1. Сутність прийняття управлінських рішень
| Вид материала | Документы |
- Тема Прийняття управлінських рішень, 421.91kb.
- Сучасні технології прийняття управлінських рішень, 100.09kb.
- Тематичний план дисципліни Плани лекцій та семінарських (практичних) занять. Завдання, 564.17kb.
- Ві адаптації теоретичних підходів, науково-методичних І практичних рекомендацій щодо, 199.41kb.
- Тема: Методи прийняття раціональних рішень у менеджменті, 61.09kb.
- Програми фахових вступних випробувань; Вимог до рівня підготовки вступників; Переліку, 85.48kb.
- Методологія прийняття управлінських рішень в управлінні підприємством, 119.65kb.
- «Укрвуглегеологія», 802.03kb.
- Програма вступних випробувань на навчання за освітньо-кваліфікаційним рівнем «Магістр», 345.36kb.
- Тема загальні засади ділового прогнозування, 195.94kb.
1. Сутність прийняття управлінських рішень.
2.Основні етапи розробки та прийняття УР.
3. Класифікація управлінських рішень
4. Системний та ситуаційний підходи до УР.
5. Місце людського фактору в процесі прийняття рішень
6. Особливості стилів прийняття УР.
7. Неформальні аспекти розробки рішень
8. Моделі прийняття управлінських рішень
9. Умови і фактори якості УР.
10. Наука про управління рішеннями і її зв'язок з іншими науками.
11.Стилі прийняття рішень за Врумом-Йеттоном
12. Стилі прийняття рішень за Врумом-Джаго
13. Використання інтуіції при розробці УР
14. Психологічні основи генерування альтернатив
15. Методи творчого пошуку альтернатив.
16. Методи діагностики проблеми управління.
17. Методи генерації ідей, оцінки і вибору варіанта рішення: евристичні, логіко-формалізовані, теоретико-ігрові методи.
18. Формальні та неформальні методи.
- Сутність прийняття управлінських рішень.
Прийняття УР – процес розробки та вибору управлінського рішення. Основна мета скоригувати вплив суб’єкта управління на об’єкт для досягнення цілей організації. Суб’єктом УР є керівник організації чи колегіальний орган. Об’єктом УР є система з елементами. Між суб’єктом та об’єктом є прямий зв'язок та зворотній зв'язок.
УР характеризують такі ознаки:
- Цілі – суб’єкт управління приймає рішення виходячи не з власних потреб, а з потреб конкретної організації;
- Наслідки – рішення можуть суттєво впливати на стан всього суб’єкта;
- Поділ праці – як правило одні працівники займаються аналізом і прийняттям рішень, а інші організацією та контролем.
- Професіоналізм – менеджер має володіти відповідними знаннями, навичками та мати певний досвід роботи.
Виділяють 2 види проблем УР:
- Проблеми стабілізації;
- Проблеми розвитку.
Проблеми стабілізації направлені на усунення недоліків функціонування організації, про чому рішення не змінюють основних характеристик системи.
Вирішення проблем розвитку підвищує ефективність ф-ня організації і рішення суттєво змінюють, вдосконалюють основні характеристики системи.
УР має певний зміст: економічний; організаційний; правовий; технологічний; соціальний.
Економічний – полягає в тому, що на розробку прийняття рішень необхідні фінансові, трудові, трудові, матеріальні ресурси.
Організаційний – дозволяє створити і закріплену систему прав, обов’язків, повноваження окремих працівників та всього підрозділу щодо виконання завдань та реалізації рішень.
Соціальний – передбачає дотримання механізму.
Правовий – передбачає точне дотримання зовнішніх та внутрішніх нормативних актів.
Технологічний – передбачає можливість використання персоналом необхідних інформаційних, технічних та ін. засобів.
Вимоги до УР: Наукова обґрунтованість; Кількісна та якісна визначеність рішень; Правомірність рішення; Оптимальність рішення; Своєчасність прийняття; Комплексність УР; Гнучкість.
2.Основні етапи розробки та прийняття УР.
- Етап розробки рішення: виявлення та аналіз проблеми; формулювання цілей; виявлення альтернатив; попередній вибір кращої альтернативи.
2. Етап прийняття рішень: вивчення та оцінка альтернатив; експериментальна перевірка; вибір рішення.
3. Класифікація управлінських рішень.
Найбільш поширені способи класифікації за такими ознаками:
1. За функціонально-управлінським змістом: планові; організаційні; контролюючі; прогнозуючі
2. За функціональною спрямованістю: економічні; організаційні; технічні; технологічні.
3. За рівнем ієрархії систем управління: рішення на макрорівні; на макрорівні.
4. За суб’єктивністю організації: одноособові; колективні.
