Конспект лекцій з дисципліни " Стратегічне управління"
| Вид материала | Конспект |
- Конспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком" для студентів факультету, 2082.69kb.
- Конспект лекцій з дисципліни «Економіка та управління знаннями» для студентів спеціальності, 2560.48kb.
- Конспект лекцій з дисципліни „Радіоекологія для студентів спеціальності 040106 „Екологія,, 1393.76kb.
- Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 Суми, 1998.47kb.
- Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 Суми, 2323.63kb.
- Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010, 2423.29kb.
- Курс лекцій для студентів факультету економіки та менеджменту спеціальності 000014, 1569.39kb.
- Вступ до стратегічного управління, 252.02kb.
- Конспект лекцій з дисципліни «Оподаткування підприємств», 2062.58kb.
- Конспект лекцій з дисципліни "Дослідна робота", 768.49kb.
3.1 Стратегічний баланс
3.2 SWOT-аналіз
3.3 РЕSТ-аналіз
3.4 Прогнозування в системі стратегічного управління
3.1 Стратегічний баланс
Стратегічний баланс - це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.
Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:
1) суб'єктивний характер добору факторів, що являють сильні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їх важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;
2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками і навпаки);
3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.
Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді РЕSТ- або SWOT- аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.
3.2 SWОТ-аналіз
Оцінка сили фірми і її слабостей, а також її можливостей для неї звичайно називається "SWOT-аналізом" (S — strength — сила, W — weakness — слабість, О — opportunities — можливість, Т — threats, тобто небезпеки чи погрози). SWOT-аналіз — перевірений практикою інструмент для одержання огляду стратегічної ситуації фірми. Він підлеглий основному принципу — стратегія повинна забезпечувати відповідність внутрішніх можливостей компанії (її сильних і слабких сторін) з її зовнішньою ситуацією (відбитої частково в її можливостях і небезпеках).
Методологія SWOT допускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі — встановлення ланцюгів зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії фірми.
Сила — це те, що компанія робить добре, чи характеристика, що додає їй важливої переваги. Силою може бути майстерність, накопичений досвід, цінний внутрішній ресурс чи конкурентоспроможність, досягнення, що ставить компанію в переважне становище на ринку (наприклад, наявність якісної продукції, широка популярність торгової марки, зроблена технологія чи краще сервісне обслуговування споживача). Сила може також бути результатом об'єднання чи кооперації підприємств із партнером, що має досвід і здібності, які підвищують конкурентоспроможність компанії.
Слабість — це те, що компанія упускає чи виконує погано (у порівнянні з іншими), чи умови, що приводять до її невигідного становища. Слабість може привести компанію до вразливості її конкурентної позиції залежно від масштабів факторів слабості в ринковій ніші.
При виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін компанії необхідно ретельно оцінювати ці дві складові з погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими, тому що вони відтворюють певні позиції в успішній конкуренції і формуванні енергійної стратегії.
Деякі внутрішні слабості можуть оцінюватися як нездоланні, у той час як інші відносяться до несуттєвих чи легко переборних категорій. Оцінка сили і слабості компанії аналогічна складанню стратегічного балансу, у якому сили являють собою конкурентні активи, а слабості — конкурентні пасиви. Стратегічні висновки повинні оцінити перевищення сил над слабостями, тобто пасивами (співвідношення 50 на 50 уже є незадовільним).
Завдання організації на даному етапі зводиться до такого: як перетворити сили компанії в ефективну стратегію і які дії менеджерів необхідні, щоб схилити стратегічний баланс компанії у бік сил (активів) проти слабостей (пасивів).
Можливості — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).
Загрози — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. Ці складові об'єктивно існують у середовищі та суб'єктивно оцінюються керівниками організації.
