Методологія прийняття управлінських рішень в управлінні підприємством
| Вид материала | Документы |
- Тема Прийняття управлінських рішень, 421.91kb.
- Сучасні технології прийняття управлінських рішень, 100.09kb.
- Тематичний план дисципліни Плани лекцій та семінарських (практичних) занять. Завдання, 564.17kb.
- 1. Фінансова звітність, як основне джерело прийняття управлінських рішень, 640.59kb.
- Загальна характеристика роботи актуальність теми, 338.68kb.
- Ві адаптації теоретичних підходів, науково-методичних І практичних рекомендацій щодо, 199.41kb.
- Тема: Методи прийняття раціональних рішень у менеджменті, 61.09kb.
- Методологічні підходи до формування системи класифікацій маркетингових комунікацій, 136.43kb.
- Реферат на тему: Методологічні підходи до формування системи класифікацій маркетингових, 137.53kb.
- «Укрвуглегеологія», 802.03kb.
Методологія прийняття управлінських рішень в управлінні підприємством
За сучасних умов становлення економіки в Україні управління підприємством стає наукою і мистецтвом прийняття рішень для забезпечення його оптимального функціонування. Причому можна стверджувати, що критерієм оптимального функціонування підприємства є не економічний ріст, а ефективність його діяльності, яка досягається перед усім завдяки оперативному прийняттю рішень та швидкій адаптації до динамічних характеристик зовнішнього середовища.
Адміністративно-командна економічна система передбачала, що управлінські ситуації при прийнятті рішень характеризуються строгим детермінізмом як внутрішнього, так і зовнішнього середовищ. Однак в умовах ринкової економіки такий підхід виявив себе невиправдано спрощеним, оскільки у реальному житті практично відсутні ситуації, в яких всі критерії та цілі були б повністю кількісно визначеними: на практиці часто доводиться приймати управлінські рішення в умовах невизначеності або в умовах нечіткої вхідної інформації.
Тому особливості процесу прийняття управлінських рішень вимагають розробки та впровадження експертних систем (ЕС) та систем підтримки прийняття управлінських рішень (СППР) в основі яких лежить використання спеціальних економіко-математичних методів і моделей, які дадуть змогу здійснити оптимальний вибір, за визначеними особою, що приймає рішення (ОПР) критеріями.
У загальній постановці задача прийняття рішень має вигляд:
,де
- множина альтернатив,
- критерій оптимальності, який дає змогу виділити із множини єдину найкращу альтернативу або підмножину найкращих альтернатив.Наведемо за [75, с. 17] класифікацію задач прийняття рішень:
1). У залежності від зв’язку між можливими діями, особи, що приймає рішення та наслідками цих дій: детерміновані та недетермiновані.
2). За кількістю критеріїв оптимальності, які використовуються особою, що приймає рішення: однокритеріальні та багатокритеріальні.
3). Зважаючи на те, скільки осіб приймає рішення: задачі iндивідуального вибору та задачі групового вибору.
4). Зважаючи на тривалістю інтервалу часу, для якого здійснюється аналіз альтернативи: статичні та динамічні.
На рисунку 1.5 формалізовано процес прийняття рішень у вигляді послідовності кроків та взаємозв’язків між ними. Основні етапи процесу прийняття рішень: підготовчий, власне прийняття рішення, його реалізація та контроль.
Вибір методу для прийняття рішення залежить від поставлених цілей, наявності вхідної інформації, критеріїв вибору, особистих рис ОПР. Теорія прийняття рішень формує певні принципи, які сприяють вирішенню специфічних проблем прийняття рішень, найважливішими серед яких є [72, с. 453]:
Рис. 1.5. Схема процесу прийняття рішень
- наявність рiзних підходів до підбору допустимих стратегій;
- формальний опис переваг ОПР;
- вибір принципів компромiсу за наявності суперечних інтересів ОПР;
- визначення способів рацiональної поведінки ОПР в умовах невизначеностi;
- вибір рацiональних способiв використання ресурсiв на основі сформованих критерiїв ефективності.
На сьогоднішній день ефективне управління підприємством вимагає використання інформаційних систем для підтримки прийняття рішень, оскільки науково доведено, людський розум здатен оперувати (7+/–2) об’єктами, а реальні управлінські ситуації характеризуються значною кількістю характеристик та параметрів, які взаємопов’язані між собою. Для подолання цього „обмеження” застосовують системи підтримки прийняття рішень.