5. Зо часовим діапазоном: - оперативні(реалізуються за короткий період)
- тактичні(реалізуються приблизно протягом року) - стратегічні( протягом декількох років)
6. За причинами виникнення:- ситуаційні(пов’язані з х-ром обставин, що виникли) - програмні(пов’язані з реалізацією певної програми) - ієрархічні(пов’язані з розпорядженнями вищих органів)- ініціативні(пов’язані з проявом ініціативи)
7. За методом розробки: - формалізовані(формалізація процесів, термінів, подій, ресурсів) - неформалізовані(експертні оцінки, розробка сценаріїв, ситуаційні моделі)
8. За ступенем оригінальності: рутинні(«типові»); творчі; унікальні(інноваційні)
9. За психологічними особливостями суб’єкта:
- врівноважені(приймаються на основі уважного аналізу проблеми, розгляду запропонованих варіантів)
- інертні(«прості» рішення, в яких важко знайти оригінальність, інноваційність)
- ризиковані(приймаються без достатніх уявлень про систему факторів, які впливають на проблему)
- обережні(орієнтовані на мінімальний ризик)
- імпульсивні(«швидкі» рішення, значне місце має емоційна складова).
10. За рівнем директивності управління:
- тверді(чітко задають подальший шлях їх втілення)
- гнучкі(залежать від умов функціонування й розвитку системи)
- спрямовуючі(задають визначальний напрямок розвитку системи)
- нормативні(задають параметри здійснення процесів у системі).
4. Системний та ситуаційний підходи до УР.
Системний підхід – це певний систематизований спосіб мислення щодо прийняття рішень , який базується на визначенні конкретної загальної мети системи і послідовного підпорядкування її діяльності підсистем, планів їх розвитку, показників та стандартів роботи.
Системний аналіз передбачає аналітичну розробку всіх елементів системи, різнобічний аналіз об’єкта пр. виділенні трьох основних етапів системного аналізу:
- вивчення ступеня організованості об’єкта як складової системи;
- вивчення законів внутрішнього і зовнішнього функціонування системи;
- вивчення походження і шляхів розвитку об’єкта, перспектив його подальшого існування;
Для системного підходу характерно виділення 3-х видів проблем:
- слабоструктуровані
- неструктуровані
- добре структуровані
Ситуаційний підхід – це найбільш розроблений інструмент послідовного, комплексного аналізу ситуацій прийняття важливих управлінських рішень. Ситуаційний аналіз – це комплексні технології підготовки, прийняття й реалізації управлінського рішення, які базуються на аналізі окремо взятої управлінської ситуації. Ситуаційний підхід дає можливість приймати стратегічні рішення. Центральне місце в ситуаційному підході посідає аналіз ситуаційних змінних(факторів), що впливають на розвиток ситуації:
- мета (Організацію можна розглядати як засіб досягнення мети, який дозволяє колективно виконувати те, чого неможливо досягти лише індивідуальними зусиллями).
- структура (структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління і підрозділів)
- завдання (це робота чи частина роботи, що має бути виконана встановленим способом у певні терміни )
- технологія (засіб, що використовується для перетворення ресурсів на новий товар)
- люди.
5. Місце людського фактору в процесі прийняття рішень
Процес прийняття рішення тісно пов'язаний з психічними процесами суб’єктів упр. Процесу. Не можна зустріти двох людей, що мислять і приймають однакові рішення навіть при рішенні однієї проблеми . Ці розходження пояснюються широкими розмаїттям особистісних факторів, що впливають на ППР.
До особистісних факторів відносять:
1.Психічні процеси 2. Психічні стани 3. Психічні властивості
Психічні процеси розділ на 4 види: пізнавальні, емоційні, вольові, мотиваційні. Найбільш важливими є пізнавальні процеси: інтуїція, сприйняття, пам'ять, мислення уява, увага.
Психічні стани лежать в основі реакції особистості на зовн та внутр. Стимули, спрямовані на досягнення результату.
Психічні стани мінливі і залежать від індик психол особл: бадьорість, втома, депресія, стрес.
Психологічні властивості розділ на 2 класи: загальні та індивідуальні.
Загальні-найбільш типові особливості психіки, що властиві всім людям(обмежена швидкість переробки інформації поясн тим, що короткочасна пам'ять має обмежений обсяг і може зберігати на 7+-2 одиниць інф менше).
Індивідуальні-індив пороги відчуття, особливості сприйняття, пам'ять, вольові якості, темперамент, характер.
Вплив індивід якостей на процес прийн управ рішень має 2 закономірності:
1.інд якості більш впливають на процес розробки, ніж на результат прийняття рішення.
2.всі індик якості людини взаємозалежні і невідємні одна від одної.
Менеджер повинен мати такі якості:самоконтроль, вміння організовувати себе і підлеглих, бути психологом, вміти як читати, так і формулювати психол портрети підлеглих.
Приймаючи рішення інтуїтивного характеру, менеджер віддає перевагу власному відчуттю правильного вибору.
Одна з успішних складових моделі менеджера-йоготемперамент, який має специфічний вплив на якість упр рішення.
1.Халерик:швидкість, оперативність, індивідуалізм прийняття рішень, спонтанність, високий рівень ризику, рішучість, безкомпромісність.
2.Сангвівік: швидкість калект прийняття управ рішень.
