''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур'' авторы: Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А

Вид материала

Документы

Содержание Раздел 1. ЦЕЛИ И СПОСОБЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА Р. Лайкерт Способы оценки труда управленцев Требования к процедуре оценки История метода Общее описание Принципы, лежащие в основе "Центра оценки" и существенно повышающие его точность и прогностичность Система критериев оценки Типы задач, для решения которых используется Центр оценки персонала 1. Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности 2. Прогноз индивидуального развития 3. Выработка персональных рекомендаций Преимущества от использования программы Центра оценки персонала Для участников Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки Раздел 2. ПОДГОТОВКА ПРОГРАММЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Подготовка проекта Анализ деятельности и формирование критериев оценки 1й вариант. 1 этап. Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которыепривлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности.2 этап. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Сформировать комплекс знаний по оценке персонала в системе управления компанией Рассмотреть, 38.12kb.
• Методы оценки персонала, 1067.27kb.
• Аннотация примерной программы учебной дисциплины Оценка управленческой деятельности, 30.3kb.
• Инструкция по охране труда административно-управленческого аппарата, специалистов, 56kb.
• Президенте Российской Федерации» (рагс) при поддержке Российского гуманитарного научного, 597.27kb.
• Управление персоналом: Учеб. /Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин, Е. А. Аксенова и др.; Под, 42.95kb.
• Л. Л. Кифа Лекция 23. Деловая оценка персонала: процедура, программы, критерии оценки., 75.42kb.
• Международная школа профессиональной специализированной подготовки, 68.18kb.
• Встатье авторы рассматривают особенности подготовки и оценки деятельности государственных, 105.08kb.
• Программа семинара-тренинга «экспресс-диагностика кризисных тенденций для топ-менеджера», 35.83kb.

Автор: ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур'' - авторы: Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А.


Источник: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ)


Дата публикации: 15.01.2001


ВВЕДЕНИЕ


"ОЦЕНИТЬ -
а) определить цену кого- или чего-нибудь;
б) установить степень, уровень качества чего-нибудь;
в) высказать мнение, суждение о ценности или значении кого - или чего-нибудь" (Ожегов С. И. "Словарь русского языка")
По мнению многих специалистов в области управления (21), оценка руководителей является, с одной стороны, "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководящих кадров, а с другой важнейшим ключом к самому управлению. "Только знание того, насколько хорошо руководитель планирует, организует, комплектует штаты, руководит, лидирует и контролирует, может обеспечить, чтобы люди, занимающие управленческие посты, руководили действительно эффективно" (21, т.2, с. 214).
Поиск наиболее эффективных методов оценки управленцев осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников управления превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.
Выход из сложившейся ситуации видится, с одной стороны, в подготовке не столько специалистов в отдельных отраслях менеджмента, сколько профессионалов в области управления в целом, т. е. людей, получивших не только определенные знания, но обладающих способностью к их применению в изменяющихся условиях. С другой стороны, невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.
Опыт показывает, что преодоление первого ограничения предполагает, вопервых, серьезную работу по подбору будущих управленцев, поскольку соответствие кандидатов некоторым требованиям (например, умение лидировать, способность мыслить нестандартно или стратегически) лишь в небольшой степени есть результат их обучения, а в остальном является либо врожденными свойствами личности, либо приобретенными в раннем детстве. Вовторых, профессиональные управленцы могут получиться, если учебное заведение формирует личность в целом, т. е. реализует и общегуманитарную, и практически деловую подготовку.
Что же касается оценочных технологий, то необходимость в их разработке, модификации и адаптации прямо пропорциональна степени сложности изменений в области управления, помноженной на темпы этих изменений.
Известно, что кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников организации. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, повидимому, не может быть успешным без оценки кадров. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощрении, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в должности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содержание проблем для индивидуальной и командной подготовки.
Думается, что любой руководительпрактик сможет легко продолжить данный список собственным набором проблем, для решения которых ему не хватает знаний о персонале.
Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала. И в этом смысле данное пособие является практическим приложением к работам, опубликованным ранее (см. ''Вестник государственной службы'', 1994, № 7 и Базаров Т. Ю. ''Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора'', М., ИПК Госслужбы, 1995).


