Лекционный курс «Психология управления» тема Психология управления как самостоятельная научная дисциплина Тема 2

Вид материала

Пояснительная записка

Содержание 2. Социальная ответственность руководителей Юридическая ответственность Роль руководителя в группе. Основные факторы эффективности работы организации 3. Конкурентоспособность современных организаций 1. Планирование масштабированного процесса необходимых измене­ний в организации. 2. Средства обучения в управлении предстоящими переменами. 3. Изменение состава команды. 4. Изменение в процессе управления переменами.

Подобный материал:

• Темы рефератов Раздел 1 Введение в психологию Тема 1 Психология как наука. Предмет, 85.99kb.
• Программа по дисциплине "психология управления", 211.95kb.
• Психология управления: ее объект и предмет, 125.84kb.
• Факультет социального управления кафедра «Психология» Специальность, 217.77kb.
• Темы дисциплин специализированной магистерской программы «Менеджмент в образовании», 701.71kb.
• Рабочая Программа учебной дисциплины общая психология Трудоемкость (в зачетных единицах), 377.92kb.
• Предмет психология   менеджмента, 138.5kb.
• Реферат. Предмет: Психология Тема: Психология конфликта и выход из него, 312.56kb.
• Утлик Эрнст Платонович © Государственный университет управления 2003 г. Организационно-методические, 930.65kb.
• Программа дисциплины опд. Ф. 01 Психология цели и задачи дисциплины, 483.88kb.

2. Социальная ответственность руководителей

Выполняя основные функции управления, руководитель решает сложные задачи, которые по содержанию и структуре не являются однопорядковыми. Их составными элементами являются экономические, правовые, технологические, социально-психологические, воспитательные и др. задачи. Руководитель обязан соблюдать государственные законы, правовые нормы и одновременно быть ответственным за свою работу и работу подчиненных.

Различают юридическую и социальную ответственности.

Юридическая ответственность означает следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может и чего не должна делать: а) организация; б) группа как отдельный элемент организации; в) отдельная личность как объект управления.

В отличие от юридической, социальная ответственность — это определенная степень добровольного отклика на социальные проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, особенностями субкультуры и моральными обязанностями.

Социальная ответственность лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований. В качестве примера социально ответственного поведения можно привести пожертвования в целях помощи больным детям, инвалидам и др. Такое поведение не регулируется юридическими законами и является добровольным. Другой пример проявления социально ответственного поведения - донорская деятельность для оказания экстренной помощи больному. Это - пример альтруистического поступка, связанного с осознанием долга.

Формированию социальной ответственности предшествует явление «социализации». Социализация — это результат включения человека в социальные отношения, благодаря которым усваивается социальный опыт, а затем воспроизводится в деятельности. Психологи рассматривают социализацию как одно из необходимых условий развития личности, но это не значит, что развитие личности можно свести только к социализации. Находясь в социуме, человек приобретает необходимые знания, умения и навыки общения с людьми в процессе воспитания и обучения.

Социальная ответственность связана с выполнением общих правил, которые усваиваются человеком. Социальные нормы поведения формируются постепенно в процессе взросления, начиная с детского возраста. Постепенно из внешних требований они становятся внутренними, психологическими образованиями. Социальная ответственность служит средством внутреннего контроля личности (его называют самоконтролем), т.е. психологической регуляции деятельности, которая осуществляется сознательно и добровольно.

Осознание человеком необходимости социальной ответственности связано с действием различных факторов: познавательных, мотивационных, ситуационных, характерологических, личностных и других.

Социальная ответственность имеет непосредственное отношение к выполнению групповых норм поведения. Когда говорят, что работник нарушает нормы группы, членом которой он является, это значит, что такие нормы существуют и что человек должен им следовать.

Под групповыми нормами понимается совокупность требований и правил, вырабатываемых внутри группы как определенного сообщества и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, а также характера взаимоотношений, взаимодействия и общения.