3.Флегматик:бажання отримати великий обсяг інфо щодо вирішення проблем, висока безпека та обдуманість
4.Меланхолік:висока відповідальність, детальна спрацьованість, ритмічне виконання. Рішення такого типу є ефективними в стратегії, роботі без напружених ситуацій.
6. Особливості стилів прийняття УР.
- По співвідношенню зусиль менеджера на стадіях розробки і критики альтернатив.
Виділяють 5 типів прийняття рішень на стадії розробки альтернатив(А) і стадії оцінювання аналізу контролю(АОК).
- Інертний (А<<АОК) – процес пошуку альтернатив протікає дуже вяло, обережно, непевно. Будь-яка нова ідея піддається критиц, аналізу. Стиль характерний для невпевнених керівників.
- Обережний (А<АОК) – мякий варіант інертного стилю, в чкому людина, щоб прийняти рішення, докладає значних зусиль по збору інформації, ретельно і критично оцінює альтернативу і проявляє більш високу творчість.
- Урівноважеий (А=АОК) – приблизно однакові зусилля і розподіл сил та активності на двох стадіях прийняття рішень.
- Ризикований (А>АОК) – людина, що приймає рішення швидше і легше пропонує альтернативи, ідеї, ніж їх обмірковує та аналізує. Проявляється основне протиріччя між виграшем та ризиком. МАХ виграш=високий ризик.
- Імпульсивний (А>>АОК) – характеризується тим, що стадія генерації альтернатив значно перевищує їх оцінку, контроль та аналіз (для людей з високою самооцінкою, низькими аналітичними здібностями)
- По ступеню участі підлеглих в процесі прийняття рішень.
Найбільш відома класифікація Макгрегора.
Він виділяв два протилежні стилі: авторитарний(теорія Х) демократичний(теорія У).
Відповідно до теорії Хлюди розглядаються як пасивні та ледачі істоти, що уникають відповідальності.Відповідно до теорії У – люди творчі люди.
Для теорії Х характерний авторитарний стиль, тобто: поділ праці, ієрархія планування програмування діяльності; посилений контроль підлеглих.
Для теорії У – демократичний: праця підлеглих має творчий характер, наповнена індивідіальними інтелектуальними функціями і підлеглі активно приймають участь у прийнятті рішень.
Класифікація Лайкерта
За основу була покладена ідея Макгрегора Х та У та доповнена двома новими стилями. Тобто є 4 стилі:
- Експлуататорсько – авторитарний (Х1) - неучасть виконавців у підготовці та прийнятті рішень, передача рішень, передача рішень підлеглим в готовому вигляд, максимальна відданість керівнику від виконавців.
- Прихильно-авторитарний (Х2) – мякий, варіант першого стилю, де існує деяка взаємна довіра, право прийняти рішення залишається за керівником, але відповідальність і контроль частково перенесені на підлеглих.
- Консультативно-демократичний (У1) – стратегічні рішення приймає керівник, але відповідальність розподіляється.
- Партисипативний (У2) – процес прийняття рішення розподіляється по рівню і ланках управління. Активна участь підлеглих на 2-х стадіях прийняття рішення.
Класифікація Таненбаума і Шміта.
Вони розробили модель управління поведінкою, що включає 7 варіантів керівництва.
Вони різняться ступенем влади і волі (підлеглі).
Керівник здатний прийняти рішення, що виконуються підлеглими.
Керівник повинен переконатися в своєму рішенні співробітників.
Керівник знайомить з рішенням підлеглих і має відповідати на запитання.
Керівник повідомляє пробне рішення, яке може змінити після консультації з підлеглими.
Керівник формулює проблему, приймає пропозицію, а потім приймає рішення.
Керівник визначає питання в межах яких рядові співробітник приймають рішення.
Керівник і підлеглі спільно приймають рішення.
ІІІ. За рівнями організації управлінських рішень.
Диктаторський.
Реалізаторський (авторитарний рівень прийняття рішення керівником)
Організаторський –рішення приймаються на колегіальному локальному рівні.
Координаторський – дуже сильно враховується думка підлеглих.
Маргінальний – керівник виконує настанову лише на підпорядкування командам зверху.
7. Неформальні аспекти розробки рішень
Існують різні ситуації, які можна вирішити або формалізованими методами, або нефеормалізованими, або комбінованими. Формалізовані методи – це використання матиматичних методів для розв'язання завдань. Але прийняття навіть такого рішення може бути досить складним. Оскільки, дужа важко побудувати модель досліджуваного об'єкта; по-друге, навіть точний математичний підхід до завдання може не враховувати можливі наслідки у багатоьх аспектах і по-третє, діяльність менеджера при прийнятті управлінського рішення має неформальний та творчий характер.
Алгоритм управлінсько-аналтичної думки при неформалзованому пдході:
- визначення важливості проблеми для організації;
- пригадування аналогічних проблем та шляхів їх розв'язання;
- визначення людей, як зможуть найкраще проаналізувати проблему;
- організація роботи цієї групи осіб та виявлення шляхів розв'язання ситуації;
- поєднання результатв роботи групи з „власним бажанням”;
- вибір рішення.