Раздел 1. ЦЕЛИ И СПОСОБЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

"Человеческий капитал даже более ценен, чем физический, и должен быть внесен в балансовый отчет организации". Р. Лайкерт

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.
"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.
"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.
Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.
Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

• диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
  
• изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
  
• аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
  
• широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
  

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

• сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
  
• использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
  
• индивидуальная диагностика с целью профориентации.
  

Способы оценки труда управленцев

Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:
по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;
• по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;
• по результатам:
подготовки кадров;
совершенствования и освоения новых технологий;
стажировок и ротаций;
• специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;
• целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).
• через сложность труда:
суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;
аналитические методы определение соотношения различных видов работ;
• через личные качества руководителя:
социальные;
производственные;
управленческие;
• метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;
• метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;
• метод рангового порядка;
• метод парных сравнений;
• метод графического профиля;
• метод свободной и заданной группировки;
• метод свободного выбора;
• метод вынужденного выбора;
• оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

Требования к процедуре оценки

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформиро-вать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
1) объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3) достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно чело-век справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5) комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
7) проведение оценочных мероприятий не только не должно
дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указан-ным требованиям, можно представить технологию Центров оценки. Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

История метода

В методологии Центров оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека:

• психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд достаточно независимых категорий, представляющая способы измерения и сравнения людей между собой;
  
• социальнопсихологические и антропологические принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;
  
• клиническое наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.
  

Это дало возможность использовать различные подходы к из-учению человека, сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого.
Впервые Центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T в 1954 году в рамках исследовательской программы, и с 1958 года его стали постоянно использовать для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. В 60-70е годы многие американские фирмы создали у себя Центры оценки персонала (IBM, "Стандарт ойл оф Огайо", "Сирс Робакс" и др.). В 1970 году Центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980 уже около 2 000.
Основные области применения оценка готовности к военной службе, государственному управлению и хозяйственному менеджменту.

Общее описание

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, про-движению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
Основные характеристики метода "Центр оценки":

• создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров;
  
• участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
  
• оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;
  
• каждый участник оценивается несколькими специалистами;
  
• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.
  

Принципы, лежащие в основе "Центра оценки" и существенно повышающие его точность и прогностичность

В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого.
Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников.
Процедура Центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).
Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации.
Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участ-ников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.
Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.

Типы задач, для решения которых используется Центр оценки персонала:

• отбор кандидатов на работу в организацию;
•оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников;
• выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.

1. Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности

Оценка эффективности деятельности на нынешней позиции и отбор на позицию, сходную с предыдущей (например, отбор из числа внешних кандидатов, когда не предусматривается предварительное обучение).
Оцениваются:
• Эффективность деятельности.
• Механизмы адаптации.
• Локализация проблемных областей.
2. Прогноз индивидуального развития
Ведущая задача в случае отбора на должность, не совпа-дающую с предыдущей (например, отбор в резерв на замещение или отбор внешних кандидатов, когда предусматривается серьезное предварительное обучение).
Оценивается:
• Потенциал (стабильные черты личности, основные проблемы, жизненные сценарии).
• "Зона ближайшего развития" (ориентации и направления развития, предпочитаемые кандидатом на ближайшую перспективу).
3. Выработка персональных рекомендаций
Ведущая задача при проведении Центра оценки для отбора на обучение, в резерв или при определении новых функциональных мест (при сокращениях и перестановках).
• Рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции).
• Рекомендации по использованию (позиции, функции, роли в группе).

