Geum.ru

Предмет: Связи с общественностью

Вид материалаМетодичка
Подобный материал:

Вопрос 40 Этапы деятельности PR. Организация компаний PR


Предмет: Связи с общественностью

Источник: Методичка по Связям с общественностью (PR). Составитель: Т. Л. Чернышева. Шифр 60 С258 № 2374

Этапы деятельности PR


I. Анализ ситуации в организации на данный момент, сбор информации о всех аспектах её деятельности.

На первом этапе PR-специалиста должна интересовать совре­менная ситуация, сложившаяся в организации, поскольку ему предстоит выявить её «болевые точки». Идентификация круга проблем организации предполагает ответы на типовые вопросы: «Какова главная преграда эффективной деятельности предпри­ятия/организации?», «В чём причина дисгармонии, что/кто созда­ёт эту преграду?», «Какой отдел/подразделение напрямую с этим связан, т. е. является источником проблемы?», «Каков механизм нарушения слаженной работы организации?»

Ответив на вопросы (Что? Кто? Где? Когда? Зачем? Как? По­чему?), следует провести ситуационный анализ всего коммуника­тивного поведения организации. Каковы реальные действующие силы организации, кто является лидерами, кто — исполнителями, каковы латентные интересы групп -партий, на которые всегда делится коллектив организации, насколько глубоко они осознают миссию предприятия и свой вклад в его процветание и т. д.

Источники материала для анализа ситуации в организации подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние источники это:

• описания ведущих проектов организации;

• описания производимых видов товаров или оказываемых услуг;

• описания биографий руководителей, лидеров организации;

• описания миссии и устава организации;

• описания бесед с работниками организации, анкетные дан­ные, данные проведённых опросов среди работников, ау­дио/видеозаписи интервью и т. д.

Внешние источники это:

• печатные СМИ (статьи об организации);

• видеоматериалы (записи телепередач, в которых речь шла об организации, записи выступлений руководителей на TV);

• материалы опросов общественного мнения, аудио/ви­деозаписей проведенных фокус-групп;

• информация о тех лицах, которые часто выступают против организации по определённым вопросам;

• информация о конкурентах, также содержащаяся в СМИ.

Анализ внутренних и внешних источников даёт возможность определить, в чём заключается сила и слабость организации, а также понять, где скрываются потенциальные возможности или угрозы ее деятельности. Действительно, сегодня для анализа внутренней и внешней среды предприятия наряду с методом экс­пертных оценок и тестирования используется SWOT-анализ.

SWOT — это аббревиатура английских слов strength (сила). weakness (слабость), opportunity (возможность), threat (угроза). Таким образом, SWOT-анализ необходим для выявления скрытых возможностей, которые в дальнейшем можно использовать, и уг­роз, реализации которых необходимо остерегаться во имя успеш­ной деятельности предприятия.

Этапы SWOT-анализа:

1. Собственно определение сильных и слабых сторон пред­приятия.

2. Планирование мероприятий, которые должны скорректиро­вать ситуацию на предприятии: устранить угрозы за счёт исполь­зования возможностей.

3. Составление матрицы возможностей.

4. Составление матрицы угроз.

Для иллюстрации I этапа SWOT-анализа напишем в соответ­ствующих графах гипотетически сильные и слабые стороны, воз­можности и угрозы воображаемой организации:
Возможности:

1. Расширение ринка (диверсификация)

2. Усиление позиции организации
Угрозы:

1. Появление нового конкурента

2. Демографический спад

3. Увеличение налога на прибыль

Сильные стороны:

1. Высокая квалификация работни­ков

2. Мощные новые научные разра­ботки

3. Налаженная связь между филиалами
СИВ
СИУ

Слабые стороны:

1. Отсутствие финансовых вливаний

2. Устаревшее обо­рудование

3. Средний возраст сотрудников 58 лет
СЛВ
СЛУ

Для реализации II этапа анализа нужно заполнить поля запи­сями мероприятий, имеющих различные цели:

1. В поле СИВ записываются мероприятия, позволяющие наи­более полно использовать открывающиеся возможности за счёт сильных сторон предприятия. (Например, расширение объема выпуска какого-либо товара.)

2 В поле СИУ записываются мероприятия, позволяющие ос­лабить влияние угроз за счёт сильных сторон предприятия (на­пример, выход па рынок с новым, высокотехнологичным то­варом).