Основні психологічні рекомендації щодо розв'язання проблеми прийняття у . р.:
1) при знайомстві з проблемою необхідно уявити її вцілому, а не загострювати увагу на деталях, потрбно побачити фактори, які впливають на проблему.
2) важливий фактор часу: швидке рішення не завжди краще повільного, але повільне може обернутися втратами для організації. Потрібно побачити момент, коли потрібно приймити рішення;
3) важливо критично мислити, але разом з тим потрібно пам'ятати і про позитивне мислення (бачити сильні сторони, позитивні аспекти) – гармонійне мисоення;
4) корисним є погляд на проблему незацкавленої особи (погляд з сторони), експерта – це дає більш глибий, незалежний погляд на проблему та можлив шляхи її вирішення.
5) аналітика є досить складним питанням, інколи аналітики просто законі у свої ідеї і тільки через те, що багато часу витратили на їх аналіз та обґрунтування – треба пам'ятати;
6) часто нові ідеї зустрічаються в штики і не отримують визнання, тому менеджер повинен всі ідеї проаналізувати, оцінити новаторську ідею, креативну розробку управлінської проблеми.
Отже, прийняття управлінського рішення повинно ґрунтуватися не лише на формальних аспектах, але й використовуватись неформальні із застосуванням психологічних рекомендацй.
- Моделі прийняття управлінських рішень
Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.
Основні характеристики класичної моделі - особа, яка приймає рішення має :
- має чітку мету прийняття рішення;
- має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
- повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків;
- раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості;
- на меті максимізацію результату діяльності організації.
Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними.
Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.
Характеристики поведінкової моделі - особа, яка приймає рішення:
- не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
- не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
- не здатна передбачити наслідки можливих альтернатив.
Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:
1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);
2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”.
Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.
Ірраціональна модель найчастіше застосовується:
а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;
б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;
в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав’язування свого рішення.
9. Умови і фактори якості УР.
Якість, управлінського рішення значною мірою визначає кінцевий результат і залежить від ряду факторів:
- якості вихідної інформації, що визначається її достовірністю, достатністю, захищеністю від перешкод і помилок, формою подання (відомо, що точність результатів розрахунку не може бути вище точності, яка використовується для розрахунку інформації);
- оптимального або раціонального характеру прийнятого рішення;
- своєчасності прийнятих рішень, яка визначається швидкістю їх розробки, прийняття, передачі та організації виконання;
- відповідності прийнятих рішень діючим механізмом управління та базуються на ньому методів управління;
- кваліфікації кадрів, що здійснюють розробку, прийняття рішень та організацію їх виконання;
- готовності керованої системи до виконання прийнятих рішень.
Вимоги, що висуваються до управлінських рішень. Для того щоб бути ефективним, тобто досягати деяких поставлених цілей, рішення має задовольняти ряду вимог:
єдність цілей - несуперечність рішення раніше поставлених цілей. Для цього має бути проведена структуризація проблеми і побудова дерева цілей;
обгрунтованість і правомочність - аргументованість і обгрунтованість рішення, а також відповідність прав і обов'язків органів ухвалення рішення. Аргументи за можливості повинні мати формалізований характер (містити статистичні, економічні та інші дані).
Прийняття управлінського рішення може супроводжуватися помилками керівника, що підсилює напруженість у його «полі ризику». Ці помилки можуть бути і суб'єктивними, і об'єктивними, тобто мимовільними і змушеними.
Багато що залежить і від того, хто і як психологічно схильний приймати управлінські рішення. За цим критерієм можна виділити п'ять психологічних типів.
Розумовий тип. Переважають деталізація рішення, їхнє узгодження, пророблення всіх етапів і вибір варіанта на основі глибокої інтелектуальної розробки.
Прагматичний тип. Переважають вольові рішення на основі здорового глузду й інтуїції; відбувається швидке і точне «влучення в ціль» завдяки відкиданню деталей.
Комплексивний тип. Переважає «коливальний настрій» у прийнятті рішенні, що можуть і затягуватися, і прийматися, і скасовується в залежності від переживання власних проблем.
Посередницький тип. Переважають «м'які» управлінські рішення, що приймають думки працівників, у яких враховуються ті наслідки, що можуть позитивно або негативно відбитися на їхніх інтересах.
Евристичний тип. Переважають управлінські рішення, що можуть бути згенеровані по-новому; сильна віра в нову ідею ускладнює прогноз в оцінці їхніх наслідків.
В практиці управління і самі керівники, і їхня команда рідко представляють ці психологічні типи в «чистому виді». Усі вони так чи інакше поєднуються. А тому поєднуються і способи прийняття управлінських рішень.
Майже оптимальними виявляються управлінські рішення керівника відділу, що виявляє себе і як аналітик, і як практик, і як комунікатор.
Процес прийняття управлінських рішень залежить і від того, які зусилля керівник захоче докласти після ознайомлення з інформацією. Ці зусилля можуть бути спрямовані:
- на розробку загальної моделі рішення,
- на визначення детальної процедури її розробки,
- на пошук ідеї рішення,
- на відпрацьовування схеми прийняття рішення по етапах (оцінка проблеми — аналіз проблеми — варіанти її рішення — прогноз наслідків — пошук кращого варіанта — оформлення рішення).