Пономаренко В.С. визначає СППР „як інтерактивну прикладну систему, що забезпечує кінцевим користувачам, які приймають рішення, легкий та зручний доступ до даних і моделей з метою прийняття рішень у погано структурованих і неструктурованих ситуаціях” [72 с. 462]. У [124] СППР визначено як інтерактивну автоматизовану систему, яка використовується ОПР для ідентифікації та вирішення задач прийняття рішень.
Ці системи використовуються для довго-, середнє- і короткострокового планування. Вони застосовуються у маркетингу, науково-дослідних та конструкторських роботах, виробництві, бухгалтерському обліку, управлінському обліку.
Тому можна визначити СППР як є інформаційну систему, що забезпечує, особі, яка приймає рішення, ефективне використання даних, інформації, методів, моделей для прийняття рішень. У широкому значенні СППР слід розглядати як один із видiв інформаційних систем, які використовують в управлінні підприємством.
Основними характеристиками СППР можна назвати наступні:
- система працює призначена для розв’язання неструктурованих або слабо структурованих задач;
- система розв’язує багатокритеріальні задачі;
- система використовується ОПР на різних рівнях управління підприємством;
- система є гнучкою до змін у середовищі, як внутрішньому так і зовнішньому;
- система дозволяє використовувати вже існуючі бази даних;
- система використовує різноманітними методами прийняття рішень, зокрема, застосовується економіко-математичне моделювання;
- система має зручний для користувача інтерфейс.
Розглянемо детальніше методи, які закладені в основу СППР, до яких належать методи експертних оцінок та принципи вибору кращих варіантів.
Для формалізації проблеми та визначення альтернатив її вирішення необхідним є проведення експертизи, суть якої полягає у раціональній організації вивчення проблеми експертами, кількісній оцінці їх суджень та опрацюванні отриманих результатів [11; 29; 42; 44; 117; 119].
На практиці використовують різні методи проведення експертиз, зокрема застосовується метод комісії, метод Делфі, метод мозкової атаки [44; 89]. Розглянемо їх детальніше.
Метод комісії. Його зміст полягає у тому, що проводиться зустріч-дискусія між фахівцями для отримання спільного підходу до пошуку рішення. Причому колективна перевага визначається або відкритим або ж таємним голосуванням. Перевагою цього методу є те, що під час дискусії експерти мають змогу висловити свої думки, завдяки цьому досягається вищий рівень їх взаємної інформованості.
Під час дискусії використовується зворотній зв’язок, а експерти можуть змінювати свою думку в процесі обговорення. Серед недоліків методу необхідно відзначити такі: відсутність анонімності під час дискусії, тому можливий вплив більш компетентних та авторитетних експертів, також дискусія може бути зведена до полеміки між фахівцями експертної комісії.
Метод Делфі. Метод реалізується через багатокрокову процедуру анкетування експертів. Результати, отримані після першого туру такого анкетування, опрацьовуються та систематизуються. Потім вони доводяться до відома усіх учасників експертної групи. У другом турі експерти або наводять аргументи у підтримку своєї думки або змінюють її, причому вказують причини такої зміни. Після цього знову проводиться опрацювання результатів і вони повідомляються експертам. Така ітераційна процедура закінчується, коли у оцінках експертів стає чітко виділеним один або декілька варіантів вирішення проблемної ситуації, а це і забезпечує узгодженість думок фахівців.
Коли проводиться експертизи анонімність зберігається анонімність усіх експертів, це дозволяє уникнути конформізму, тобто, переважання тої чи іншої думки, особливо коли у групі присутні авторитетні експерти. Звісно, недоліком методу є його трудомісткість та доволі тривалий проміжок часу протягом якого можна отримати остаточні результати. На практиці проведення експертизи часто розтягується на декілька засідань експертів.