Практика формирования и функционирования групп свидетельствует, что нормы эти никем извне не задаются, а складываются в процессе совместной деятельности людей.

Можно сказать, что групповые нормы складываются спонтанно и становятся стандартами поведения всех членов группы. В сплоченной группе складываются также нормы отношений к другим людям. Ценностно-ориентационное единство группы является одним из самых сложных социально-психологических явлений, поскольку носит системный характер и до настоящего времени изучено недостаточно.

Групповые нормы способствуют выполнению определенных действий людьми, выполняющими общую работу. Существование групповых норм дает возможность прогнозировать поведение не только отдельных членов группы, но и всей группы в целом. Поскольку руководитель является членом группы, его поведение тоже поддается определенному прогнозу.

Благодаря существованию групповых норм поведения работники и сам руководитель группы используют стереотипы, т.е. определенные шаблоны в своих действиях как реакции на возникающие ситуации. Это позволяет руководителям успешно управлять деятельностью группы. Можно сказать, что групповые нормы являются "помощниками" руководителя в его управленческой деятельности.

Положительная роль групповых норм поведения заключается в том, что они устраняют неопределенность в оценке человеческих отношений. Если человек попадает в группу с уже сложившимися нормами, он начинает испытывать некоторый психологический дискомфорт и напряженность в силу трудностей адаптации к новым условиям деятельности.

Отрицательными психологическими последствиями отсутствия групповых норм (встречается в плохо сплоченных группах) могут быть внутриличностные конфликты и состояние тревоги у личности, ставшей членом этой группы. Помимо этого, человек начинает испытывать страх перед возможным осуждением, порицанием со стороны руководителя и других работников, которые чувствуют себя хозяевами положения.

Система групповых норм контролируется самой группой. Поэтому не только руководитель, но и сама группа становится субъектом управления всеми ее участниками.

В любой организации, имеющей развитую структуру, существуют формальные и неформальные группы.

Роль руководителя в группе. Любая формальная структура имеет своего руководителя, которого называют формальным лидером. Он назначается "сверху", т.е. вышестоящими руководителями. Внутри формальных групп спонтанно возникают неформальные группы, члены которой строят свои отношения на симпатиях, сходстве интересов, социальных установках, ценностных ориентациях и т.д.

Во главе неформальной группы стоит неформальный лидер, который, в отличие от формального лидера, не несет ответственности за деятельность группы, т.к. не обладает правами и полномочиями.

Руководитель на формирование групповых норм определенным образом влияет, контролирует их, поскольку управляет групповыми процессами, используя при этом власть и авторитет. Руководителя можно рассматривать как гаранта ответственности за деятельность формальной группы. Но его положение осложняет­ся тем, что многие члены группы стараются бороться за личную автономию и ответственность.

Социальная ответственность руководителя соотносится с практикой стиля руководства. В социальной психологии известны авторитарный (автократический), демократический и либеральный (попустительский) стили руководства.

В зависимости от конкретных управленческих ситуаций, а также личностных особенностей формальные лидеры выбирают свой стиль руководства. Возможно также варьирование этих стилей. Управленческая практика свидетельствует, что большинство руководителей используют промежуточный стиль между авторитарным и попустительским, сохраняя при этом высокий уровень социальной ответственности.

Отметим, что как основной носитель социально ответственного поведения руководитель выполняет различные социальные роли в целях поддер­жания равновесия в отношениях с членами группы. Среди этих ролей выделяются следующие: а) «эксперт», б) «катализатор», в) «дирижер», г) «образец участника группы».

Как "эксперт" руководитель устанавливает смыслы меняющихся процессов в группе. Как "катализатор" руководитель способствует развитию отношений между членами группы, что называется «держа зеркало перед группой». Как «дирижер» группового поведения он направляет и варьирует действия подчиненных с тем, чтобы избежать лишней напряженности внутри группы. В роли "образца участника" руководитель демонстрирует социально ответственное поведение как один из членов группы, а также активность и широкий спектр умений, навыков управления и возможность самореализации личности.

