Бизнес-план составляется на основе понимания нужд, потребностей и запросов потребителей. Пренебрежение интересами потребителей может привести к невозможности выполнения поставленных задач. 2

Вид материала

Бизнес-план

Содержание Направленность на потребителя Учет как внутренних, так и внешних факторов. Расширение рынка Примерное содержание бизнес-плана медицинской организации

Подобный материал:

• Овательная организация, оперативно реагирующая на изменения ожиданий, потребностей, 19.46kb.
• Исследование потребителей, 154.94kb.
• План действий по подготовке к проведению Всемирного дня защиты прав потребителей, 61.84kb.
• Проблема обеспечения экономической безопасности предприятия в современных условиях, 73.56kb.
• Методика определения отношения потребителей к товарам…26 заключение, 129.21kb.
• Темы курсовых работ Поведение потребителей Анализ влияния культуры, субкультуры, 16.75kb.
• Лекция Сетевая безопасность. План защиты, 682.24kb.
• План мероприятий по обеспечению защиты прав потребителей в Кагальницком районе, 43.38kb.
• 1 Завоевание, расширение и удержание рынков сбыта на основе их исследования, изучения, 522.06kb.
• Приказ Министра торговли Республики Беларусь 30. 08. 2010 №128 «О правах потребителей, 89.04kb.

Бизнес-планирование в медицинской организации

Окушко Н.Б. – преподаватель – консультант СибформС, г. Кемерово,
Захарченко Н.Д. - директор Центра "Менеджмент в здравоохранении" АНХ при Правительстве РФ, заместитель директора ФРЦ, к.м.н.,
Киреев С.А. - начальник отдела мониторинга потребности населения в высокотехнологичной медицинской помощи Федеральное агентство по высокотехнологичной помощи Минздравсоцразвития России, г.Москва


Бизнес-план, бизнес-планирование — эти слова все чаще встречаются в лексиконе руководителей, в том числе и руководителей медицинских организаций. Однако когда дело касается подробностей, выясняется, что в это понятие многие вкладывают совершенно разный смысл. Некоторые руководители представляют себе бизнес-план исключительно как план инвестиционного проекта, другие связывают его с взаимодействием со страховыми организациями. Поэтому прежде чем описывать процесс бизнес-планирования, целесообразно обсудить само это понятие.

Бизнес-планирование — процесс, отличающийся от других процессов планирования, тремя особенностями. Это:

1. Направленность на потребителя. Бизнес-план составляется на основе понимания нужд, потребностей и запросов потребителей. Пренебрежение интересами потребителей может привести к невозможности выполнения поставленных задач.

2. Учет как внутренних, так и внешних факторов. При разработке бизнес-плана учитываются как внутренние возможности медицинской организации (квалифицированные кадры, современные технологии, удобные палаты), так и внешние факторы — прежде всего, обслуживаемое население, изменение демографической структуры, наличие конкурентов, законодательные ограничения.

3. Непрерывность. Бизнес-план сочетает в себе как перспективное планирование, так и более подробное планирование на ближайшее будущее. Он не имеет конечной точки. С учетом достижения (или недостижения) результатов бизнес-план постоянно уточняется и корректируется. По мере приближения к поставленным целям бизнес-план дорабатывается с учетом следующих горизонтов.

Бизнес-план играет в жизни медицинской организации двоякую роль. С одной стороны, грамотно составленный бизнес-план позволяет поддержать (а иногда и создать) положительный образ медицинской организации в глазах вышестоящих организаций, потенциальных инвесторов, вероятных спонсоров и добиться желаемой цели, подтвердив свою возможность выполнить взятые обязательства. С другой стороны, бизнес-план — это эффективный инструмент внутреннего менеджмента, обеспечивающий объединение усилий сотрудников в достижении поставленных целей, возможность мониторинга и своевременной коррекции деятельности, постоянного обновления перспективных и близких задач. Особенно важен процесс бизнес-планирования в конкурентной среде. Учет особенностей деятельности конкурентов, выработка эффективной маркетинговой стратегии и ее реализация — важные элементы процесса бизнес-планирования и последующей работы по бизнес-плану.

