Лекционный курс «Психология управления» тема Психология управления как самостоятельная научная дисциплина Тема 2

Вид материала

Пояснительная записка

Содержание Высокая степень управляемости малой группой 2. Влияние руководителей на эффективность групповой деятельности Рис. Зависимость эффективности групповой деятельности от степени групповой сплоченности и положительного характера отношений меж 1. Понятие групповой динамики Групповая динамика 2. Механизмы групповой динамики Первая стадия развития группы — "притирка". Вторая стадия — "ближний бой". Третья стадия — "экспериментирование". Четвертая стадия — "эффективность". Пятая стадия — "зрелость ". Фаза сближения— Фаза "сцепления"— 3. Изучение динамики неформальной группы и ее использование в сфере управления

Подобный материал:

• Темы рефератов Раздел 1 Введение в психологию Тема 1 Психология как наука. Предмет, 85.99kb.
• Программа по дисциплине "психология управления", 211.95kb.
• Психология управления: ее объект и предмет, 125.84kb.
• Факультет социального управления кафедра «Психология» Специальность, 217.77kb.
• Темы дисциплин специализированной магистерской программы «Менеджмент в образовании», 701.71kb.
• Рабочая Программа учебной дисциплины общая психология Трудоемкость (в зачетных единицах), 377.92kb.
• Предмет психология   менеджмента, 138.5kb.
• Реферат. Предмет: Психология Тема: Психология конфликта и выход из него, 312.56kb.
• Утлик Эрнст Платонович © Государственный университет управления 2003 г. Организационно-методические, 930.65kb.
• Программа дисциплины опд. Ф. 01 Психология цели и задачи дисциплины, 483.88kb.

Тема 5. Система «руководство-подчинение» в управлении организацией

План

1. Характеристика взаимоотношений руководителей и подчиненных.
   
2. Влияние руководителей на эффективность групповой деятельности.
   

Литература:

1. «Капитал», 27января-2 февраля 1997.
   
2. Кенджеми Дж.П., Ковальски К.Дж. Успешно действующий руководитель: что он собой представляет? – Дубна, 1997.
   
3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер с нем. – М., 1990.
   
4. Ладанов И.Д.Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом. – М.,1992.
   
5. Розанова В.А. Психология управления. – М., 2003.
   
6. Хрестоматия по социальной психологии. – М., 1994.
   

1. Характеристика взаимоотношений руководителей и подчиненных
   

За последние годы в нашей стране в системе «руково­дство — подчинение» многое изменилось. Деловые отношения руководи­теля с исполнителями раньше регламентировалась советской системой управления. Ретроспективный взгляд на управление прежними организа­циями показывает: руководители, как правило, назначались «сверху», и это определяло набор средств, которым они пользовались в своих отно­шениях с персоналом. Каждый член коллектива знал, что от него требу­ется, как он должен вести себя по отношению к коллегам и самому руко­водителю.

В связи с изменением социально-экономических отношений внутри российского общества отношения руководителя с подчиненными стали достаточно жесткими и прагматичными, приобрели новые психологиче­ские оттенки. Современный руководитель не делает никаких поблажек своим подчиненным; на это у него нет ни времени, ни желания, да и от­ношение к себе у него сильно изменилось: он стал более значимым и ве­сомым в своих собственных глазах.

В современных компаниях сотрудника, нарушающего правила поведения или даже просто противоречивающего в каком-то вопросе начальнику, увольняют. К тому же отечественные руководители, как пра­вило, не знают и не стремятся узнать, как нужно строить свои отношения с подчиненными. Многие руководители недовольны, когда подчиненные обращаются к ним за консультациями по вопросам текущей работы; руководители стараются «отмахнуться» от сотрудника, считая его несамостоятельным, а работник думает, что руководитель не хочет ему помочь. В результате оба остаются недовольными друг дру­гом.

Среди руководителей выделяются компетентные и некомпетентные управляющие. Компетентный руководитель, выполняя все функции управления, в то же время подбирает штаты, контролирует, мотивирует, организует работников, общается, постоянно поддерживая с ними кон­такты, а также с целыми группами, отделами и другими организациями. В отличие от него, некомпетентный руководитель вроде бы делает все то же самое, но не может внести в свою деятельность новую идею, нужную для успеха не только его группы, но и всей организации.