Руководитель является ответственным не только за настоящее, но и за будущее: за выполнение своих обязанностей и предвидение последствий собственных действий. За любое принятое решение руководитель несет ответственность. Но возможны ситуации, когда руководитель не принимает конкретных решений. Непринятие решений может являться нарушением социальной ответственности руководителя. Например, не принято решение о проверке техники безопасности менеджерами, имеющими к этому прямое отношение. Результат — гибель людей из-за возникшего пожара.

Социальная ответственность руководителей может вступать в противоречие с юридической ответственностью. Например, вопреки законам, руководитель изыскивает средства, сдавая в аренду помещение, находящееся на территории предприятия, для погашения задолженности работникам по зарплате. Такое поведение руководителя с чисто человеческих позиций можно расценить как социально ответственное.

Социальную ответственность следует рассматривать как стойкое личностное свойство. Составляя жизненные планы, человек обычно взвешивает, посильна ли ему эта цель или нужно надеяться на внешние силы, на других людей. По мнению исследователей, одна личность принимает на себя ответственность, а другая — уходит от нее. В связи с этим следует отметить две разные стратегии поведения человека: а) видеть источник управления своей жизнью во внешней среде и б) в самом себе.

В предыдущем вопросе мы говорили о «локусе» контроля. В соответствии со взглядами Дж. Роттера, если человек принимает на себя ответственность за события своей жизни, то это означает наличие у личности «интернального» контроля. Если ответственность приписывается обстоятельствам, другим людям или случаю, то это характеризует наличие внешнего, т.е. «экстернального контроля. Интернальность и экстернальность локуса контроля являются устойчивыми свойствами личности, сформированными в процессе социализации (по Дж. Роттеру).

Интернальность личности положительно коррелирует с социальной ответственностью и с осознанием смысла и целей жизни. Лица с интервальным локусом контроля берут на себя ответственность за ход жизненных событий, руководствуясь чувством долга, морали и четко осознавая смыслы.

Социально ответственным личностям свойственно наличие позитивных качеств, начиная от пунктуальности, точности, послушности и заканчивая нравственными, гражданскими чертами, такими как честность, справедливость, принципиальность и т.д.

Экстернальным личностям свойственны подозрительность, тревожность, депрессивность, агрессивность, конформизм, догматизм, авторитарность и пр.


Тема 14. Эффективность и конкурентоспособность современных организаций

План

1. Особенности предпринимательской деятельности организации.
   
2. Основные факторы эффективности работы организации.
   
3. Конкурентоспособность современных организаций.
   

Литература:

7. «Капитал», 27января-2 февраля 1997.
   
8. «Капитал», 19-25 марта 1997.
   
9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер с нем. – М., 1990.
   
10. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена /Пер. с англ. – М., 1990.
    
11. Ладанов И.Д.Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом. – М.,1992.
    
12. Ли Якокка. Карьера менеджера / Пер с англ. – М., 1990.
    

1. Особенности предпринимательской деятельности организации.
   

Современные социально-экономические условия позволяют выжить только эффективным организациям в острой конкурентной борьбе. Боль­шая часть действующих моделей управления в экономически развитых странах Запада и Востока в центр вни­мания ставят человеческий фактор, который относят к понятию «страте­гической концепции управления кадрами». В оценке человеческого фак­тора выделяют два важных момента: использование психологических возможностей персонала в соответствии с основными целями организа­ции и интеграцию мотивационной сферы работников с интересами самой организации.

Возможности эффективного управления организациями зависят от факторов внешней и внутренней их среды. Одни из них по отношению к человеку объективные, например, цели, задачи, структура; другие - субъективные - содержат в себе многие психологические переменные — удовлетворенность трудом, мотивационная сфера, личностные особенности руководителей и исполнителей. Субъективные факторы закономерным образом переплетаются с внешними факторами и определенным образом включаются в систему управления организацией. Внутри организаций проявляются в большой степени факторы психологического и социально-психологического характера. Основная работа руководителей сводится к поддержанию четкой работы отдельных групп и коллективов, что в целом способствует эффективной деятельности всей организации.

