ж і для самоосвіти.

З контролем же засвоєння справа обстоїть по-іншому. У звичайних заняттях контроль — зовнішній. Звичайно викладач з'ясовує правильність розуміння і засвоєння. При самоосвіті в більшості випадків і контроль приходиться вести самостійно, переходячи від простого до складного. Виділимо п'ять основних кроків.

1. Найпростішим є усна чи листовна відповідь викладачу, подібно чи заліку іспиту. Питання ставляться більш-менш чітко, тому що сам викладач визначає, ЩО запитати і ЯК порушити питання, визначає ступінь знання, глибину нерозуміння, необхідність повторення і повторного заліку.

2. Більш складним є відповідь у групі однокласників. Питання може бути поставлений не так чітко, як це робить викладач, менш коректно. Відповіді сприймаються менш підготовленими людьми, що не вміють «витягати», подаючи підштовхувальні репліки. Сутужніше бути упевненим у правильності досягнутих результатів, у тім, що вже можна припинити пошуки істини і задовольнитися.

Уміння ставити питання — надзвичайно тонка річ, особливо, якщо навчання проводиться не з формальними, а з утилітарними цілями. Не раз приходилося чути на конференціях про те, що при підвищенні кваліфікації керівників вищої ланки багато хто з них відповідали на питання анкети на надзвичайно низькому рівні, і при звичайній п'ятибальній системі середній бал виявився значно менше 3. Доповідачам було задане питання:

— «А чи не так усе це? Чи упевнені Ви, що запитували саме те, що потрібно знати для виконання реальної діяльності? Чи страшно, якщо більшість керівників не зможе перелічити п'ять функцій керування, вивести теорему опору матеріалів чи навіть Пифагора, назвати дату виходу у світло «Комуністичного маніфесту» ?» — Доповідачі розгубилися.

3. Ще більш складно відповідати по тесту. В ідею використання тестів закладене старе правило декомпозиції, сформульоване ще Декартом: «Розчленуєте кожну розв'язувану вами задачу на стільки частин, на скількох зможете і на скількох це буде потрібно вам, щоб їх легко було вирішити». З тестами відбувається теж саме: відповідаючи на багато хто відносно дрібні і прості питання, Ви, користаючись ключем, потім можете одержати оцінку по питанню набагато більш широкого плану. Так, власне, і могли б обстояти справи з використанням посібників типу МАСТАК: поставте собі оцінки, підрахуйте середню з урахуванням важливості кожної з них і визначите свою зважену оцінку по виконанні якоїсь функції. Так можна зробити, але ми не призиваємо Вас до цього. Ми хочемо за допомогою посібника вирішувати задачу не нормативного типу — визначити відповідність читача якимсь нормам /усі ці норми міняються по тесту і часу, різні на різних підприємствах, у різних умовах і колективах, для кожного з читачів/, а допомогти в удосконаленні свого стилю роботи, в усуненні огріхів і недоробок у ньому. Працюючи з посібником, приходиться обмірковувати пропонована рада і визначати його прийнятність у визначених умовах.

4. Ще складніше видозмінити рекомендацію, сконструювати з її адаптовану для себе, але відрізняється через те, що для Ваших умов ефективність її може бути підвищена. Такі зміни можуть стосуватися дрібних деталей, але можуть і кардинально відрізнятися, зовсім по-іншому вирішуючи підняту проблему.

5. Самий же складне, засвоївши загальний підхід, самостійно відшукувати головні труднощі, що заважають Вам, і шляху їхнього усунення, самостійно формулювати рекомендації для себе і свого колективу. Роби свій МАСТАК.

Не обов'язково проходити послідовно всі зазначені кроки, але чітко представляти можливості кожного з них випливає.

Досвід показує, що обличчя, не готові до виконання п'ятого кроку і втягуються у відповідну роботу, навіть безсумнівно будучи кваліфікованими фахівцями, не могли генерувати рекомендації, крім самих загальних і тривіальних. Найбільша користь виходить у тих випадках, коли удається визначити нюанси, що значно впливають на результати роботи.