Участниками процесса бизнес-планирования в медицинской организации являются руководители организации, планово-финансовые службы, руководители подразделений. Привлечение к анализу текущего положения, выработке стратегии и постановке задач руководителей подразделений избавит руководство организации от сложностей разъяснения принятых решений, поскольку решения будут приняты коллегиально.

Разработка бизнес-плана начинается с анализа текущего положения дел в организации (рис. 1). В англоязычной литературе для данного процесса существует особый термин — SWOT-анализ. Цель SWOT-анализа — выявить сильные (Strength) и слабые (Weakness) стороны организации, а также возможности (Opportunities) и ограничения (Throats), связанные со средой ее деятельности. Этот этап крайне важен для всего последующего планирования.



Рис. 1. Процесс разработки бизнес-плана

В процессе SWOT-анализа рассматриваются услуги, оказываемые организацией, ее кадры, материально-технические ресурсы (оборудование, новые технологии), финансовое положение. Все это беспристрастно анализируется за последние три года. Это — внутренние факторы деятельности организации, анализ которых помогает увидеть сильные и слабые стороны медицинской организации, сосредоточить внимание на проблемах, а иногда — и найти быстрое их решение. Примером может служить большая детская больница, имеющая стационар и несколько поликлиник, и страдающая от постоянного недофинансирования по ОМС. В процессе разработки бизнес-плана главный врач этой больницы поставил цель выяснения причины такого финансового положения. Эта причина оказалась достаточно простой: не все врачи поликлиники тщательно вели реестры амбулаторных приемов, а оплата поликлиники производилась страховой медицинской организацией на основании реестров. В итоге врачи, добросовестно выполнявшие свою работу, но не заботившиеся о не важной, по их мнению, «канцелярщине», оставляли себя и свою организацию без законного заработка. Проведение разъяснительной работы и материальные стимулы помогли быстро исправить ситуацию.

При SWOT- анализе рассматриваются также потребители услуг медицинской организации, ее существующие и потенциальные конкуренты, другие внешние факторы, влияющие на деятельность организации.

Анализ потребителей предельно важен для медицинской организации, ведь их желанием или нежеланием получать помощь именно в этой организации определяется весь успех ее деятельности. Последующая разработка перспективы, выработка стратегии и конкретных целей — все это должно быть направлено на удовлетворение нужд потребителей. Очевидно, например, что населению района, где живут преимущественно пенсионеры, и района с молодым населением, с большим количеством детей младшего возраста и женщин фертильного возраста, требуются различные медицинские услуги. Однако бывают и более сложные варианты запросов потребителей, требующие серьезного анализа, а иногда — и неординарных решений. Вот пример из реальной жизни. В больнице, стационар и пять поликлиник которой обслуживают город со стотысячным населением, внезапно резко сократилась посещаемость всех поликлиник взрослым населением, увеличилось число отказов от плановой госпитализации, при этом возросло количество вызовов скорой помощи и экстренных госпитализаций. Более глубокий анализ показал, что руководство градообразующего предприятия, на котором работает большинство взрослого населения города, стало крайне негативно относиться к пропускам рабочих дней, даже по болезни. Пользуясь наличием безработицы, уровень которой в городе не очень высок, но, тем не менее, заставляет людей держаться за свои рабочие места, руководство ввело штрафы и увольнения за «прогулы» по болезни. Чтобы удержать уровень обслуживания в прежних пределах, больнице пришлось перестроить график работы, организовав прием врачей в утренние (до работы) и вечерние часы, а также открыть ночной стационар, где работники смогли получать лечение без отрыва от производства. Эти решения потребовали достаточно сложной работы, но результат оказался благоприятным как для больницы, так и для населения города.