3 В поле СИВ записываются мероприятия, позволяющие из­бавиться от слабых сторон за счёт открывающихся возможностей (например, расширение обучающей структуры на предприятии, кадровая перестановка).

4. В поле СЛУ записываются мероприятия, позволяющие ликвидировать слабые стороны и уклониться от угроз (например, расширение номенклатуры товара).

На третьем этапе нужно составить матрицу возможностей, где в графах записываются мероприятия, учитывающие сильное, уморенное и малое влияния использования возможностей на деятельность предприятия. Цель этого этапа — определение меро­приятий, без которых работа предприятия будет малоэффективной или вовсе убыточной.

Вероятность использования возможностей
Влияние на предприятие




Сильное
Умеренное
Малое

Высокая
ВС1
ВУ1
ВМ2

Средняя
СС1
СУ2
СМ3

Низкая
НС2
НУ3
НМ3

В первую очередь реализуются возможности-мероприятия из полей СС, ВС, ВУ. Вероятность реализации этих возможностей очевидна.

Во вторую очередь реализуются мероприятия из полей НС, СУ, ВМ.

Последними реализуются возможности НУ, СМ, НМ.

Завершающий этап SWOT-анализа предполагает построение матрицы угроз. Данная матрица даёт возможность объективно оценить ситуацию и определить, какие угрозы являются наиболее опасными для компании.

Вероятность реализации угроз
Возможные последствия




Разру­шение
Критическое состояние
Тяжелое со­стояние
Легкие

ушибы

Высокая
ВР1
ВК1
ВТ2
ВЛ3

Средняя
СР1
СК2
СТ3
СЛ4

Низкая
НР2
НК3
НТ4
НЛ4

Очевидно, что в первую очередь необходимо устранить угро­зы, обозначенные в полях СР, ВР, ВК.

Во вторую очередь — угрозы в полях HP, CK, ВТ. В последнюю очередь — угрозы в полях НТ, СЛ, НЛ.

Информация о предприятии будет неполной без данных о целевой аудитории и рынке, на который компания выходит со своими предложениями.

Изучение рынка в основном заключается в проведении ранжи­рования рынков. Для этого составляется перечень рынков кото­рые могли бы в принципе быть охвачены предложениями компа­нии, а затем из них выделяются наиболее привлекательные при­влекательные в меньшей мере, и так далее.

При ранжировании следует руководствоваться определённы­ми критериями:

- емкость рынка, т. е. объём реализуемого товара;

- географическое положение рынка, т. е. удобство располо­жения данного рынка для предприятия:

- острота конкуренции на данном рынке (например, наличие крупной и уже широко известной компании на рынке мо­жет полностью лишить шанса получить прибыль от реали­зации продукции/услуг менее крупной и менее известной фирмы);

- инвестиционная политика в регионе рынка;

- стабильность правового режима;

- свойства потребителя на данном рынке;

- фирменная структура данного рынка;

- какие фирмы пред­ставлены на нём;

- фирмы-партнеры, фирмы-конкуренты, фирмы посредники, и в каком они находятся соотношении;

- товарная структура рынка, т. е. какие товары и в каком объёме могут быть здесь успешно реализованы.

II. Второй этап деятельности PR предполагает исследование полученной информации, т. е. анализ результатов, которые полу­чены на основе сбора информации о предприятии, определение закономерностей и тенденций. Анализ информации влечёт за со­бой оценку ситуации не только с точки зрения перспективы на место, которое компания претендует занять в общественном мне­нии, но, прежде всего, с точки зрения улучшения реальной эко­номической стабильности компании в будущем.

III. Прежде чем переходить к разработке программы действий, необходимо правильно сформулировать цель и задачи после­дующей деятельности. Важно помнить, что цель может и должна быть одна, а задач — множество.

Правильная формулировка задачи предполагает четкое опре­деление точного срока исполнения и единицы измерения. Без данных показателей задача таковой не является и не может слу­жить руководством к действию.IV. Разработка программы действий подразумевает учет: — предварительного выбора целевой аудитории, т. е. нескольких групп потребителей, в глазах которых фирма будет пользоваться явным преимуществом;

- выбора ключевых сообщений, направленных на нахождение взаимопонимания с целевой аудиторией;

- выбора конкретной тактики, т. е. техники, с помощью которой планируется достичь изменения в сознании потребителей, а затем и в покупательском поведении;

- графика, т. е. точного расчёта времени проведения PR-кам­пании и её этапов;

- соизмеримости предстоящих расходов и генерального бюд­жета.