10. Наука про управління рішеннями і її зв'язок з іншими науками.
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої
управлінської діяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації. Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації.
Управлінське рішення – результат вибору суб’єктом управління способу дій, спрямованих на розв’язання певної проблеми управління. Основна мета управлінського рішення – забезпечити координуючий вплив на об’єкт управління для досягнення цілей організації.
Поняття «управлінське рішення» слід відрізняти від «рішення» взагалі. Людина протягом свого життя приймає безліч рішень: у виробництві, сфері придбання товарів, особистих стосунках тощо, але не всі вони управлінські.
Управлінські рішення можна розглядати з погляду економічного, організаційного, правового, технічного та соціального змісту. Управлінське рішення має відповідати певним вимогам: наукова обґрунтованість, кількісна і якісна визначеність, правомірність, оптимальність, своєчасність прийняття, комплексність, гнучкість.
11.Стилі прийняття рішень за Врумом-Йеттоном
Ситуаційна модель Врума-Йеттона: модель пропонує визна чати ефективний лідерський стиль в залежності від ситуації. Лідеру пропонується зосереджувати уваг на проблемі, що повинна бути вирішена, і на ситуації, у якій пробле ма виникла. Гол ідеєю моделі є те, що ступінь чи рівень залученн підлеглих до участі в ухваленні рішення залежить від характеристи ситуації. Відповідно до моделі не існує одного, правильного, єдиного способу ухвалення рішення, придатного для всіх ситуацій. Післ аналізу й оцінки кожного аспекту проблеми лідер визначає, який стиль, з погляду участі підлеглих в ухваленні рішення, йому кращ використовувати.
Маємо п'ять стилів керівництва:
АП. Ви одержуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих, і потім самі вирішуєте проблему. Одержуючи інформацію, ви можете сказати чи не сказати своїм підлеглим, у чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень — надання необхідної інфор-мації, а не пошук чи оцінка альтернативних рішень.
СІ. Ви викладаєте проблему індив тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховуєте їхні ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в групу. Потім ви приймаєте рішення, що відбиває чи не відбиває вплив ваших підлеглих.
СП. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї і пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, що відбиває чи не відбиває вплив ваших підлеглих.
ГП. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите й оцінюєте альтернативи і намагаєтеся дійти згоди стосовно вибору альтернативи. Ваша роль схожа з роллю го-лови. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ва-ше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група рахує найбільш прийнятним.
Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автокра-тичного стилю прийняття рішень (А1 і АЛ), потім йде консультатив-ний (СІ і СП), завершується повною участю (ГП). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації чи проблеми.
Критерії проблеми за моделлю Врума-Йеттона-Яго:
1. Значення якості рішення. 2. Наявність достатньої інф-ції чи досвіду в кер для ухваленн якісного Р. 3. Ступінь структурованості проблеми.
4. Значення згоди підлеглих з цілями організації і їхньої причет-ності для ефективного виконання рішення.
5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що авто-кратичне рішення керівника одержить підтримку в підлеглих.
6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми
7. Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.
12. Стилі прийняття рішень за Врумом-Джаго
| Індивідуальний рівень | Груповий рівень |
| А I Керівник приймає рішення або вирішує проблему самостійно, використовуючи доступну йому на даний момент інформацію. | А I Керівник приймає рішення або вирішує проблему самостійно, використовуючи доступну йому на даний момент інформацію. |
A II Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглого, потім вирішує проблему самостійно.Роль підлеглого – швидше надання керівнику інформації. Незалежно від отриманої інформації він може довести проблему (або ні) підлеглому. | A II Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглих, потім вирішує проблему самостійно.Роль підлеглих – швидше надання керівнику інформації, ніж пропозиція чи оцінка альтернатив. Незалежно від отриманої інформації він може довести проблему (або ні) підлеглим. |
K I Керівник обговорює проблему із відповідним працівником, що генерує ідеї та пропозиції.Надалі керівник самостійно приймає рішення, яке може відбивати (чи ні) вплив підлеглого. | K I. Керівник обговорює проблему із відповідними працівниками, що генерують ідеї та пропозиції (об’єднання підлеглих в групу не передбачається).Надалі керівник самостійно приймає рішення, яке може відбивати (чи ні) вплив підлеглих. |
| Г I Керівник співпрацює з підлеглим – спільно обговорюють проблеми та шукають спільне рішення обмінюючись інформацією та ідеями. Внесок кожного у вирішення проблеми залежить від знань, а не формального авторитету. | K II Керівник вирішує проблему з підлеглими на зборах групи (отримує ідеї та пропозиції).Надалі керівник самостійно приймає рішення, яке може відбивати (чи ні) вплив підлеглих. |
| Д I Керівник передає проблему підлеглому, забезпечує його відповідною інформацією, і покладає на нього відповідальність за її вирішення. Керівник підтримує будь-яке рішення, запропоноване підлеглим. | Г II Керівник вирішує проблему з підлеглими як із групою: разом опрацьовують ідеї, намагаються дійти згоди у вирішенні проблеми. Роль керівника - координувати обговорення, концентрувати його на проблемі, надавати впевненості. Він не намагається вплинути на підлеглих з метою прийняття особистого рішення і приймає та реалізує рішення, яке підтримає вся група. |
Стилі A I та A II позначаються як автократичні; К I та К II - консультативні; Г II- груповий (повної участі). Г I та Д I - індивідуальні.