Современные исследователи проблем управления (Г. Саймон, Т.Пи­терс, Р.Уотермен, В.Зигерт, Л.Ланг и др.) доказали, что самая трудная задача, стоящая перед руководителями — это управление людьми, объе­диненными в группы, поэтому основное внимание со стороны руководи­теля должно уделяться подчиненным. Чтобы эффективно руководить людьми, объединенными в группы, ру­ководитель должен быть на высоте во всех смыслах этого слова. Практи­ка давно показала, что руководители в силу инерции своего мышления не давали возможности исполнителям проявлять свой интеллектуальный и личностный потенциал. Это явление наблюдалось десятилетиями. В этой связи появились две противоположные психологии: «психология руково­дителя» и «психология подчиненного».

Практики управления неоднократно отмечали, что многие руководи­тели в большей степени любят наказывать, чем поощрять своих подчи­ненных. Это исходит из незнания руководителями психологии, отсутст­вия культуры управленческого труда, неумения работать с людьми. Под­чиненные, в свою очередь, боятся наказаний и тратят много усилий, что­бы избежать их, испытывая отрицательный стресс. В подобных случаях подчиненные испытывают отрицательную мотивацию избегания неуспе­ха в деятельности.

Как отметил известный теоретик управления Г.Саймон, применение взысканий делит учреждение на два противоположных лагеря: наказы­вающих и наказываемых. Это явление наносит ущерб сплоченности коллектива, поскольку одних работников наказывают, других поощряют. Это наносит серьезный вред межличностным отношениям в груп­пе. Другие авторы (А.Сартайн, А.Беккер) также отмечают, что часто на­казывающий определяет степень наказания под влиянием сильного эмо­ционального возбуждения из-за проступка или упущения в работе подчи­ненного.

В системе «руководитель-подчиненный» отношения руководителя с группой носит взаимный характер, определяемый тем, что проис­ходит:

а) восприятие руководителем каждого своего подчиненного;

б) восприятие каждым членом группы своего руководителя;

в) восприятие руководителем всей группы;

г) восприятие группой своего руководителя.

Каждый пункт этого анализа имеет свои особенности. Независимо от того, как оценивают работники своего руководителя, они ждут от него указаний, помощи, поддержки во многих вопросах, особенно в той части работы, которая связана с принятием решений и нахождением способов их реализации, а также принятием ответственности за свои разделы рабо­ты. От правильности выбора стратегий во взаимоотношениях с подчи­ненными, а также ответственности руководителя зависит в существенной степени управляемость этой рабочей группой. Приведем характер этой зависимости.

Высокая степень управляемости малой группой:

• руководитель ставит четкие, ясные и непротиворечивые цели перед группой;
  
• наличие групповой активности, сплоченности, совместимости, цен­ностей и норм поведения;
  
• доброжелательное отношение к членам группы;
  
• наличие доброжелательного контроля;
  
• отсутствие конфликтов внутри малой группы;
  
• правильное мотивирование группы руководителем;
  
• правильная организация всех звеньев работы;
  
• доверие руководителя членам малой группы;
  
• отсутствие жестких методов управления внутри группы;
  
• наличие положительного психологического климата;
  
• дисциплированность.
  

Низкая степень управляемости малой группой:

• руководитель не проявляет высокой ответственности в постановке целей и в принятии решений;
  
• группа разобщена, члены ее проявляют недоброжелательность в от­ношении друг с другом;
  
• руководитель проявляет недоброжелательность к членам группы:
  
• в группах наблюдается отрицательный психологический климат;
  
• руководитель неправильно организует работу малой группы;
  
• руководитель неправильно мотивирует группу; руководитель применит жесткие методы управления и часто исполь­зует отрицательные санкции;
  

• руководитель не доверяет членам группы;
  
• в группе наблюдается разобщенность между ее членами;
  

• контроль за работой членов группы носит недоброжелательный ха­рактер;
  
• руководитель отрицательно относится к творчеству и инициативе членов группы.
  

В любом случае вся деятельность руководителя направлена на успешное выполнение малой группой поставленных перед ней задач, что является одной из важнейших составляющих эффективности всей организации. Руководитель, направляя свои управленческие воздействия на работников, осуществляет различные действия в рамках делового общения.

Взаимодействие руководителя со своими подчиненными имеют раз­ные аспекты и могут относиться не только к области их совместной дея­тельности, но и к области межличностных отношений. В обязанности каждого руководителя входит не только знание своих работников с точ­ки зрения продуктивности их труда, но и личностных особенностей, мотивационной сферы, наличия определенных установок и уровня притя­заний.