Метод мозкової атаки. Експертиза реалізується у вигляді дискусії у групі експертів, що дозволяє отримати різноманітні альтернативи вирішення проблеми. Також поширеною його назвою є метод колективної генерації ідей. Особливість методу полягає в тому, що для підтримки креативної атмосфери заборонено критикувати ідеї експертів-опонентів. Коли активне обговорення проблеми закінчується, експертам надають певний часовий проміжок, для того щоб мати змогу осмислити усі висловлені ідеї, після цього вони повинні сформулювати остаточні варіанти. Загалом цей метод є доволі ефективним за умов, коли експерти є незалежними один від одного. Проте, якщо наявні кілька альтернатив, постає завдання вибору кращої із них.
До методів отримання якісних оцінок альтернатив належать: попарні порівняння, множині порівняння, ранжування, гіпервпорядкування, побудова векторів переваги [114, c. 42; 115, c. 24].
Метод попарних порівнянь. При використанні цього методі експерту для кожної пари альтернатив необхідно сказати, яка альтернатива переважає іншу. Проте, лише за умови, коли ці відношення переваги є транзитивними, можна отримати ранжування усіх альтернатив. Якщо ж для певних альтернатив експерт не може вказати кращої, то можемо отримати лише часткове їх впорядкування.
Метод множинних порівнянь. Використовуючи цей метод експерти повинні порівняти „трійки”, „четвірки”, „
-ки” альтернатив. Фактично вони можуть бути або впорядкованими за важливістю або ж просто розбитими певні класи. Можна стверджувати, що такий підхід є проміжним між попарним порівнянням та власне ранжуванням. Тут кожна із альтернатив порівнюються не з іншою, а з цілим набором інших альтернатив.Метод дозволяє пришвидшити процес вибору, але він вимагає від експерта наявності достатньо глибокого розуміння кожної із альтернатив та є особливо трудомістким коли використовуються „
-ки” альтернатив.Метод ранжування. Використання цього методу передбачає, що експерту слід порівняти дві альтернативи. Потім необхідно сказати яке місце займає третя альтернатива серед двох вже оцінених і т.д. Такий покроковий процес дає змогу отримати проранжовані альтернативи.
Метод гіпервпорядкування. Тут розглядають різниці в оцінках між альтернативами, на основі чого їх ранжують.
Побудова векторів переваги. Для множини альтернатив
, експерту необхідно визначити кількість альтернатив, що кращі від аналізованої.Звісно можна іти „протилежним” – визначати кількість альтернатив, які гірші від альтернатива, яка розглядається.
У результаті таких порівнянь отримують вектор „переваг”
, що дозволяє проранжувати альтернативи .Використовуючи експертні дані можна також отримувати і кількісні оцінки альтернатив. Розглянемо методи отримання кількісних оцінок, а саме безпосередню числову оцінку альтернатив та метод Черчмена-Акофа.
Безпосередня числова оцінка альтернатив. Експерту пропонується множина альтернатив
. Йому необхідно поставити у відповідність кожній альтернативі певне число 
, яке оцінює цю альтернативу. На основі числових оцінок усіх альтернатив, отримують „порівняльну переважність” для пар альтернатив, що аналізується. Тобто, фактично визначається на скільки або у скільки кожна із альтернатива переважає інші альтернативи.Метод Черчмена-Акофа. Використовуючи цей метод проводять послідовні коректування оцінок альтернатив, які визначаються експертом.
Використовується такий підхід:
- альтернативі
присвоюється дійсне нeвід’ємне числo ;
- якщо альтернатива
перeважає 
, то >
, якщо ж альтернативи рівнoцінні, то =.
На основі цього альтернативи
ранжуються по „переважності”. Нехай альтернатива 
краща, за нею йде альтернатив 
і т.д. Експерту слід вказувати поперeдні числoві oцінки для кожної із альтернатив, після чого порівнюються та суми 
. Якщо є кращою, то експерту слід скоректувати оцінки так щоб 
>
. У іншому випадку повинна виконатись нерівність 
. Якщо виявилася гіршою, то її слід порівняти із сумою 
і т.д. Після тoго як таки виявилася кращoю за 
, вoна виключається і відбувається кoректування оцінки . Цей процес продовжується поки не будуть відкоректовані оцінки для кожної із альтернативи.Для вибору найкращої альтернативи, яка характеризується множиною параметрів також будують інтегральні показники оцінки, в основі яких лежить згортки множин кількісних і/або якісних критеріїв [1; 2; 3; 47; 52; 76; 97; 125; 170].