13. Використання інтуіції при розробці УР
Цей метод засновано на «здоровому глузді». Використання інтуїції має особливе місце тоді, коли відсутня повна впевненість , що перелік можливих варіантів дій вичерпано, а управлінське рішення слабо розроблене або повністю не розроблено.
Якщо перелік можливих варіантів дій визначено нечітко, то інтуїтивний метод отримання пригодного рішення приймається по евристичному алгоритму, послідовність дій в цьому випадку така:
-визначається головна ціль дій;
-встановлюється тип головної цілі дій;
-інтуїтивно обирається деякий варіант дій для досягнення головної цілі. При виборі вірного варіанту дій головна ціль досягається.
-якщо вибір варіанту невдалий, то також перевіряється другий спосіб дій, потім якщо потрібно-третій і так далі, поки не буже знайдено спосіб, який дозволить досягти головної цілі.
-якщо всі можливі варіанти перевірено, а досягнення цілі не гарантується , то з неї виділяють частні цілі, які класифікуються по типах. Для їх досягнення обираються відповідні способи дій так, як при пошуку способу досягнення головної цілі;
-якщо результат не досягається, то ці цілі знову поділяються на цілі нижчого порядку, і так доти, поки ціль не буде досягнута повністю.
14. Психологічні основи генерування альтернатив
Метод мозкового штурму — це метод посилення творчого підходу стимулюванням генерування ідей у процесі їх обговорення групою людей, при якому забороняється критика. Мета цього методу полягає в стимулюванні висловлення ідей через заохочення ініціативи учасників. Правила: - жодна ідея не вважається безглуздою, і тому членів групи заохочують висловлювати довільні крайнощі та неймовірні ідеї; - кожна з висловлених ідей належить колективу, а не особі, що запропонувала її; - жодна з ідей не піддається критиці, тому що головна мета — породжувати, а не оцінювати ідеї. Метод мозкового штурму широко застосовується в рекламі та деяких інших галузях, де він, напевно, найефективніший.
Метод Дельфі передбачає одержання та зіставлення анонімних суджень про питання, яке становить для нас інтерес, через послідовне розсилання анкет, що перемежовується з обробленням отриманої інформації. При методі Дельфі зберігаються переваги наявності кількох суджень і водночас усувається ефект зміщених оцінок, який можливий за особистої взаємодії к, який можливий за особистої взаємодії респондентів. Основа методу — збір поштових анкет. Основна ідея цього методу полягає в тому, що консенсус приводить до кращого розв’язку після кількох раундів опитування. Але досить часто значні зміни не відбуваються вже після другого раунду.
Синектика призначена для генерування альтернатив через пошук аналогій до поставленого завдання за допомогою асоціативного мислення. Головною метою є генерування невеликої кількості альтернатив. Для цього формується група з 5—7 осіб, які характеризуються гнучкістю мислення, широким кругозором та практичним досвідом у різних сферах діяльності, психологічною сумісністю тощо. Після набуття певного досвіду спільної роботи група починає цілеспрямоване систематичне обговорення довільних аналогій, що виникають стосовно проблеми, яка розглядається.
Особливе значення синектика надає аналогіям, які пов’язані із відчуттям рухів, що обумовлено високою організацією наших рухових рефлексів, і їх осмислення може підказати корисну нестандартну ідею. Для успішної роботи необхідно дотримуватись правил: забороняється обговорювати недоліки та переваги окремих членів групи, кожний має право припинити роботу без жодних пояснень, роль ведучого постійно переходить до інших членів групи.
Розробка сценаріїв — це метод генерації альтернатив за допомогою аналізу ймовірних шляхів розвитку або поведінки системи у майбутньому. Сценарій являє собою певний варіант можливого розвитку подій, деякий логічно обґрунтований прогноз, який з певною ймовірністю реалізується після прийняття рішення. Корисно розробляти кілька варіантів сценаріїв, як правило, песимістичних та оптимістичних.
15. Методи творчого пошуку альтернатив.
Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управ практиці викор різноманітні методи творчого пошуку альтернатив, які умовно поділяють на 3 групи:
- методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);
Метод аналогії - використання схожих рішень з інших сфер діяльності (технічної, економічної, спостережень за природою, літератури тощо).
Метод інверсії - пошук варіантів від протилежного (перевернути звичайне рішення «догори ногами», вивернути на виворіт, поміняти місцями тощо).
Метод ідеалізації - пошук альтернатив шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми.
Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.
Метод «мозкового штурму» базується на забороні критицизму на етапі висунення ідей.