Преимущества от использования программы Центра оценки персонала

Для организации:
1) Валидная оценка индивидуального потенциала, не подвер-женная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий.
2) Объективные процедуры, измеряющие всех участников по
релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3) Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
4) Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
5) Формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Для участников:
1) Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
2) Лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы.
3) Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
4) Возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития.
5) Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки

В технологическом плане выделяют шесть основных этапов построения Центров оценки.
1 этап. Подготовка проекта включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспек-тив кадровых проектов в конкретном учреждении.
2 этап. Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, заканчивается формированием списка критериев оценки.
3 этап. Проектирование программы Центра оценки заключается в конструировании процедур оценки. Завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений.
4 этап. Обучение включает подготовку представителей организации (наблюдателей-оценщиков) к их участию в программе. Цель - выработка конкретных умений и навыков для работы в рамках оценки.
5 этап. Реализация программы "Центра оценки" – включает проведение запланированных процедур. Цель - сбор персональной кадровой информации.
6 этап. Анализ включает подведение итогов, обобщение ре-зультатов, оформление итоговых материалов.


Раздел 2. ПОДГОТОВКА ПРОГРАММЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В данном разделе описываются 1-й и 2-й этапы подготовки программы Центра оценки персонала и содержатся ответы на следующие вопросы: в чем суть подготовки проекта, каким образом осуществляется анализ деятельности и формируются критерии оценки, что необходимо сделать для организационного, материальнотехнического и кадрового обеспечения программы.

ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА

Программа Центра оценки может включаться в различные проекты кадрового менеджмента как один из этапов. В таблице 1 представлено описание целей и содержания деятельностей, которые должны быть реализованы при подготовке различных программ Центра оценки.

Типы программ ЦО Цель и содержание деятельности

Набор новых сотрудников Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника организации. Деятельность: анализ организации (история, этап в развитии, традиции, взаимосвязи, перспективы развития).

Оценка потенциала сотрудников для реорганизации, сокращения, определения новой стратегии, формирования новых рабочих групп Цель: определение возможностей сотрудников организации для решения актуальных и потенциальных задач. Деятельность: определение будущих потребностей, оценка наличных трудовых ресурсов, выявление кадрового потенциала обеспечения новой стратегии, анализ деятельности новых рабочих групп.

Развитие персонала Цель: анализ целей обучения и способов подготовки кадров, доступных организации. Деятельность: анализ будущих потребностей организации в кадрах и определение индивидуальных карьерных ориентации сотрудников.

При формулировании конкретных целей работы важно иметь четкое представление о месте предполагаемой оценки в кадровом менеджменте предприятия в целом. Примеры кадровых программ, информация для которых может быть получена в результате проведения программы Центра оценки, представлены в Приложении 1.
Для определения сроков работы важно учитывать следующие параметры:

• время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ);
  
• время на проведение подготовки экспертов;
  
• время на обработку результатов и подготовку отчетов.
  

Анализ деятельности и формирование критериев оценки

В рамках данного этапа закладывается содержательная основа оценки. В таблице 2 представлено описание задач и содержания работ в рамках 2-го этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.
Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки:

• по конечному результату, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;
  
• от идеальной модели личности, построенный на анализе "психологического портрета", изучении черт успешного сотрудника;
  
• через изучение требований должности, построенный на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;
  
• другие подходы (например, игрового моделирования или экспертной оценки).
  

В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям:
1й вариант. Если организация только что создана, если деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация осознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее.

Тип ЦО	Содержание работы
	Анализ деятельности Формирование перечня критериев оценки
Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель описание деятельности через перечисление основных задач, условий формальных требований к кандидату. Перевод описания деятельности в содержательные требования к кандидату. Цель формирование перечня критериев оценки, которые обусловливают успешность деятельности в данной организации.
Оценка потенциала сотрудников	Анализируется деятельность с точки зрения: Формирование целевых наборов критериев, таких, как:
	индикаторов успешности соответствие требованиям и "духу" организации
	определения перспектив использования и изменения деятельности гибкость, адаптивность, способность к обучению
	выделения проективных критериев успешности способность к обучению, управленческие и межличностные навыки
	создания портрета группы совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
Развитие персонала	Анализируется управленческая деятельность с минимальным учетом специализации, но с учетом специфики организации (может проводиться непосредственно в ходе обучения самими оцениваемыми). Цель: формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Цель: формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации. Перечень и определение критериев делаются максимально операциональными удобными для работы самих участников оценки.