Використовуючи експертну дані можна отримати інформацію, яку не висвітлюють статистичні дані і вже на основі статистичних і експертних показників проводити аналіз виробничої програми підприємства. Для цього можна також використати експертні системи (EC), які побудовані на наведених вище принципах та методах. Під експертними системами розуміють прикладні системи, які виконують функції експерта для вирішення проставлених задач планування виробництва. Вони призначені для нагромадження знань, їх об’єктивного аналізу та надання логічних висновків. Тобто, ЕС орієнтовані на вирішення задач, для яких необхідно проводити експертизу та використовувати перелічені вище способи вибору кращого рішення.
Слід зазначити, що експертні системи застосовують для вирішення задач вузької предметної області, тому що використовуються вузькоспеціалізовані бази даних. Основною перевагою використання ЕС є можливість створити базу знань для кожного окремого підприємства та застосовувати її за необхідності, що в свою чергу дозволяє підвищити швидкість прийняття управлінських рішень та використати вже зібрану у базах знань інформацію.
Критичним моментом в роботі кожної СППР є набір так званих принципів вибору, на основі яких визначається перевага однієї альтернативи над іншою. Теорія прийняття рішень використовує комплекс методів (принципів), які необхідні для вирішення задач, поставлених перед ОПР. Зокрема, виділяють наступні принципи вибору [89; 96; 132; 135].
Отож, нехай маємо скінченну кількість альтернатив
, які необхідно оцінити, використовуючи характеристики альтернатив 
. Для того щоб обрати оптимальну альтернативу можна використати множину принципів вибору.Розглянемо деякі із основних принципів вибору.
Принцип Парето. Множина альтернатив є оптимальною за принципом Парето, якщо між будь-якими двома альтернативами цієї множини не справджується відношення домінування. Альтернатива
домінує альтернативу 
, якщо для довільної характеристики альтернативи 
справджується нерівність: 
, а також є хоч одна характеристика, для якої ця справджується „строга” нерівність:
,(символ
позначає „decision”, у перекладі із англ. „рішення”).Принцип Вальда (песимістичний, максиміну, найбільшої обережності, гарантованого рівня). ОПР максимізує значення найгіршої характеристики альтернативи, тобто, рівень всіх інших характеристик підвищується за рахунок максимального „підтягування” найгіршого з них:
.Принцип „азартного гравця” (оптимістичний). Якщо використовувати цей принцип, то хоча б для однієї із характеристик буде досягнути максимум, який є неможливим для інших альтернатив:
Принцип максимального наближення до ідеалу. Для того щоб застосовувати принцип, необхідно наперед визначити оптимальні значення локальних характеристик. Після цього шукають альтернативу, яка знаходиться „найближче” до оптимальної:
.Принцип Севіджа (найменшого жалкування, відносного песимізму). Якщо використовувати цей принцип, то можна забезпечити сумарне мінімальне відхилення від найкращих значень кожної із характеристик:
.Принцип Лапласа (середнього рівня). Прийнявши, що експертами встановлено вагові коефіцієнти для кожної із характеристик (
), ОПР обирає альтернативу, середньозважене значення характеристик якої максимальне:
.Принцип врівноваження Гурвіца. Принцип є компромісом між оптимістичним та песимізмі стичним підходом. Нехай
(
) – ваговий коефіцієнт, який встановлює ОПР:
.Принцип Гермеєра. Аналізує негативні значення характеристик та є орієнтованим оцінювання можливих „втрат” за умови прийняття рішення:
,де
, Принцип вибору за числом характеристик, які дoмiнують. Альтернатива вважається оптимальною, якщо кількість характеристик за якими вона краща за інші альтернативи є максимальною. Для цього необхідно побудувати матрицю
, де 
- означає кількість характеристик за якими альтернатива 
краща альтернативи :
.Описані вище принципи вибору можуть бути використані в управлінні виробничими системами, оскільки у цій сфері багато задач є слабо- або неструктурованими. Застосування експертних систем та систем підтримки прийняття рішень є альтернативним підходом у порівнянні із трудомісткими процедурами організації експертизи. І тільки керівництво підприємства може обирати шлях, який реалізовуватиме суб’єкт господарської діяльності.