Если в анализе предпринимательской деятельности исходить только из экономических категорий, игнорируя психологию, тогда это сложное социальное явление останется нераскрытым. Можно утверждать, что в понятии предпринимательства соединились психология и экономика. Дж. Милль и И. Шумпетер включили в свой анализ предпринимательства такие категории, как инновации и принятие риска.

Постановка для организации новой идеи представляет собой боль­шую творческую работу, что в корне может изменить статус организа­ции среди множества других. Помимо постановки четкой перспектив­ной цели, предпринимательство предполагает определенные прогнозы относительно будущего данной организации. Приведем типичные модели экономического поведения руководителей, установ­ленные на основании анализа предпринимательского бума Америки. Это:

• стремление к экономической независимости и опоре на собственные
  силы;
  
• при необходимости стремление к смене персонала;
  
• ориентация на существо проблемы, а не на структуру управления;
  
• применение равного риска, основанного на расчете;
  
• готовность инвестировать большие суммы денег, приносящие отдачу;
  

• правильное отношение к неудачам, как своего рода урокам на будущее; ориентация на собственное мнение;
  
• полная отдача своих возможностей делу.
  

Помимо умелого выполнения всех управленческих функций, предпринимательская деятельность требует долговременной предварительной подготовки лидеров-руководителей. Управленческая практика зарубеж­ных стран показала: не все хорошо работающие лидеры соответствуют требованиям предпринимательской деятельности, хотя и являются носи­телями многих положительных качеств, в том числе и личностных, а так­же высокой компетентности и профессионализма.

2. Основные факторы эффективности работы организации
   

Сложная структура предпринимательской деятельности такова, что составляющими ее элементами являются разнопорядковые психологиче­ские, социально-психологические и иные явления. Анализ предпринима­тельской деятельности, проведенный отечественными и зарубежными психологами, выявил систему профессионально важных качеств (ПВК) лидеров-предпринимателей. С точки зрения требований профессии, к ли­дерам-предпринимателям относятся следующие из индивидуально-психологических свойств, личностных особенностей, способностей, ин­теллекта, наличия лидерских качеств, положительной мотивации: системный характер мышления, высокая креативность, наличие управленческих способностей, сформированность управленческих умений и навыков, наличие ответственного социального поведения, готовность пойти на риск, наличие лидерских качеств, высокая степень работоспособности, наличие авторитета у персонала, наличие положительных социальных установок, положительная мотивация, совмещение социальных ролей, адекватная самооценка, отсутствие конфликтных и агрессивных тенденций в поведении, положительное отношение к персоналу, высокие навыки профессионального общения, отсутствие заниженной самооценки, высокая стрессоустойчивость.

Основными принципами работы лидеров-предпринимателей являются следующие:

1. Стратегическое планирование целей и решений;

2. Оценка и постановка перспективных задач предпринимательской деятельности.

3. Привлечение новых технологий;

4. Использование авторитета и власти полномочий;

5. Учет и активизация человеческого фактора;

6. Составление прогноза будущей деятельности;

6. Проявление ответственности за принимаемые решения;

7. Ориентация на стабильность кадров в настоящем и изменений их в будущем;

8. Эффективное управление персоналом;

9. Проявление лидерских качеств в управлении персоналом.

В западных компаниях на руководящие посты выбираются «лучшие из лучших» работников. Претендентам на высокие должности даются труд­ные и ответственные задания по самым различным вопросам, что позво­ляет определить степень их профессионализма и управленческие способ­ности. Планируемая предпринимательская деятельность в зарубежных фир­мах всегда связывается с решением кадровых вопросов, поскольку для нормального функционирования внутри этой деятельности необходима система внутренней целостности кадров.