Если отвлечься от эмоциональной стороны общения руководителя со своими подчиненным, то нельзя обойти такое важное свойство, как направленность личности. Оно очень важно как для самого руководителя, так и для его работников. Психологам известна разработанная Б. Бассом методика, позволяющая оценить различные виды направленности личности. К ним относятся: а) направленность на себя; б) направленность на общение; в) направленность на дело.

Ценность этой методики в том, что она позволяет с определенной сте­пенью вероятности получить характеристику направленности данного конкретного человека.

Решая профессиональные задачи в различных видах деятельности, ис­полнители, как и их руководители, определенным образом относятся к ним. Одних интересует процесс деятельности, других — возможность реализовать свой потенциал, если имеется такая возможность, а треть­их — результат. Но в любом случае личность работника испытывает либо удовлетворение от работы, либо, наоборот, — неудовлетворение.

Руководители, как и подчиненные, могут быть удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены своей работой. Это состояние зависит от действия нескольких факторов, связанных между собой: осознание целей, достижение успехов в работе, уверенность в себе, положительная оценка своих возможностей, проявление интереса к работе, положительная оценка со стороны коллег, нахождение своего места в организации.

2. Влияние руководителей на эффективность групповой деятельности

Социальные психологи П.Пейн и Д.С.Пью определили подход, предлагающий рассматривать в единой системе относительно самостоятель­ные и в то же время неразрывно связанные между собой отдельные ха­рактеристики социально-психологического климата организации. С появлением понятия «климата» в организации стали употребляться тер­мины «административный климат», «климат менеджмента». Авторы выделили следующие блоки-подсистемы:

а) цель организации, ее размеры, ресурсы, технологические характери­стики, формы и виды собственности и т.д.;

б) организационная структура — структурирование ролей и деятельностей, система власти, система статусов и конфигурация ролей в структуре;

в) организационный климат — способность организации к развитию, степень применения риска в принятии решений;

г) положительные эмоциональные отношения среди членов организа­ции;

д) формы управления и контроля;

е) личностные характеристики (точнее сказать, межличностные харак­теристики взаимоотношений между членами группы и организации в
целом) и т.д.

Особое место в изучении социально-психологического климата отво­дится групповой сплоченности, групповой совместимости, групповой ак­тивности, групповому единству, групповым нормам поведения и др. Условия сотрудничества в группе приводят к разделению функций и ролей, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности групповой деятельности. При сотрудничестве в большей степени исполь­зуется убеждение по сравнению с принуждением к выполнению работы. Однако в условиях сотрудничества временами возникают и отрицатель­ные тенденции в виде большой конформности поведения, сдерживания разногласий и т.п.

На эффективность деятельности группы определенное влияние оказывает руководитель, наделенный полномочиями, ответственностью и некоторыми властными функциями.

Консультант по менеджменту из США Н. Крылов, считает что «излишняя сплоченность коллектива вредит работе многих компаний». Говоря о явных преимуще­ствах сплоченности работников, которые благодаря ей могут успешно ра­ботать, решая поставленные задачи, автор указывает на возможность та­кой ситуации, когда именно сплоченность, что называется, начинает «за­шкаливать». В подобном случае сотрудничество может оказаться меньше, чем при недостаточной сплоченности, когда никто из работников не хочет браться за дело до того момента, пока они убедятся в том, что лично для них это действительно выгодно.

По характеру межличностных коммуникаций обычно судят о группо­вой сплоченности исполнителей. Межличностные отношения могут быть: положительными и отрицательными, приводящими к конфликтам внутри групп. Согласованность совместных действий один из индикаторов груп­повой сплоченности.

Каждый отдельный член группы воздействует, помимо руководителя, на других ее членов. Вместе с тем и группа сильно влияет на каждого ее члена, причем в разных направлениях: профессиональном, межличностном, эмоцио­нальном, воспитательном и др. Если руководитель работает с хорошо организованной группой, ему легче выполнять все функции управления. В такой группе меньше осно­ваний к возникновению конфликтов, осложнений в коммуникативной сфере. К тому же руководитель и группа в случае их взаимного принятия, доверительности во взаимоотношениях проявляют не только сплочен­ность. Их мотивация будет положительной как индивидуальная, так и групповая. Приводимый ниже рисунок отражает характер влияния на эффектив­ность работы группы положительного отношения руководителя к группе и степени ее сплочения.