2 вариант. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода
"Анализ деятельности".

Согласно 2 варианту анализ деятельности осуществляется в два этапа:

1 этап. Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которые
привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности.
2 этап. Собственно анализ деятельности описание профессиональных действий тех сотрудников, чьи должности подлежат анализу, выделение оснований и классификация управленческих действий, создание должностных инструкций, включающих в себя:
описание и спецификацию деятельности (требования, которые предъявляются к претенденту на данную должность). Формирование банков информации о должностях в организации, о сотрудниках. После окончания аналитической работы появляется возможность для проведения специальной оценочной процедуры.
Прогнозируемые результаты.
1. Фиксация в нормативных документах деятельности сотрудников организации.
2. Обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам.
3. Оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кaдpoвыx программ.
4. Определение целей и подбор программ подготовки.
5. Банк информации о должностях и сотрудниках организации.
6. Систематизация и углубление представлений сотрудников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.
7. Развитие когнитивных и коммуникативных способностей
экспертов, непосредственно занятых на этапе анализа деятельностей.
8. Стандартизация различных схем оценки эффективности сотрудников, применяемых в учреждении (формирование общей для всех документов шкалы оценки).
Результаты, которые могут быть получены в результате проведения проекта после дополнительного аналитического этапа:
разработка целостной системы кадрового мониторинга;
разработка технологии планирования карьеры сотрудников организации;
определение потребности и разработка путей формирования управленческих команд в организации.

Основными требованиями к анализу деятельности являются:

• обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;
  
• учет степени институционализации и структурированности анализируемой деятельности.
  

Описание процедуры анализа деятельности.
1й шаг. Задачами данного этапа являются: ознакомление со спецификой работы конкретной организации, подготовка индивидуализированного инструментария анализа деятельности, формализованное описание структуры и информационных сетей организации.
Метод работы в рамках данного шага различные виды наблюдения за исполнителями, осуществляемые наблюдателями из числа сотрудников организации.
Материалы: бланк для фиксации результатов наблюдения (Приложение 2).
2й шаг. Задачи: сбор информации о содержании анализируемой деятельности с точки зрения как исполнителей этой деятельности, так и вышестоящих руководителей. Описание деятельности осуществляется в форме раскрытия типичных задач и действий, которые необходимо совершить, чтобы решить поставленную задачу.
Метод работы: структурированное интервью. Среди особо значимых пунктов интервью следует выделить: описание повседневных действий, отношения ответственности и отчетности, сферы принятия решений, свобода и порядок использования времени, проблемы, с которыми сталкивается сотрудник.
Материалы: бланк интервью (Приложение 3).
3й шаг. Задача: первичная содержательная обработка информации о составляющих описываемой деятельности, перевод деятельности в конкретные действия.
Метод работы: контентанализ описаний, полученных в шаге 2. Материалы: бланк контентанализа, бланкклассификатор (Приложение 4).
4й шаг. Задача: схематизация описываемой деятельности. Метод работы: группировка по выделенным ранее основаниям всех полученных в шагах 1 и 2 действий. Группировку проводят эксперты, в число которых включаются и вышестоящие руководители тех сотрудников, чья деятельность подлежит анализу. Группировка может происходить в форме группового обсуждения или индивидуальной работы.
Материалы: бланксхематизатор (Приложение 5).
5й шаг. Задача: оценка выявленных действий с точки зрения частоты употребления и важности для осуществления деятельности. Метод работы: заполнение всеми сотрудниками, исполняющими описываемую деятельность, специально созданного опросника, включающего в себя все выделенные действия, а также параметры: важность в целостной деятельности, временные затраты, сравнительная трудность. Опросник обязательно должен давать возможность дополнить список действий. При обработке результатов все действия, не набравшие критических (граничных) оценок по важности и частоте, исключаются.
Материалы: бланк опросника (Приложение 6).
6й шаг. Задача: выделение поведенческих коррелятов, дополнительный сбор информации о деятельности, выделение альтернативной классификации действий.
Методы работы:
1) "мозговой штурм" и групповая дискуссия;
2) контентанализ описаний.
Материалы: бланквопросник для МШ и ГД (Приложение 7) бланк контентанализа, бланксхематизатор (4).
7й шаг. Задача: экспертная оценка выделенного списка действий.
Руководители, занимающие в организации позицию на 12 ранга выше сотрудников, чья деятельность анализируется, оценивают итоговый список действий с точки зрения соответствия поведенческим коррелятам, а также ранжируют действия по степени важности для выполнения описываемой деятельности.
Метод работы экспертов: индивидуальная экспертиза и групповая дискуссия.
Материалы: бланк экспертизы (Приложение 8).
8й шаг. Задача: переход от действий к измерениям. Метод работы: корреляционный анализ с целью четкой дифференциации анализируемых действий.
Материалы: бланкматрица (Приложение 9).
Типология критериев, используемых в рамках Центров оценки. Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности могут относиться к различным типам:
Качества индивидуальные свойства человека. При работе данным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями характерологическими особенностями, будут эффективно справляться с определенным типом деятельности. Данный тип критериев наиболее адекватен при отборе персонала на такие рабочие места, когда деятельность не может быть строго регламентирована и обладает большой ситуативной вариативностью.
Деятельности специальное описание работы через набор типичных действий, получаемое на основе анализа деятельности. При использовании данного типа критериев предполагается, что люди, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Данные критерии наиболее адекватны при отборе и аттестации специалистов или низшего управленческого персонала, деятельность которых уже сложилась и может быть описана/регламентирована.
Ролиописание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. При оценивании с использованием данного критерия предполагается, что эффективность работника зависит от принятия им тех целей, задач и ценностей, которые задаются профессиональной ролью. Данный тип критериев наиболее адекватен программе Центра оценки, используемой в целях развития персонала.