Не менее важен и анализ конкурентов. Очень часто медицинские организации терпят убытки именно потому, что недооценивают влияние конкурентов. Первая стандартная ошибка в этой области — это планирование покупки дорогостоящего оборудования в надежде на последующее получение доходов от оказания высокотехнологичных услуг без учета того, что подобные услуги уже оказываются в соседней медицинской организации, причем оборудование там работает не с полной нагрузкой. Результат — слишком малое число услуг, получение гораздо меньшего, чем намечалось, дохода, а иногда — и убытки. Вторую ошибку часто делают руководители медицинских организаций, работающих в небольших городах, где других медицинских организаций нет и считающие, что конкурентов тоже нет. Между тем, транспортная доступность крупного города, где есть множество специализированных организаций, оказывающих квалифицированную помощь, может стать фактором заметного оттока потенциальных пациентов, если им не будут предоставлены услуги соответствующего их запросам уровня или если им придется долго ждать очереди на получение услуги, которую в соседнем крупном городе окажут платно, но немедленно.

Уже в процессе SWOT-анализа выявляются возможные направления деятельности медицинской организации, постепенно вырабатывается видение перспективы — того, какой должна стать организация в будущем, каких пациентов обслуживать, какие услуги оказывать, каким должно быть ее положение на рынке медицинских услуг. Это видение перспективы позволяет разработать доктрину (предназначение, миссию) медицинской организации, поставить стратегические цели и сформулировать задачи, которые необходимо решить для достижения поставленных целей.

Доктрина (предназначение, миссия) — это основная цель деятельности медицинской организации, ради выполнения которой она существует. Казалось бы, цели всех медицинских организаций одинаковы — лечить людей, однако нетрудно заметить, что доктрины детской многопрофильной больницы и онкодиспансера все же должны различаться. Доктрина может формулироваться как очень кратко, так и более развернуто. Пример такой развернутой доктрины:

Городская больница № 3 является учреждением третичной медицинской помощи, включающей терапию, хирургию, офтальмологию, акушерство и гинекологию. В качестве учреждения третичной медицинской помощи оно оказывает высокоспециализированную диагностическую помощь пациентам, поступающим по направлению находящихся в округе лечебных учреждений первичной и вторичной помощи. В связи с тем, что больница располагает более совершенным оборудованием и большим набором специалистов, особое внимание уделяется оказанию высококвалифицированной офтальмологической помощи. В этой последней области больница стремится стать головным учреждением области, куда будут поступать наиболее трудные пациенты.

Для того чтобы организация могла выполнить свою миссию, разрабатывается маркетинговая стратегия организации. Четыре основные типа маркетинговой стратегии представлены на рис. 2.



Рис. 2. Маркетинговые стратегии

Самая простая стратегия — удержание рынка — связана с продолжением оказания имеющихся услуг имеющимся потребителям. Эта стратегия связана с наименьшим риском и наименьшими расходами: не требуются ни приобретение нового оборудования, ни дополнительная реклама, ни другие серьезные затраты. Однако если медицинская организация будет придерживаться этой стратегии в течение слишком длительного времени, удержать пациентов будет все труднее: они обратятся за помощью к конкурентам, у которых будут более новые медицинские технологии и, соответственно, более эффективная медицинская помощь.

Расширение рынка — это оказание уже имеющихся услуг новым потребителям. Данную стратегию целесообразно выбрать тем медицинским организациям, которые обладают некоторыми конкурентными преимуществами — например, высокой репутацией врачебных кадров, новыми технологиями, успешной организацией лечения. В этом случае привлечение новых потребителей к уже оказываемым услугам будет достаточно легким, хотя и потребует расхода некоторых ресурсов, например, на рекламу.

Стратегия расширения услуг в медицинской организации связана, как правило, с внедрением новых видов медицинской помощи и новых медицинских технологий. В ряде случаев эта стратегия может потребовать достаточно крупных инвестиций, она сопряжена также и с большим риском не получить ожидаемых от внедрения доходов. Поэтому при выборе данной стратегии необходимо особенно тщательно изучить состояние дел конкурентов: возможно, они уже закупили соответствующее оборудование и начали оказание сходных услуг. Необходимо выяснить, удастся ли организации после внедрения новой услуги добиться объемов помощи, позволяющих выйти на точку рентабельности.