Рис. Зависимость эффективности групповой деятельности от степени групповой сплоченности и положительного характера отношений между руководителем и группой.

Групповая совместимость, как самостоятельный феномен социальной психологии, очень значима для характеристики групповой деятельности. Групповая совместимость предполагает наличие определенного соче­тания личностных свойств ее участников. Если рассматривать функцию руководителя по обеспечению этого важного социально-психологи­ческого явления, в основном она сводится к осуществлению практиче­ской задачи правильного подбора персонала. Правильный подбор персо­нала ключевая, стратегическая задача не только отдельных групп, но и всего предприятия, фирмы, компании.

Пренебрежение научными данными относительно методов подбора персонала в большинстве организаций может в конечном итого привести к возникновению большого числа конфликтных или «отрицательных» групп. Создание «отрицательных» групп негативно влияет на отношения людей как внутри самих групп, так и на отношение их к работе.

Групповая совместимость отличается от других социально-психологи­ческих явлений: она формируется не сразу после возникновения малой группы, а только через некоторое время. Это специфический феномен, проходящий разные стадии в своем развитии. Начальная стадия — фор­мирование. Ее сменяет стадия психологической напряженности, когда члены группы присматриваются пристально друг к другу, испытывая на­пряженность и ведя борьбу за статусные роли, за лидерство, проявляя разные позиции по одним и тем же вопросам. Заключительная стадия развития совместимости — стадия нормализации, заканчивающаяся пе­рераспределением ролей и выбором неформального лидера. Развитие групповой совместимости очень наглядно прослеживается при образовании студенческих групп.


Тема 6. Механизмы групповой динамики


План

1. Понятие групповой динамики.

2. Механизмы групповой динамики.

3. Изучение динамики неформальной группы и ее использование в сфере управления.

Литература:

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / Пер. с англ. - М., 1991.

2. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990.

3. Кричевкий Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М., 1991.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, Мг Альберт, Ф. Хедоури. - М., 1992.

6. Роберт М. А.. Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М., 1988.

7. Санталаннен Т, и др. Управление по результатам. - М., 1993.


1. Понятие групповой динамики

Тема групповой динамики — одна из самых актуальных в психологии управления, поскольку всякая организация неизбежно имеет в своем составе самые различные группы. Любая организация — это целенаправленно созданные структуры, находящиеся под контролем ее руководителя. Вместе с тем организация — это и учреждение, где люди, члены организации строят свои взаимоотношения и психологически взаимодействуют друг с другом. Характер этих отношений и взаимодействия оказывает самое существенное влияние на эффективность организации в целом.

Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Жизнь группы не является неподвижной, и под влиянием как внешних, так и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить под угрозу существование группы в целом, либо значительными, ведущими к нарушению равновесия и в конечном счете к распаду группы. Последнее имеет место тогда, когда группе не удается реорганизоваться ("перестроиться") и обрести новое состояние равновесия.

В целом жизнь группы с динамической точки зрения представляет собой чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически в любой группе можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие сопротивление деформациям группы, так и силы распада, толкающие ее к необратимым изменениям.

Характер групповой динамики существеннейшим образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет, воздействует на ее жизнь и какое влияние (воздействие) он сам испытывает со стороны других ее членов. И этот опыт глубоко переживается личностью. Он способствует реальному изменению социального поведения и лучшему пониманию условий жизни группы.

Работа группы зависит от качества и объема взаимовлияний, взаимоотношений членов группы. Дело в том, что и из нормальных людей может составиться невротическая группа, которая не сможет принимать решения, доходить до сути дела, давать своим членам ощущение успеха.

Группа — это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику. На работу группы особое оказывают влияние следующие факторы:

- мотивации (то, чего ждут члены группы);

- структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы и ее подгрупп);

- сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);

- ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе;

- представление о цели (четкое или нечеткое) группы;

- ответственность за результаты работы;

- свобода деятельности (как условие успеха группы).

Моральная атмосфера в группе и способ управления ею должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека.

2. Механизмы групповой динамики

Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М.Вудкок и Д.Фрэнсис. Их представление об основных этапах развития группы сводится к следующему.

Первая стадия развития группы — "притирка". На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Вторая стадия — "ближний бой". Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы все более отчетливо выявляются. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

Третья стадия — "экспериментирование". На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.

Четвертая стадия — "эффективность". Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к "команде-победительнице". Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.

Пятая стадия — "зрелость ". На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений.