V. На этапе «Действие» залог успеха заключается в грамотном построении процесса коммуникации с целевой аудиторией: необ­ходимо максимально сблизить позиции компании и целевой ау­дитории. Для этого необходимо:

- в целях распространения информации отдавать предпоч­тение тем СМИ, которые пользуются наибольшим до­верием целевой аудитории в данном вопросе;

- формулировать позицию компании как позицию большин­ства представителей целевой аудитории;

- моделировать сообщение таким образом, чтобы оно вос­принималось как стремление удовлетворить правильно угаданные нужды целевой аудитории;

- не подчёркивать мелких различий между позицией компа­нии и целевой аудитории.

VI. Контроль за тщательностью исполнения пунктов про­граммы. Без контроля нет управления, управленческая деятель­ность без него не имеет смысла. Хороший PR-менеджер должен проверять эффективность исполнения принятой программы, ко­торая во многом зависит от добросовестности подчинённых.

VII. Если на предыдущем этапе речь шла о контроле качества исполнения намеченных действий, то данный этап предполагает анализ результатов реализации программы. Именно здесь выяс­няется коэффициент полезного действия целого комплекса PR-акций или определённой его части, где

КПД = число переданных сообщений/число изменивших своё мнение представителей целевой аудитории.

В случае неудовлетворенности результатами реализации про­граммы нужно наметить план пересмотра программы, в которую должны быть внесены коррективы, связанные со сроками, едини­цами измерения или задачами деятельности.

Полный контур управления или рациональный способ реше­ния управленческих задач представлен на рисунке.



На рисунке приведены следующие обозначения: 1 — цель; 2 — задачи; 3 — единицы измерения; 4 — сроки; 5 — по­лучение максимума информации об управляемых процессах; 6 — принятие решения об управляемых процессах; 7 — констатация факта, что процесс идет успешно, в коррекции нет необходимо­сти; 8 — изменение конкретных единиц: сроков или единиц изме­рения; 9 — изменение задачи.

PR-кампания


PR-кампания — это комплекс мероприятий, направленных на достижение конкретных целей: повышения осведомлённости по­тенциальных потребителей продукции о компании-производи­теле, улучшения её имиджа в глазах общественности, либо уве­личения уровня продаж/реализации услуг, предлагаемых компа­нией. В ходе проведения PR-кампании используются приёмы и методы всех средств маркетинговых коммуникаций: рекламы, сейлз-промоушн, прямого маркетинга, брэндинга, спонсорства и т. д.

PR-компании классифицируются следующим образом:

- по преследуемым целям (например, создание благоприятно­го имиджа компании, поддержание уже сложившегося имиджа, воссоздание пошатнувшейся прежде благоприятной репутации компании или же увеличение уровня продаж какого-либо кон­кретного товара);

- по территориальному охвату (локальные, региональные, на­циональные, международные);

- по интенсивности воздействия (ровные, восходящие, нисхо­дящие).

В рамках ровной PR-кампании мероприятия распределяются равномерно во времени, без наращивания темпов воздействия на общественность; нарастающая PR-кампания строится по принци­пу усиления воздействия на аудиторию; нисходящая PR-кампания: первоначально очень интенсивное воздействие на мас­совую аудиторию сводится постепенно к минимуму и либо оста­ется минимально-стабильным, либо сводится к нулю.

Проведение PR-кампании невозможно без деятельности, соот­ветствующей каждому из этапов:

1. Определение цели PR-кампании, выработка конкретных за­дач, выполнение которых обеспечит успех поставленной цели. Формулировка задач, как говорилось выше, должна быть осна­щена конкретными сроками выполнения и единицами измерения.

2. Определение и изучение целевой аудитории.

3. Определение идеи PR-кампании, выработка плана ее про­ведения, в котором указывается и обосновывается последова­тельность всех PR-акций, проведение которых целесообразно в рамках данной кампании.

4. Создание сценария PR-кампании, включающего в себя пла­ны-сценарии PR-акций.

5. Выяснение предварительной суммы, ассигнуемой на прове­дение PR-кампании.

6. Определение конкретных исполнителей, распределение пол­номочий и выяснение степени ответственности каждого из них за успех кампании.

7. Определение средств воздействия на общественность и ка­налов распространения информации.

8. Приведение в соответствие всех форм деятельности. Коор­динация.

9. Контроль.