Наконец, диверсификация — это оказание новых услуг новым потребителям. Нетрудно видеть, что диверсификация сопряжена с наибольшими затратами и рисками. Однако при успешной реализации этой стратегии возможно получение максимальных результатов.

Исходя из выбранной стратегии ставятся цели медицинской организации. Цели должны быть реалистичными, достижимыми, по возможности — количественными, и важными именно для данной медицинской организации. Задачи конкретизируют способы достижения этих целей. Например, одна из целей больницы, имеющей стационар и несколько поликлиник, может быть сформулирована следующим образом: «За три года добиться сокращения длительности ожидания УЗИ-обследования на 2 дня и увеличения поступлений от этих процедур на 60%».Этой цели могут соответствовать задачи:

1. Закупить дополнительную аппаратуру и создать кабинет УЗИ в поликлинике № 2.
   
2. Обучить дополнительно двух специалистов.
   
3. Организовать круглосуточную работу кабинета УЗИ-диагностики в стационаре и двухсменную работу в поликлинике № 2.
   

Следующий этап бизнес-планирования — определение ресурсов, необходимых для решения конкретных задач, и анализ доступности этих ресурсов. Так, задачи, сформулированные в вышеприведенном примере, представляются достаточно реалистичными, если:

• медицинская организация рассчитывает заработать средства на покупку дополнительной аппаратуры путем оказания платных услуг, либо уверена в получении средств из других источников;
  
• в этой больнице есть кадры, готовые пройти дополнительное обучение для работы во вновь организуемом кабинете, или если есть выпускники медицинских вузов, обладающие необходимой квалификацией и готовые работать в больнице;
  
• администрация способна создать достаточные стимулы для работы сотрудников поликлиники в две смены, а стационара — круглосуточно (в смену);
  
• если есть или могут быть получены достаточные финансовые средства для оплаты труда дополнительных сотрудников.
  

Если оказывается, что ресурсы, необходимые для решения поставленных задач, недостижимы, требуется коррекция задач, целей или даже доктрины.

Так, при недостатке средств для выполнения всех задач, сформулированных в вышеприведенном примере, можно рассмотреть подходы к постепенному их решению. Например, если в данный момент нет источников финансирования для покупки новой аппаратуры, можно на ближайший год запланировать обучение специалиста и организацию круглосуточной работы кабинета УЗИ в стационаре, а на следующий год — выделение средств на покупку нового аппарата и организацию кабинета в поликлинике.

Наконец, последний этап бизнес-планирования — это разработка текущего бюджета и собственно бизнес-плана.

Бюджет должен показать основные источники будущего дохода, планируемые объемы денежных поступлений, необходимые расходы, источники финансирования, предсказать финансовые результаты деятельности при условии выполнения плана.

Бюджет служит и средством контроля. Первый шаг контроля осуществляется уже на этапе составления бюджета. Действительно, уже при планировании бюджета может оказаться, что те или иные пункты составленного ранее плана невыполнимы просто из-за невозможности получения достаточного финансирования. В этом случае приходится пересматривать план маркетинговых мероприятий. Иногда отсутствие финансирования и невозможность изменения положения может даже привести к выводу о необходимости сокращения числа или ассортимента оказываемых услуг. Поэтому уже на этапе планирования процесс бюджетного контроля включает в себя циклы обратной связи, как показано на рис. 1.

Если же составленный бюджет показывает возможность осуществления запланированной стратегии, он автоматически становится средством контроля выполнения намеченных целей. Имея оценки в рублях, можно сравнивать плановые и реальные затраты и, если возникают существенные неблагоприятные отклонения от плана, вносить необходимые коррективы.

При планировании деятельности медицинской организации в целом целесообразно сначала составить бюджет каждого из подразделений, а затем эти бюджеты преобразовать в общий бюджет организации. Если же составляется финансовый план инвестиционного проекта, он может быть ограничен лишь теми сферами деятельности, которые касаются реализации данного проекта.

