Geum.ru

«Менеджмент организации»

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


Контрольные вопросы
7. Подходы к разработке управленческого решения. Методы решения задач
7.1. Индивидуальные стили принятия решений
Подобный материал:
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   28

Контрольные вопросы





  1. Что такое лидерство?
  2. Что такое руководство?
  3. Дайте определение власти.
  4. Каковы основные подходы к изучению проблемы лидерства?
  5. Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?
  6. Что такое харизма?
  7. Что такое формальное и неформальное лидерство?
  8. Нужен ли демократический стиль лидерства для современного управления?
  9. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками?
  10. Определите основные характеристики модели принятия решений Вруума и Йеттона?
  11. Нужно ли применять на практике авторитарный стиль лидерства? Почему?
  12. Перечислите основные предпосылки теории «Х» Д.Мак-Грегора.
  13. Перечислите основные предпосылки теории «Y» Д.Мак-Грегора.
  14. Какие стили руководства предложил Д.Мак-Грегор?
  15. Какие стили руководства предложил в своей теории лидерства Р.Лайкерт?
  16. Каковы основные положения теории Хауса в изучении лидерства?

7. Подходы к разработке управленческого решения. Методы решения задач


Два основных подхода к разработке и принятию управленческих решений связаны с Х- и Y-теориями, разработанными Д. Мак Грегором:

1) авторитарный подход, когда руководитель единолично принимает решения и «спускает» их вниз для выполнения;

2) демократичный подход, когда руководитель делит ответственность за принятие решений со своими подчиненными.

У этих двух противоположных подходов есть свои плюсы и минусы. Руководители, предпочитающие авторитарный стиль, принимают решения быстро и оставляют членам своей команды больше времени для выполнения задания. Однако они не используют целиком все возможности коллектива, и его члены могут не чувствовать всей полноты ответственности за возложенное на них выполнение решений. Руководители, выбирающие демократичный стиль, поощряют в подчиненных чувство ответственности за решения и дают почувствовать каждому значимость его собственного вклада в выработку идей. Однако демократичный путь громоздок и медлителен.

Таким образом, управленческое решение может принимать индивид или группа. Индивидуальный подход распространен в организациях. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма, информированности и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, и сам разработчик несет за исполнение персональную ответственность. Большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе к принятию решений менеджер привлекает к управлению своих подчиненных, делегируя полномочия по принятию решения на низшие уровни иерархии организации. Этот подход характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок при обработке информации, ведь ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, которые находятся ближе к проблеме, лучше ее знают, и она их напрямую затрагивает.

Преимущество групповых решений в том, что они более рациональны, менее субъективны. Обсуждение в коллективе позволяет лучше и всесторонне оценить альтернативы и устранить невыгодные варианты. Группы лучше справляются со сложными заданиями, чем отдельные личности, вследствие разделения труда, различных способностей у членов группы. Группы дают высококачественный анализ ситуации и рекомендаций по их решению, что связано с большим количеством информации и знаний по сравнению с отдельным индивидуумом. Группа может обеспечить личность, принимающую решение, эмоциональной и другими видами поддержки, что облегчает решение многих сложных проблем. Участие группы в реализации принятого решения существенно повышает его эффективность, т.к. группа глубже понимает и легче воспринимает это решение.

Группы обычно имеют лучшие результаты, чем индивидуумы, особенно если лидер добивается, чтобы свое мнение высказали все члены группы.

Групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежностью. Однако они требуют больших временных затрат на реализацию, привлечение больших человеческих ресурсов. Время принятия управленческого решения увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживанием результатов. Поэтому они менее экономичны и оперативны. Индивидуальные решения более экономичны, оперативны. Однако субъективизм в их принятии не страхует от выбора ошибочных или неэффективных решений. В связи с этим существует мнение, что в целом наиболее эффективны те решения, которые готовятся коллегиально, но принимаются индивидуально. Причем будет лучше, если идеи вырабатываются независимо, а потом комбинируются.

7.1. Индивидуальные стили принятия решений



Для принятия правильного решения необходимо сначала обдумать проблему или задачу. Однако руководители, как правило, лишены возможности использовать аналитический подход, т.к. на них давит необходимость срочно принять решение.

Вот несколько препятствий, мешающих хорошо обдумать ситуацию:
  • нервное напряжение (ясно, что руководитель должен быть озабочен решением проблемы, но при этом чтобы трезво мыслить, важно уметь владеть своими эмоциями);
  • недостаток времени (из-за спешки можно принять неверное решение). Поэтому, если проблем много, лучше решить, какие из них требуют решения в первую очередь, и сосредоточить на них основное внимание;
  • давление со стороны (от руководителя окружающие ждут решительных и быстрых действий, но, будучи решительным, необходимо принимать правильные решения, тщательно взвешивая обстоятельства, а это требует времени).

Прежде чем принять решение, руководителю необходимо какое-то время посвятить аналитическим размышлениям.

В зависимости от соотношения времени, уделяемого каждому их двух главных частей управленческого решения – этапу формирования гипотез (Ф) и этапу анализа, коррекции и контроля (К), выделяют пять основных типов, или стилей принятия решений.

Инертные решения (Ф<<К) характеризуются неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Гипотезы уточняются крайне медленно. В таких решениях контрольные и уточняющие действия резко преобладают над генерированием идей, поэтому в них трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Такой тип решений наиболее эффективен при установившемся процессе управленческой деятельности и хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней.

Осторожные решения (Ф<К) характеризуются тщательностью оценки гипотез. Им присуща упреждающая оценка, ибо осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Они эффективны в решении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Чаще всего такие решения принимаются при исключительной важности полученного дела, когда нельзя ошибиться, а также при наличии в прошлом неудачного опыта.

Уравновешенные решения (Ф=К) принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание руководителя. Подобная тактика принятия решений считается наиболее продуктивной. Прежде чем приступить к принятию решения, они уже, как правило, имеют сформулированную исходную идею. Уравновешенные решения могут быть и не самыми продуктивными. Но они охотнее используются и приносят лучшие результаты.

Рискованные решения (Ф>К) принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем их контролирует и корректирует. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных, такие решения свойственны азартным людям-игрокам. И действительно, максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантировано, но на меньшем уровне достижения.

Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем даже плохое, но оперативно принятое решение. Поэтому повод для принятия рискованных решений есть всегда.

Решения такого типа эффективны тогда, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива.

Импульсивные решения (Ф>>К) основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и подчиненных. Они характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, наиболее рискованными и наименее эффективными. Решения такого типа характерны для людей с высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.

Импульсивные решения эффективны тогда, когда у руководителей достаточно высок личностный и профессиональный авторитет среди подчиненных.