Отечественные изобретатели, ученые и другие носители ценных идей, в отличие от зарубежных предпринимателей, не имеют материальных, финансовых и организационных возможностей для предпринимательской деятельности, поскольку не являются свободными распорядителями этих видов ресурсов. Кроме того, они не могут проводить в жизнь собствен­ную кадровую политику и самостоятельно выходить на международный рынок. Они могут стать просто бизнесменами, но не предпринимателями в широком смысле этого слова.

Лидеры-руководители при постановке целей исходят из конкретных возможностей организации, всесторонне оценивая ее внешние и внутренние ресурсы. Проводится оценка «взгляда на будущее» с учетом возможных прогнозов, основывающихся на знании того, что имеется у организации в настоящее время и что действительно может быть получено в будущем.

Проявление человеческого фактора внутри предпринимательства за­ключается в том, что с помощью персонала руководитель-предприниматель решает сложные управленческие задачи, содержащие нередко противоречивые и неопределенные условия их выполнения при наличии неполной информации о способах решения. Причастность лидера-руководителя к предпринимательству в том, что он сам выбирает как це­ли, так и средства их достижения в соответствии с требованиями рынка продукции. При этом он имеет право на риск и полный контроль за процессом труда и принятия на себя ответственности.

Многие зарубежные лидеры компаний неоднократно убеждались в том, что одновременно можно заниматься только одной сферой деятельности, успех которой зависит от специфики и концентрации этой деятельности на основных направлениях организации. Подлинные лидеры-предприниматели должны осуществлять аналитическую работу над це­лями и уметь точно и ясно выразить ее в письменном виде. Это еще один пример активного действия человеческого фактора в предпринима­тельстве.

Можно выделить и другую психологическую характеристику в дея­тельности лидера-предпринимателя — способность быстро реагировать на перемены и изменения в управленческих ситуациях. Это то, что назы­вается целесообразностью, без которой невозможна успешная работа в этой сфере труда.

Важным фактором успешней деятельности лидера-предпринимателя является наличие обратной связи, которая должна быть целенаправлен­ной и исключающей смысловые помехи. Хорошо отлаженная обратная связь способствует выявлению не только схожих, но и противоречащих позиций внутри решаемых проблем, в решении которых задействованы различные лица, включенные в конкретную управленческую ситуацию.

Из анализа данных, касающихся зарубежной предпринимательской деятельности следует: чем больше будут совпадать субъективные оценки лидеров-руководителей с объективной важностью задач организации, тем больше вероятность выбора ими наиболее эффективных стратегий деятельности.


3. Конкурентоспособность современных организаций

Эффективность управления современными компаниями зависит от многих факторов, самым тесным образом связанных между собой. Одни из них по отношению к человеку выступают как объективные, например, цели и задачи организации, ее структура и т.д.; другие факторы относятся к субъективным. Это межличностные отношения, действующие стили руководства, удовлетворенность трудом, совпадение личных и групповых целей, интересов и т.п. Все эти факторы переплетаются между собой и являются внутренними переменными организации, имеющими психоло­гическое содержание, связанными закономерным образом с ее внешними факторами.

Психологическая оценка деятельности организаций касается анализа нескольких уровней в ее работе:

а) отдельно взятой личности работника,

б) малой группы;

в) межгруппового взаимодействия.

В этом подходе отражена организационная структура и все ее части. Для диагностики организационных изменений на практике используют различные методы, включая опросные.

Социально-экономические особенности конца XX века позволили выжить в острой конкурентной борьбе только эффективным организациям. Большая часть действующих моделей управления в странах Японии, Син­гапура и других государств в центр внимания ставит человеческий фактор, связанный с понятием «стратегической концепции управления кад­рами».

Любая организационная структура (независимо от ее принадлежности к тому или иному строю) находится по законам диалектики в состоянии непрерывного изменения. Что лежит в основе организационных измене­ний, и как они связаны с эффективностью деятельности организаций? Практика управления показывает, что в основе организационных из­менений лежит идея приспособления управления к меняющимся услови­ям и стремление сделать его еще более эффективным. Эта задача проти­воречивая, поскольку ее нельзя решить однозначно по одному какому-либо принципу.