Финансовый план должен включать в себя план оказания услуг, прогноз прибыли и убытков, прогноз движения наличных средств и прогноз баланса. Определяющую роль здесь играет план оказания услуг, так как именно услугами, как правило, определяются предстоящие доходы и расходы.

Разработка финансового плана начинается с оценки ожидаемого объема услуг на каждый месяц предстоящего года и на последующие годы (обычно грубо оцениваются возможности на три года, иногда — на пять лет). При этом необходимо разделить услуги, оказываемые в рамках государственного (муниципального) заказа-задания, и платные услуги. Ассортимент и объем первых определяются договорами медицинской организации со страховщиками и территориальным фондом ОМС, тогда как планирование последних (ассортимент, объем, цены) остается целиком в компетенции руководства медицинского учреждения. При этом, выбирая наиболее эффективные услуги и планируя их объемы, необходимо не только оценить возможности организации по оказанию запланированного объема услуг, но и спрос на них: если запланированные услуги останутся невостребованными, учреждение потеряет соответствующий доход. И, разумеется, объем и ассортимент услуг зависят от разработанной маркетинговой стратегии.

После того как определены ассортимент и объем услуг в естественных единицах — койко-днях, приемах, условных единицах, а также цены на единицу каждой услуги, можно рассчитать объем услуг в денежном выражении как сумму произведений цен услуг на число единиц услуг. Этот объем услуг (уже в рублях) далее послужит основой для составления остальных финансовых прогнозов.

Это — прогнозы баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и отчета об изменениях капитала. Процесс подготовки бюджета требует принятия множества решений — о выборе методов оценки, о прогнозируемых объемах помощи, затратах, ценах на услуги. Необходим также анализ рентабельности и расчет «запаса прочности», то есть допустимых отклонений объемов оказываемой помощи и затрат на ее оказание от плановых показателей, которые еще не приведут к убыткам. Если планируются новые услуги, следует помнить, что в первые месяцы после их внедрения поток пациентов может очень сильно отличаться от планового из-за отсутствия информированности пациентов и врачей об этих услугах, и эти отклонения лучше предвидеть заранее.

Когда бюджет разработан и утвержден, результаты всей работы формулируются в бизнес-плане.

Бизнес-план любой организации имеет определенную структуру. Ниже приведен вариант бизнес-плана медицинской организации.

Примерное содержание бизнес-плана медицинской организации

1. Введение (резюме)

2. Описание медицинской организации и ее роли в системе оказания медицинской помощи

3. Стационарные и амбулаторные услуги (по данным за три календарных или финансовых года)

4. Рынок медицинских услуг

• Потребители медицинских услуг
  
• Другие организации, оказывающие медицинские услуги, их сильные и слабые стороны
  

5. Стратегические направления и маркетинговая деятельность

• Разработка стратегических направлений
  
• План маркетинга
  
• Осуществление мероприятий в области маркетинга
  

6. Модернизация оборудования, реконструкция и строительство зданий

7. Финансовые прогнозы

• Исходные данные для прогноза
  
• Стоимости услуг (стационарных, амбулаторных и оказываемых производительными отделениями)
  
• Прогноз оказания услуг (на пять лет)
  
• Оценка критического объема (точки рентабельности)
  
• Прогноз финансовых документов
  
• Документирование важных расчетов и прогнозов
  

8. План действий (включая конкретное распределение заданий)

9. Приложения — другие документы, играющие важную роль при обосновании бизнес-плана или плана действий

Рассмотрим содержание разделов бизнес-плана подробнее.

Первый раздел — введение (резюме). Этот раздел может быть написан в последнюю очередь, но именно он ставится первым пунктом бизнес-плана. Резюме должно быть кратким (не более двух страниц) и содержать основные положения всего бизнес-плана, то есть главные задачи и пути их выполнения, финансовую информацию и ожидаемые результаты. Особую важность имеют финансовые прогнозы, выраженные в конкретных числах. Именно резюме прочтут все, кого должен заинтересовать бизнес-план, и если оно не вызовет интереса, на изучение последующих разделов можно не рассчитывать.