Психолог И.П.Волков предложил модель эмоциональной динамики группообразования как последовательность фаз развития межличностного контакта. С его точки зрения, структура эмоциональной динамики выглядит следующим образом.

Фаза первичного восприятия— формирование первого впечатления о членах группы.

Фаза сближения— формирование оценки и самооценки, развитие рефлексивных отношений, формирование установки на совместное действие.

Фаза совместного действия — принятие межличностных ролей и определение социального статуса в процессе общения.

Фаза "сцепления"— укрепление чувства общности, чувства "Мы", формирование психологически комфортных норм общения и включение механизмов взаимовлияния.

Ряд финских психологов, специалистов по управлению (Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поренне, Йоуко Ниссинен и другие) предложили свою оригинальную конструкцию, описывающую поведение групп.

С их точки зрения, стадиями развития группы являются:

— формирование новой группы — индивиды ищут свои роли;

— приобретение навыков — выяснение форм деятельности;

— упрочение групповой работы — участники начинают действовать как группа;

— разделение на клики — критиканы находят друг друга;

— внутренняя гармония — "счастливая семья — любой ценой";

— дробление — критическая стадия, на которой рушится притворное равновесие;

— идеальная группа — гибкая и эффективная группа, работа которой основывается не только на общих делах, но и на общих чувствах. Рассмотрим эти стадии несколько подробнее.

Формирование новой группы. Происходит формирование группы как единого целого из практически чужих друг другу людей. Такова, например, учебная группа или новая группа в трудовом коллективе. Люди ведут себя осторожно, робко. Каждый стремится найти себе роль, которая сохранила бы его индивидуальность и в то же время подходила бы и для единого целого. Поведение формально. Люди стремятся действовать, не раздражая других, и избегают возможных щекотливых тем. Такого же поведения ждут и от других членов группы. Каждый очень доволен, если в группе найдется человек, немного более активный, чем другие, который вносит инициативы и даже стремится как-то направлять деятельность группы. Существование пока важнее дела, так что вполне возможно появление активно самоустраняющихся, которые способны оставаться в стороне не замеченными другими. Они "участвуют, ничего не делая", но другие не успевают обращать внимание на их поведение.

Приобретение навыков. На этой стадии развития группы происходит выяснение форм деятельности. На эту стадию обычно переходят тогда, когда группа работает над крупными заданиями, выполнение которых предполагает вклад уже всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания возникают и конкретные проблемы внешних условий, техники, рабочих принадлежностей. Мнение отдельных работников все еще не учитывается. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением (и разбросом мнений). Возможные весьма противоречивые цели группы и предложения о способе действий не выявляются, тлеют подспудно, отрицательно влияя на работу. Об использовании потенциала группы нет даже и речи.

Упрочение. На этой стадии группа выступает именно как группа. Ее члены уже имеют определенное впечатление о других работниках и способах их работы. Роли отдельных личностей гораздо чаще связаны именно с заданием. Каждый знает свое место, свою роль и стремится исполнить ее хорошо. Активные и пассивные члены группы четко отделяются друг от друга. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы деятельности, от которых уже нелегко отказаться. Атмосфера в группе чаще всего деятельная, поскольку все знают друг друга, но сами же создают жесткую систему норм. Часто внутри себя группа довольно открыта, открытость же внешнему миру наблюдается далеко не всегда. Именно на стадии упрочения устанавливается равновесие принуждения и свободы, вследствие чего многие члены группы стремятся защитить себя — вырабатывают защитные механизмы. Ими могут быть:

- отступление (молчание и отход от группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы);

- пугающая информация (критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие слова);

- приведение в замешательство (опутывание неожиданными ответами);

- жесткий формализм (формальная вежливость, буквоедство, слежение за поведением других и пр.);

- превращение дела в шутку;

- разговоры, уводящие от темы;

- пробуждение чувства виновности, ложная скромность и пр.

Разделение на клики. На этой стадии появляются критиканы, быстро объединяющиеся на основе общности мнений. Желание членов группы сотрудничать резко падает. Энергия расходуется на критику противоборствующих клик, некоторые устраняются от дел. Между кликами рождаются конкуренция и борьба за власть. Можно воспрепятствовать разделению на клики или ослабить их влияние, обсуждая общие проблемы. Полезно заставлять группу постоянно квалифицировать свою деятельность, однако нужно быть готовым и к тому, что группа будет стремиться находить у себя лишь хорошие стороны и убеждать в собственном превосходстве. Хотя влияние клик будет существенно ослаблено, эффективность работы группы все равно снизится.