Метод конференції ідей припускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей вирішення проблеми.
Метод колективного блокноту поєднання індивідуального незалежного висування ідей із їх колективною оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.
З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.
Метод контрольних запитань - стимулювання пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном: яке нове застосування об’єкту можна запропонувати? які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо? що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо? що можна на об’єкті замінити і т.д.?
Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта.
Метод морфологічного аналізу ґрунтується на дослідженні закономірностей побудови об'єкта та застосуванні комбінаторики.
16. Методи діагностики проблеми управління.
Методи економічного аналізу ґрунтуються на вивченні аналітичних залежностей,що визначають співвідношення між умовами і результатами розв’язання проблеми, поданих у вигляді формул, графіків, діаграм.
Метод абсолютних, відносних і середніх величин. Аналіз показників, економічних явищ, процесів, ситуацій починається з визначення абсолютних величин. Їх викор як базу для розрах середніх і відносних величин. Віднос величини застос під час аналізу динаміки явищ, вони характеризують зміну показника, явища в часі. Середні величини узагальнюють відповідні сукупності типових однорідних показників явищ або процесів; зручні під час порівняння досліджуваного фактора за різними сукупностями, дають змогу абстрагуватись від випадковості окремих коливань.
Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них спільного та відмінного. Порівнюються звітні і планові показники, кращі та середні дані тощо. У результаты відповідних порівнянь бути виявлені відхилення від заданих показників плану чи показників за минулі періоди, від середніх показників на підприємстві та висунуті пропозиції щодо їх поліпшення.
Метод групувань. Дає змогу виявити взаємозв’язки та взаємозалежності різних економічних явищ. На основі простих та комбінованих групувань будуються відповідні групові таблиці, зручні для аналізу.
Індексний метод. Базується на відносних показниках, які відображають відношення рівня даного явища, котрий розглядається як базовий. Метод досить поширений, дає змогу розкласти за факторами відносні й абсолютні відхилення узагальнюючого показника, виявити вплив на досліджуваний показник різних факторів.
Методи елімінування. Передбачають виключення впливу всіх факторів, крім одного, вплив якого необхідно визначити. В економічній літературі розглядають такі форми зв’язку між результативним показником і факторами впливу:адитивна (результативний показник визначається як сума значень двох факторів); мультиплікативна ( визначається як добуток значень факторів); кратна (як частка від ділення значень факторів); змішана.
До способів елімінування належать: спосіб ланцюгових підстановок; спосіб абсолютних різниць; спосіб відносних різниць; інтегральний спосіб.
Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визначити, за якого співвідношення обсягів продукції та її ціни підприємство має можливість провадити свою діяльність беззбитково. Аналіз беззбитковості дає змогу управлінцям приймати обґрунтовані рішення щодо визначення ринкової стратегії підприємства: встановлення ціни на запланований до виробництва продукт, визначення необхідного обсягу його виробництва й реалізації, вибору стратегії просування товару на ринок тощо.
Методи прогнозування передбачають використання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. Їх поділяють на кількісні та якісні.
Кількісні методи прогнозування застосовують. Коли діяльність організації в минулому мала певну тенденцію, яку можна розвинути в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для визначення статистично достовірних тенденцій або залежностей. До цих методів, зокрема належать:
- аналіз часових рядів – базується на припущенні, що події, які відбувались у минулому, дають можливість прогнозувати події в майбутньому.
- каузальне ( причинно – наслідкове ) моделювання – прогнозування ситуації через дослідження статистичної залежності між досліджуваним фактором та іншими змінними.
Якісні методи передбачають прогнозування майбутнього, що ґрунтується на досвіді, інтуїції, експертних оцінках фахівців у галузі прийняття рішень:
- думка «журі» - поєднання думок експертів у релевантних сферах;
- спільна думка працівників збуту – досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, оскільки тісно співпрацюють зі споживачами;
- модель очікування споживачів – базується на результатах опитування клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог.
17. Методи генерації ідей, оцінки і вибору варіанта рішення: евристичні, логіко-формалізовані, теоретико-ігрові методи.
Евристичні методи. Це сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими. Індивідуальні евристичні методи. До них відносять методи ключових запитань, інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій, морфологічного аналізу тощо.
Метод ключових запитань. Доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: На якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля? Яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні? Чому споживачі надаватимуть перевагу нашому товарові? Якими мають бути асортимент товарів та якість? Якою має бути цінова політика на товар? Яка інформація потрібна для організації рекламної кампанії? Яких даних не вистачає? Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок? Які негативні наслідки воно може мати? Який можливий ризик та ін.
Метод інверсій. Передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми. Наприклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт «догори ногами» тощо. Прийом інверсії широко використовують на практиці. Робота на конкретного покупця, на задоволення його потреб — це теж прийом інверсії. Його можна використовувати і для розширення асортименту послуг: від умов фізичного комфорту — до особливих умов творчого розвитку особистості.