МАСТАК — посібник динамічне. Змінюються умови роботи, ставляться нові задачі, міняються люди, а тому повинні змінюватися і самі рекомендації, і їхня важливість. Готуйтеся до п'ятого кроку.

Посібника по методу МАСТАК уже розроблені для керівників і фахівців різного рівня: для керівників організацій і їхніх заступників /МАСТАК-РО/, керівників підрозділів /МАСТАК-РП/, майстрів виробничих ділянок /МАСТАК-М/ і виробничого навчання /МАСТАК-МПО/, наставників молодих виробничих робітників /МАСТАК-Н/, комсомольських працівників, викладачів-пропагандистів мережі економічного утворення, викладачів системи підвищення кваліфікації, аспірантів і студентів і ін.

Зміст рад у них, звичайно, було різним, але форма й основна мета — єдині: не стільки повідомлення нових знань, скільки сприяння виробленню УМІНЬ і НАВИЧОК, необхідних для практичної діяльності, і організація самостійного контролю їхнього застосування.

Щоб починати удосконалювати свій стиль роботи, потрібно в першу чергу визначити — по яких напрямках це робити? Тут можуть бути корисні професійно-кваліфікаційні моделі і кваліфікаційні характеристики, розроблені в різних галузях. Так, для кожної зі спеціальностей вищої школи по денний, вечернею і заочної формам навчання, а також кваліфікаційним вимогам, пропонованим до них, у 1982 р. розроблені кваліфікаційні характеристики. У них указується призначення фахівця, загальні вимоги до нього по знаннях і умінню.

Ще раніш в окремих галузях випускалися типові посадові професійно-кваліфікаційні моделі керівників підприємств галузі. Ці моделі характеризують посадові обов'язки, рівень знань і кваліфікації керівників і призначені для використання при підборі і розміщенні керівних кадрів, атестації працівників, при розробці навчальних планів і програм у системі підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, а також у системі економічного утворення.

У кожній з моделей вказуються основні обов'язки керівника, утворення і стаж роботи, що він повинний мати, те, що він повинний знати і вміти. Усі ці вимоги в загальному виді є типовими. Вони можуть бути уточнені стосовно до даного підприємства і розвиті як рекомендації посібника типу МАСТАК.

У дійсній брошурі, призначеної для керівників різних спеціальностей і посад, представляється доцільним не користатися якоюсь конкретною моделлю, а керуватися більш загальними розуміннями, придатними для кожного з них.

Прикладені рекомендації складені по шести напрямках діяльності керівного працівника: загальні рекомендації, робота з людьми і з громадськими організаціями, робота з удосконалювання безпосередньо стилю діяльності і підвищенню кваліфікації, удосконалюванню застосування наукової організації праці і дослідження операцій, упровадження нововведень, робота з кооператорами.

У складі, послідовності і змісті розділів і самих рекомендацій немає ніякої системи й ієрархії. Це тільки приклади, що показують суть методу, приведені для загального ознайомлення, залучення уваги до нього і порушення бажання зробити подібний посібник для себе, поліпшивши й уточнивши його.

У розділах рекомендації даються у виді наступних друг за другом пронумерованих порад-пунктів-рад.

На закінчення дані рекомендації, сформульовані у виді виводів-рад-висновків, коли спочатку досить докладно улаштовується суть ради, а потім /у рамочці з графами для виставляння оцінок важливості і виконання/ формулюється і він сам.

Посібники можуть розроблятися індивідуальним, колективним і командним способами, в адресному і безадресному варіантах, по очній і заочній формах, а також і проміжним чи змішаним способами з варіантами.


РЕКОМЕНДАЦІЇ

1. Загальні

1.1. Керівництво виробництвом в основному полягає в керуванні людьми. Продумайте, наскільки Вам удалося створити працездатний колектив і установити в ньому ділові відносини товариства і взаємодопомоги?

1.2. У перелік якостей, необхідних для керівного працівника різними фахівцями, включаються різні й у неоднаковій кількості — від одиниць (5-6) до сотень (200-300). З приведеного нижче переліку визначите, що і наскільки важливо для Ваших умов і наскільки Ви цими якостями володієте.

Доповните список тими якостями, над удосконалюванням яких Вам належить трудитися в