Сущность организационного развития заключается в изменении структуры и в обновлении персонала предприятия. Им сопутствуют кадровые перемещения, смена персонала, увольнения. Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют в обязательном порядке психологической и социально-психологической оценки наличного состояния организации.

Психологическое обеспечение этого процесса состоит в решении двух видов задач:

1. оценки адекватности работы персонала поставленным задачам ком­пании;
   
2. воздействия на персонал с целью положительного его изменения (обучения, повышения квалификации и т.п.).
   

Обе эти задачи решаются разными способами. Одна из них требует совместного решения специалистов, отвечающих за продуктивность работы сотрудников вместе с психологами. Вторая задача связана с психодиагностическими оценками состояния отдельных работников и целых рабочих групп.

Самые эффективные организации пытаются найти способы баланси­рования между стабильностью и будущими изменениями.

За последнее десятилетие в нашей стране произошли существенные изменения в судьбе организаций: значительная часть предприятий, учреждений, фирм прекратили свое существование, иные сильно изменились. В создавшихся экономических условиях главная вина в разорении предприятий ложится на директоров, не приспособившихся к условиям рынка и неохотно идущих на масштабную реструктуризацию устаревшего про­изводства.

Для осознания необходимости перемен нужна обязательная психоло­гическая подготовка персонала. Зарубежные менеджеры называют такую работу «социализацией персонала», проявляющуюся в необходимости приобщить людей к принятию «доминирующих ценностей» организации.

В связи с трудностями организационных преобразований следует учи­тывать наличие лидеров консервативного и радикального направлений. Консервативный лидер ориентируется на события настоящего времени, а радикальный лидер — обращается к поиску новых действий и реше­ний.

Главная задача всех руководителей переходного периода состоит в не­обходимости «оторвать» персонал от прошлого и передать ему «видение будущего». Это труднейшая управленческая проблема, для решения которой используются различные методы, в том числе и не самые лучшие, какими являются методы проб и ошибок.

В зарубежном кадровом менеджменте применяют несколько стратегий для подготовки персонала к возможным переменам:

1. Планирование масштабированного процесса необходимых измене­ний в организации. Практическая работа состоит в создании «планирую­щих групп» на предприятиях, временных трудовых коллективов, так на­зываемых «целевых групп». Цель этой работы — соединить различные взаимодополняющие виды деятельности в одно целое в период перемен. Для этого необходимо четкое осознание персоналом того, что должно быть сделано и какими средствами.

2. Средства обучения в управлении предстоящими переменами. В со­ответствии с этой стратегией создаются группы обучения новым видам деятельности. В каждой программе повышения квалификации персонала должны предусматриваться будущие изменения в планах реорганизации

3. Изменение состава команды. Личный опыт успешного управления в рамках старой организации доказательство эффективного управления ею в будущем. В рамках данной стратегии реализовался продуманный выбор руководителей для проверки работников. Для реализации этой работы руководители пропускаются через «мастерскую стратегического мышле­ния».

4. Изменение в процессе управления переменами. Выполнение этой стратегии достаточно сложное. С психологической точки зрения, здесь разрабатываются возможные новые организационные структуры и про­цессы, «перекраиваются роли», неформальные связи, а также структура всей организации. По сути дела проектируется новая организация.

В условиях организационных перемен руководство сталкивается с проблемой увольнения персонала. На этот счет имеется американский опыт «щадящего увольнения». Для уменьшения степени болезненности этого процесса американцы стали готовить специалистов в области увольнения. Для мучительного разговора с увольняемыми работниками они должны готовиться заранее и ни в коем случае не объявлять об увольнении перед сослуживцами увольняемого.