Примеры измерений, используемых в программах Центра оценки
КАЧЕСТВА

Вариант 1
1. Способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение.
2. Креативность и системное мышление.
3. Коммуникативные способности.
4. Способность к убеждению и сотрудничеству.
5. Способность к ведению переговоров.
6. Межличностные умения.
7. Самоорганизация и умение распределять время.
8. Организаторские способности.
9. Способность к обучению.
10. Коммерческая и деловая ориентация.
11. Упорство и целеустремленность.
12. Решительность.
13. Самостоятельность, инициативность, деятельностность.
14. Готовность к изменениям и гибкость.

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Уровень заместителей главы администрации

Виды деятельности, реализуемые руководителями государственных учреждений Канады на разных уровнях управления
По статье: Базаров Т. Ю. Вестник государственной службы, 1993, № 1 сс. 4245.

Супервизор	Средний менеджер	Директор	Генеральный директор	Помощник министра
Мотивирование	Создание интереса, побуждение	Развитие служащих	Воздействие на организацию	Создание ценностей, продуцирование целей подходов
Непосредственное решение проблем	Формулирование и предвосхищение проблем	Интеграция информации и вариантов решений проблем	Разработка стратегических перспектив	Выделение смысла
Использование возможностей организации	Создание связей	Разработка и внедрение организационных инноваций	Организационная поддержка	Нахождение могуществе! ных партнеров и союзников
Понимание партнеров по взаимодействию	Управление групповыми ситуациями	Работа со сложными межличностными ситуациями	Установление контактов, нахождение компромиссов	Презентации организаций вовне
Инструктирование, информирование	Обобщение и информирование	Убедительное и влиятельное воздействие в общении	Стратегическая коммуникация	Создание атмосферы сопричастности
Координация	Планирование	Руководство Делегирование	Дирижирование	Обеспечение возможностей для действия

РОЛИ