Второй раздел выражает доктрину медицинской организации, а разделы 3 и 4 представляют собой краткое изложение основных выводов SWOT-анализа. Фактически они служат предпосылками и базой для дальнейших разделов. В разделе 4 следует обратить внимание на то, что в роли потребителей (покупателей) медицинских услуг могут выступать не только пациенты, но и страховые организации, предприятия, другие медицинские организации. Необходимо также обратить внимание на конкурентов, оказывающих аналогичные или более привлекательные для пациентов услуги. Это особенно важно при планировании новых услуг.

Разделы 5 и 6 — это описание стратегии, целей и задач медицинской организации. Раздел 5, описывает не только избранные стратегические решения и маркетинговые стратегии, но и весь маркетинговый комплекс: услуги, цены, место оказания, методы продвижения услуг, рекламу. Все это позволит обеспечить оказание плановых объемов медицинской помощи. В разделе 6 выражена потребность в материальных ресурсах, необходимых для решения поставленных задач.

Раздел 7 — финансовые прогнозы и бюджет. Ввиду особой важности раздела он должен излагаться наиболее ясно, ведь от обоснованности принимаемых решений зависит финансовая устойчивость организации.

Раздел 8 включает в себя план конкретных действий по решению задач, распределение заданий, сроки их выполнения, — словом, все, что в дальнейшем послужит инструментом контроля.

Все эти разделы должны быть изложены не только четко, но и кратко. Иногда это кажется странным, но кому из нас не приходилось читать документы, в которых, ввиду их объемности, просто трудно найти необходимый материал? Поэтому бизнес-план должен содержать лишь то, что является основной аргументацией принятых решений и руководством к действию. А обоснование установленных нормативов, планируемых действий, разработанных бюджетов, конкретные цифры по каждому из направлений деятельности, методы расчетов — все это выносится в раздел 9. При общем объеме первых восьми разделов бизнес-плана в 10–20 страниц раздел приложений может представлять собой весьма толстый пакет документов, в котором все заинтересованные лица смогут найти важную для себя информацию.

После еще одного тщательного просмотра бизнес-плана в целом можно считать, что первый (и, возможно, самый сложный) этап бизнес-планирования завершен. Такой бизнес-план можно уже использовать как рекламный документ, по нему уже можно начать работать. Но вспомним, что в самом начале данной статьи в качестве характерной особенности бизнес-планирования называлась непрерывность. Это значит, что составленный бизнес-план становится неотъемлемой частью цикла контроля. С ним регулярно (в одних случаях раз в месяц, в других — раз в квартал) должна сверяться текущая деятельность организации. После анализа выполнения плана за этот месяц или квартал должно проводиться дальнейшее планирование будущей деятельности. Возможно, это планирование будет включать в себя элементы коррекции (если показатели за месяц или квартал оказались неудовлетворительными или, наоборот, открылись неожиданные новые возможности). Но главное, что должно происходить при таких пересмотрах, — это продление плана еще на месяц или квартал. Такое планирование связано, в частности, с использованием непрерывного (скользящего) бюджета¹, с тем только отличием, что добавления к бизнес-плану касаются не только бюджета, но и всей деятельности медицинской организации. Кроме того, не реже чем раз в год следует пересматривать перспективу, а не реже чем раз в три года — миссию (предназначение) организации.

Бизнес-планирование, если оно выполняется не формально, а с целью действительного улучшения деятельности организации или подразделения, требует достаточно больших усилий, однако позволяет достичь существенных преимуществ, среди которых — заметное повышение качества управленческого контроля.

Возможно, не весь процесс бизнес-планирования будет осуществлен каждым руководителем «по всем правилам», однако даже отдельные его элементы, такие как SWOT-анализ, будут, несомненно, полезны любому руководителю организации здравоохранения или ее подразделений.

Литература

1. Бизнес-планирование в медицинском учреждении: Учебно-методическое пособие / Авт. коллектив: Зелькович Р. М., Исакова Л. Е., Окушко Н. Б., Седачева Л. А., Урнева Н. А. —Кемерово: СибформС, 2006. Т. 1 136 с., т. 2 — 97 с.