По данным компании «Евроменеджмент», начиная с 70-х гг. на Западе используется система аутплейсмента более чем в 50 странах мира. В те­чение 16 недель специалисты в этой области занимаются поиском работы и переподготовкой увольняемого работника. Одновременно ему оказы­вают психологическую помощь по адаптации к новой ситуации и сниже­нию уровня тревоги и стрессов.

Будущие перемены в организации накладывают определенную ответ­ственность на руководителя и предъявляют к нему вполне конкретные требования. Эти задачи относятся к управлению персоналом. Для четкой слаженной работы всех отделов организации требуются хорошие страте­гические и тактические планы, отличная координация всех звеньев и про­цессов управления.

Одной из составных частей эффективной деятельности организаций яв­ляется также умение добиться от персонала «единства действия, инициативности и преданности делу», как отметил А. Файоль еще в 20-е гг.

Отечественные и зарубежные ученые доказали: эффек­тивность труда и положительная мотивация положительно коррелируют друг с другом; поэтому важнейшей становится задача определить средст­ва управляющего воздействия на личность не только подчиненного, но и руководителя. Как основной субъект управления, руководитель ответственное лицо за принятие решений и выбора средств его реализации. Ориентированный на успех в деятельности, имея положительную мотивацию, руководитель проявляет высокую активность, самостоятельность, рискует в выборе средств, адекватных поставленной цели.

Эффективность и конкурентоспособность организации связаны между собой. Не может быть конкурентоспособности без эффективной ее деятельности. Исходя из этого подхода целесообразно рассмотреть некоторые психологические факторы, повышающие конкурентоспособность компаний западного и восточного образцов, успешно функционирующих на мировом рынке и опыт которых может быть частично использован в условиях, учитывающих российский менталитет.

Крупные организации обычно имеют несколько взаимоувязанных це­лей. Для получения прибыли бизнес определяет долю рынка; разрабатывает новые виды продукции, качество услуг, подготовку и отбор руководителей, подбор и смену персонала, оценку вопросов социальной ответственности и т.д.

Известный авторитет в области мирового бизнеса, лауреат Нобелев­ской премии М. Фридман видел истинную роль бизнеса «в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение при­были при условии, что он придерживается правил игры... и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая, к мошенничеству и обма­ну».

При решении организационных задач, связанных с планированием предпринимательской деятельности, психология может оказать помощь в оценке роли и активности человеческого фактора, как одного из компонентов труда и наиболее важного вида ресурсов в экономике. Человеческие ресурсы как одна из существенных внутренних переменных организации, с одной стороны, требуют их экономии, а с другой — более полно­го и активного использования, поскольку они должны давать определен­ный экономический эффект.

Показательно, что основные конкурентоспособные компании мира определили свои преимущества в виде определенных правил, лозунгов и философии. К таким ведущим организациям мирового класса в последние десятилетия относятся: «Роллс-Ройс», производившая автомобили класса «люкс», предназначаемые для элиты; «Феррари» — компания, ставшая известной благодаря скоростным качествам и техническому уровню автомобилей; «Тойота», прославившаяся высокой надежностью своих малолитражек. Лозунг «Тойоты»: «Тойота — автомобиль без дефектов!».

В деловом мире различают фирмы первого и второго уровней конку­рентоспособности, успешно функционирующих, используя жесткие и ав­торитарные методы управления. Для них основная функция управления — контроль за производством. Руководители высшего звена управления такими фирмами используют особый характер руководства, сводящийся к тому, чтобы за ними оставалось право принятия решений по распределению основных ресурсов компании при опоре на штабной персонал, специалистов или экспертов, приглашенных из других организаций.

В таких компаниях работники беспрекословно выполняют приказы, указания и инструкции, за которыми жестко следят менеджеры среднего и низшего уровней управления. Деятельность подчиненных предмет пристального внимания руководителей всех рангов.

Американские прагматики управления считают, что для повышения конкурентоспособности предприятий в борьбе с ведущими фирмами требуются совершенно новые подходы в организации производства и управления по сравнению с теми, которыми пользовались руководители в прошлом.