Внутренняя гармония. Это стадия, на которой возникает "счастливая семья". Теперь группе присуще подчеркивание согласия любой ценой. Все стремятся сгладить разногласия и признают ценность каждого члена группы для единого целого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся тем, что они в нее входят. На этой стадии почти не говорят о ролях. Работа в целом удовлетворяет членов группы. Высоки устойчивость, сплоченность и стабильность в группе. У группы — свои обычаи, у ее членов — свои рабочие места. На этой стадии группе угрожают лишь самоудовлетворенность и отсутствие притока "свежей крови".

Дробление. Это следующая, нормальная, стадия развития группы, которая значительное время пребывала в состоянии внутренней гармонии. Назревает кризис, обусловленный потерей гибкости и снижением эффективности группы. Период "застоя" прерывается неким внешним фактором. Искусственно поддерживаемое равновесие начинает рушиться. Появляются "здравомыслящие", "сомневающиеся", "задним умом крепкие". Становится заметно, что для успешной работы группы уже явно недостаточно одного дружелюбия, необходим глоток, и не один, свежего воздуха, нужны новые люди, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Не исключено, что группа может возродиться, по-новому оценив ситуацию и квалифицировав свою деятельность. На этой стадии высказываются самые различные мнения, которые даже рассматриваются. В этот момент большую роль может сыграть посторонний консультант.

Идеальная группа. Это открытая группа. Сотрудничество и общение проходят гибко и всегда целенаправленно. К такой группе легко присоединиться, а ее члены могут быть членами многих других групп. Роли и нормы здесь диффузны. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы. К работе, членам подгрупп и посторонним все относятся гибко и реалистично. Деятельность группы слагается из личных вкладов каждого. Члены группы способны, инициативны, воодушевлены, стремятся постоянно совершенствоваться и согласны работать на благо группы. Задания выполняются с общей ответственностью. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, статичное состояние признается неудовлетворительным. Деятельность группы пронизана ощущением общности дел и чувств.

Есть и другие модели групповой динамики, как сближающиеся с описанными, так и отличающиеся от них, что в немалой степени зависит от особенностей самой группы. В качестве примера можно назвать группы, специально создаваемые (в том числе с помощью психологического отбора) для работы либо в экстремальных условиях (команды спасения), либо в условиях социальной изоляции (экспедиции). Здесь в качестве стадий развития группы различают следующие:

период ознакомления (относительно короткий даже для интернационального состава группы, характеризующийся ориентировочными и исследовательскими реакциями членов группы. Имеют место повышенный интерес друг к другу, сдержанность и корректность поведения);

фаза дискуссий – (достаточно продолжительная, в ходе которой члены группы интенсивно общаются, выясняют позиции друг друга по значимым вопросам. В результате возникает структурный контур группы с признаками функционально-ролевой дифференциации и микрокоалиций);

фаза ролевой ориентации (завершается складывание группы в целостную систему, обладающую определенными социально-психологическими характеристиками).

Нередко развивающиеся деструктивные процессы носят, как правило, непродолжительный характер и достаточно жестко пресекаются извне.

3. Изучение динамики неформальной группы и ее использование в сфере управления

Реально управлять неформальной группой можно при условии, что субъект управления располагает точной информацией о наличии такой группы и ее структуре.

Получить точную информацию позволяет групповая социометрия, суть которой на операциональном уровне анализа определяется понятием "выбор". Исходя из особенностей группы, формулируют вопросы, побуждающие членов группы выбирать членов группы в качестве партнеров как для эмоционально-чувственного общения, так и для делового взаимодействия ("для дела", "для души"). Здесь возможен широкий спектр оценок, обусловленный реальным положительным или отрицательным выбором, положительным или отрицательным предполагаемым выбором. Анализ высказываний дает весьма полезную информацию о количестве выборов или отвержений, полученных каждым членом группы, количестве взаимных выборов или отвержений, количестве оправдавшихся или не оправдавшихся предположений о выборе или отвержении со стороны других членов группы и пр. В конечном счете социометрия выявит лидеров группы, отверженных, микрогруппы и даст другую информацию.

Социометрию можно проводить и с учетом мотивов выборов, что существенно обогатит анализ групповой дифференциации.

Неформальные группы, существующие в рамках организации, могут действовать в направлении интересов и целей организации, против ее интересов и целей и безразлично (индифферентно) по отношению к ним.