Метод ідеалізації. Ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб розв'язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Якокка вирішував проблему якості продукції, довіряючи самим робітникам відповідати за неї. Це означає, що він об'єднав систему виробництва і якості — і фактично використав принцип ідеальної моделі: органу контролю немає, а функції виконуються.Метод вільних асоціацій. Використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її переформулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми.
Метод морфологічного аналізу. Це метод психологічної активізації творчого процесу. Його сутність полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схемою: формулювання проблеми; постановка завдання; складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції; формування переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигляді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди»).
Групові евристичні методи: «розумова атака», «конференція ідей», метод Дельфи та ін. Метод «розумової атаки». Є найпоширенішим із методів групової роботи. Полягає у наданні кожному учасникові права подавати найрізноманітніші ідеї вирішення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксують без їх критики. Аналіз та оцінювання здійснюють по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.
Метод «конференції ідей». Відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментарю: існує думка, що така критика допоможе поліпшити ідею.
Метод Дельфи. Використовують за умови, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Це багаторівнева процедура анкетування з повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонують питання і формулювання відповідей без аргументації. Отримані оцінки обробляють з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляють результати першого туру, вказуючи оцінки кожного. За відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
Логіко-формалізовані методи прийняття рішень. Найчастіше їх використовують для обґрунтування рішень, пов'язаних з інвестуванням коштів у певний проект, що може мати різні альтернативи технічного чи організаційного вирішення. До них належать метод побудови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте-Карло та ін.
Метод побудови «дерева рішень». Ефективний для типових управлінських завдань, коли відомі умови реалізації та прогнозні результати. Дає змогу охопити всі можливі варіанти вирішення проблеми. Його доцільно поєднувати з експертними методами, оскільки деякі його етапи потребують оцінювання фахівцями у відповідних галузях. В основі методу — модель процесу, що може розгалужуватися залежно від умов реалізації. Побудову «дерева рішень» здійснюють у такій послідовності:
Визначають усі можливі альтернативи та стани природи (ситуації, на які особа, яка приймає рішення, не може впливати. Визначають вузли рішень та вузли стану природи.
Будують «дерево рішень» за його розгалуженнями у вузлах рішень та вузлах стану природи. Всі можливі виходи та альтернативи на ньому показують за їх логічною послідовністю.
Розраховують очікувану грошову віддачу (ОГВ) для кожної гілки «дерева рішень» з урахуванням ймовірності настання певного стану природи і вибирають найприйнятніший варіант рішення.
Метод Монте-Карло. Це метод імітаційного моделювання. Сутність його полягає у поєднанні аналізу чутливості та ймовірності розподілу факторів моделі. ЕОМ генерує множину можливих комбінацій факторів з урахуванням їх імовірного розподілу. Кожна комбінація приймається як значення ЧТВ, і в сукупності керівник отримує імовірний розподіл результатів проекту.
Теоретико-ігрові методи. Дають змогу дещо спростити картину зовнішнього середовища. До них, зокрема, відносять теорію ігор, метод сценаріїв, моделі «чорної дошки».
Теорія ігор. Використовується для знаходження оптимального рішення деяких ігрових завдань. Передбачається, що гра складається з ходів, які виконуються гравцями почергово або одночасно. Сукупність ходів гравців від початку і до закінчення гри називають партією. У таких іграх використовують принцип «мінімаксу» — отримання максимуму з того мінімуму, який залишає супернику антагоністично налаштований супротивник. Завданням гри є розроблення рекомендацій для раціональних дій учасників конфлікту.
Метод сценаріїв. Використовують при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі сценарії обґрунтовуються за їх наслідками. Обмеженістю методу є вивчення лише декількох варіантів розвитку подій.
Моделі «чорної дошки». Базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зміни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній «дошці» для всіх учасників, що беруть участь у підготовці рішення. Спеціалісти з менеджменту вважають, що ця модель розвивається насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів оброблення та колективного використання даних, використання мультимедійних документів у режимі відеоконференцій.
18. Формальні та неформальні методи.
Методи прийняття рішень - це сукупність розумових і практичних операцій, які використовуються в процесі державного управління для усвідомлення проблеми, постановки цілі, збору необхідної інформації, розробки варіантів рішення, вибору оптимального рішення та організації його виконання.
Оскільки існує велика кількість аспектів, у яких можна розглядати рішення, методи їх прийняття доцільно досліджувати з різних точок зору. Класифікувати їх доцільно також по-різному. У найбільш загальному аспекті методи прийняття рішень потрібно розрізняти за їх спроможністю охопити процес вироблення рішення в цілому. За цією ознакою виділяються дві групи методів: загальні, які охоплюють усі етапи процесу прийняття рішення, і локальні, які застосовуються на одному чи декількох етапах. Усвою чергу, їх можна поділити на два різновиди: формальні методи (формально-математичні) та неформальні (інтуїтивно-логічні). До загальних формальних методів можна віднести системний аналіз, який служить методологією вирішення великих проблем, а також лінійне програмування. Загальними неформальними методами є способи прийняття рішень на основі управлінського та життєвого досвіду, рефлексії, інтуїції, тобто традиційні методи вирішення управлінських завдань.