Важный вопрос, возникающий в системе бизнеса, — проблема правильного руководства людьми — имеет несколько составляющих:

1. Организация правильной системы подбора и выдвижения кадров(персонала и менеджеров).
   
2. Процесс принятия решения и применение адекватных методов реше­ния проблем.
   
3. Организация систем стимулирования.
   
4. Статус, способы признания.
   

В анализе конкурентоспособности организаций особое место занима­ют психологические факторы, например, правильное использование люд­ских ресурсов. Пренебрежение ими и неправильное использование сни­жает жизнеспособность компании.

От интеллекта « квалификации работников зависит эффективность использования всех других видов ресурсов (организационных, материальных, финансовых и др.). С позиций отношения к работнику как к про­стому исполнителю стратегически мыслящие руководители пытаются отойти. Они понимают, что очень жесткий контроль на основе строгого выполнения инструкций и указаний не способствуют улучшению деятельности компаний. В конкурентоспособных организациях работники всех уровней могут проявлять свой интеллектуальный и личностный по­тенциал, от чего компания только выигрывает.

В настоящее время ставится задача правильно оценивать исполните­лей менеджеров, а также принимать необходимые решения по обновле­нию не только части персонала, но и руководителей. За это ответственны руководители высшего звена управления.

Творческий подход руководителей к использованию людских ресур­сов заключается в правдивом информировании и сотрудничестве как са­мой эффективной линии поведения в работе менеджеров при решении любой управленческой задачи.

В последнее время в эффективно работающих организациях опреде­ленное внимание уделяется управленческому консультированию. Основ­ное содержание этой работы состоит в принятии руководителем ответственности за профессиональное развитие своих работников. Это касается компетентности подчиненных, а также некоторых иных аспектов их со­вместной деятельности. В качестве консультантов могут использоваться сами руководители, специалисты разных областей, коллеги, эксперты и другие лица.

Для современных конкурентоспособных организаций необходимо учитывать психологические и социально-психологические области, которые своими корнями уходят еще в интеракционизм — одно из направлений социологической и социально-психологической ориентации. В нем представлено значимые для управленческой практики проблемные облас­ти: социальный контроль, мотивация, межличностные взаимодействия, социализация.

Эти области человеческой деятельности соответствуют некоторым важным теоретико-практическим выводам:

а) личность и социальный порядок являются продуктами коммуника­тивной деятельности;

б) характер межличностных отношений в группе формируется в про­цессе взаимодействия отдельных личностей;

в) поведение человека является результатом взаимных уступок в условиях выполнения общих для них задач, которые ставит перед ними организация;

г) группа ориентируется на модели поведения и ценности. В процессе коммуникации они совершенствуются и становятся, согласно психо­логическим закономерностям, внутренними групповыми нормами и
ценностями.

Развивающийся мировой рынок требует особого подхода к лидерст­ву, поскольку только лидеры нового типа — их называют преобразую­щими лидерами — способны заниматься нововведениями, организаци­онными изменениями, предпринимательством широкого масштаба. Этот тип лидерства представляет собой определенный процесс пове­дения, включающий самообучение и подверженный управлению. Они готовы рисковать в ситуациях, где имеются благоприятные воз­можности и надежда на успех.

По существующим в настоящее время прогнозам зарубежных специалистов в области управления, отмечены отличия руководителей XXI века. С их точки зрения, этих руководителей будут характеризовать:

1. Повышение роста числа женщин-руководителей.
   
2. Расширение интеллектуального диапазона и возрастание уровня
   технической компетентности.
   

3. Увеличение образовательного уровня. На всех уровнях организационной системы управления расширится
круг лиц, участвующих в принятии решении.

5. Возрастет роль социальной ответственности руководителей.
Таким образом, управление организациями требует системного подхода к анализу и оценки многих факторов, включающих психологические и социально-психологические явления ввиду сложности их структуры и содержания.