Таблиця 3.1 - Загальні характеристики сильних та слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі
| Потенційні внутрішні переваги | Потенційні внутрішні недоліки |
| Використання переваг організаційно-правової форми організації бізнесу. Наявні конкурентні переваги (унікальність). Найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність. Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер. Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи). Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обгрунтований «стратегічний набір». Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їх лояльності. Вища за середню обізнаність про стан ринку. Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів. Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку. Диференціація виробів. Обгрунтована диверсифікація. Увага до зниження витрат. Вища за середню рентабельність і прибутковість. Достатні фінансові ресурси. Вищі за середні маркетингові навички. Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції). Творчий, підприємницький менеджмент. Добре вивчений ринок, потреби покупців. Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу Імідж надійного партнера. Ефективні зв'язки у зовнішньому середовищі | Незнання переваг організаційно-правових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних переваг. Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується). Втрата конкурентної позиції. Нижчі за середні темпи зростання. Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції. Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість. Втрата репутації у споживачів «Аутсайдери» у розвитку продукції. Вузька спеціалізація або необгрунтована диверсифікація. Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність). Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР. Брак дій для пом'якшення конкурентного тиску. Слабка система розподілу. Виробництво з високими витратами, старіння потужностей, розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію, або занадто великі — починається «хвороба великих компаній» Відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів. «Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено. Погано обрані та недостатньо обгрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку. Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами |
Таблиця 3.2 - Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі
| Потенційні зовнішні можливості | Потенційні зовнішні загрози |
| Розвиток економіки країни. Соціально-політична стабільність. Обгрунтоване законодавство. Доступність інвестицій та кредитів. Обслуговування додаткових груп споживачів. Входження в нові ринки (сегменти). Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація. Товари з доповненнями (неспоріднена диверсифікація), що закуповуються. Вертикальна інтеграція. Зовнішні мережеві структури. Можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп. Самозаспокоєність ключових конкурентів. Швидке зростання ринку. Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки. Розвинуті ринки know how | Високі темпи інфляції. Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних). Зростання збуту товарів-замінників. Уповільнений темп зростання ринку або його спад «Ворожі дії» з боку держави (обмеження). Зростання тиску конкурентів. Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу. Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції. Виникнення труднощів під час укладання договорів із постачальниками та споживачами. Зміни в потребах і смаках споживачів. Негативні демографічні зміни. Негативна екологiчна ситуація. Соціально-політична нестабільність |
Широке застосування та розвиток SWОТ-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розроблення та застосування методів організації такої роботи.
Матриця SWОТ-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає замислитися над ситуацією, що склалася, і замислитися над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWОТ-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - Матриця SWОТ-аналізу На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розроблення стратегій певного типу:
• поле СІМ— потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;
• поле СлМ — розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.
З огляду на це існує нагальна потреба розроблення стратегій як подолання загроз, так і усунення слабких сторін підприємства, що завжди є важким завданням.
3.3 PEST – аналіз
РЕSТ-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища організації.
Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації справляють різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.
Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (табл. 3.3). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:
- факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що
справляють значний вплив на бізнес організації;
- факторів, що містять потенційні загрози бізнесу організації;
- факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації
Таблиця 3.3 - РЕSТ-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації
| Політика | Р | Економіка Е |
| 1 Вибори президента | | 1 Загальна характеристика (підйом, спад) |
| 2 Вибори до Верховної Ради | | 2 Рівень інфляції |
| 3 Зміна законодавства | | 3 Динаміка курсу гривні |
| 4 Державне галузеве регулювання | | 4 Експортно-імпортна політика з продукту організації |
| … | | … |
| n+1Сценарій 1: політика | | n+1Сценарій 1: економіка |
| Соціум | S | Технологія Т |
| 1 Зміни в базових цінностях | | 1 Державна технологічна політика |
| 2 Зміни в рівні і стилі життя | | 2 Значні тенденції в галузі НДДКР |
| 3 Ставлення до роботи і відпочинку | | 3 Нові патенти |
| 4 Демографічні зміни | | 4 Нові продукти |
| 5 Зміна структури доходів | | 5Технологічні зміни в країні |
| … | | … |
| n+1Сценарій 1: соціум | | n+1Сценарій 1: технологія |
Складання зазначених переліків, моніторинг відповідної інформації, системний аналіз усіх факторів і тенденцій, розроблення на основі аналізу проектів адекватних стратегічних рішень у конкретні позиції «живої стратегії організації» - усе це міститься у певній системі професійної діяльності. Одне з робочих її найменувань - підсистеми стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища організації.
У різних організаціях можливі різні варіанти побудови зазначеної підсистеми. Кращий варіант – це коли моніторинг та первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілений між відповідними спеціалізованими службами організації. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т.д.
Але при цьому загальне зведення усіх окремих позицій стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища повинен робити якийсь один спеціалізований підрозділ, наприклад відділ стратегічного розвитку організації.
3.4 Прогнозування в системі стратегічного управління
Прогноз — це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об'єкта або явища.
Залежно від сприйняття можливості передбачення майбутнього розвитку процесів та явищ керівники можуть по-різному оцінювати необхідність та можливість прогнозування.
Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу.
Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упередження та забобони; «пастки» минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо.
Науковий підхід орієнтується на використання взаємо- доповнювальних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.
Головна мета прогнозів — виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього, так й внутрішнього).
Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування такі:
- визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування;
- оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозування;
- попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;
- оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі «час - гроші».
У системі стратегічного управління найпоширенішими є методи прогнозування. Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.
Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.
В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень.
Умова 1 Універсальність, тобто наявність достатньої різ-номанітності можливостей вибору (≥ 3) експертів (≥2) та мож-ливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.
Умова 2 Наявність позитивного зв'язку колективних та ін., індивідуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.
Умова 3 Незалежність непов'язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні за альтернативами ступені переваг суспільства повинні бути однакові для цих профілів).
Умова 4 Наявність незалежності експертів, тобто відсутність «нав'язаного» їм товариством ступеня переваг.
Умова 5 Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).
Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю - мають на меті побудову моделі об'єктів реальної дійсності, особливо їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.
Тема 4 ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ
4.1 Сутність та етапи портфельного аналізу
4.2 Матриця «темпи зростання ринку - частка на ринку» (модель ВСG)
4.3 Матриця «привабливість ринку (галузі) - конкурентоспроможність компанії» (модель GЕ/McKinsey)
4.4 Модель стратегічного аналізу (база даних РІMS)
4.1 Сутність та етапи портфельного аналізу
Портфель бізнесів фірми (корпоративний портфель) - це вся сукупність СБО, які належать одній корпорації.
Аналіз портфеля бізнесів фірмі (портфельний аналіз) є основою стратегічного управління. Призначення портфельного аналізу полягає у встановленні відмінностей теперішнього стану фірми з її бажаним етаном у майбутньому і причин цих відмінностей з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки та вилучення інвестицій з неефективних проектів. Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість фірмі діяти на цих ринках. При цьому використовуються такі критерії: темпи зростання продажів; сила конкурентної позиції; стадія життєвого циклу; частка ринку; приваблюють галузі та ін.
Портфельний аналіз використовується для ефективного вирішення таких питань:
- узгодження й зв'язок стратегій СБО;
- розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СБО;
- формулювання переліку стратегічних завдань для кожної СБО;
- зміни структури управління окремих підприємств, розвиток чи згортання бізнесу.
У цілому аналіз зводиться до побудови різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою. Осями матриці є перспективи розвитку ринку і конкурентоспроможність бізнесу.
Виділяють такі етапи портфельного аналізу:
1 При проведенні аналізу використовують ефективний методичний прийом, що полягає у вивченні окремого сегмента зовнішнього середовища фірми з погляду окремих тенденцій, можливостей і небезпек. Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ).
СЗГ – це окремий сегмент оточення фірми, на який вона має (чи хоче одержати) вихід.
Перший етап аналізу полягає у визначенні відповідних зон господарювання та їх дослідження без урахування структури фірми і продукції, що випускається нею. Результатом аналізу є оцінка перспективи розвитку СЗГ з погляду стабільності, норми прибутку і зростання фірми. Ініціатором такого підходу стала американська фірма «Дженерал електрик», яка запропонувала на додаток до цієї концепції ідею СБО.
Сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ звичайно являє собою важке завдання. Процес виділення СЗГ починається з визначення потреб, які необхідно задовольнити. Потім аналізу піддаються технології, використовувані на підприємствах фірми, типи клієнтів (споживачів) і географія потреб (географічний район).
СЗГ звичайно характеризується великою кількістю змінних, тому фірма повинна описувати СЗГ, користуючись такими параметрами: перспективи зростання, перспективи рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні фактори успішної конкуренції в майбутньому. Крім вище-переліченого, фірма повинна ретельно вивчити й оцінити фактори, що визначають її оточення, наприклад, такі, як розміри ринку, купівельна спроможність, торгові бартери, звички покупців, склад конкурентів, канали збуту, державне регулювання та ін.
Досвід західних фірм показує, що концепція СЗГ і СБО - це ефективний інструмент, що забезпечує фірмі уявлення про майбутній стан її оточення, що дуже важливо для прийняття стратегічних рішень.
2 На другому етапі визначається конкурентоспроможність усіх бізнес-одиниць фірми і перспективи розвитку ринків, які цікавлять фірму.
3 Для кожної бізнес-одиниці розробляється бізнес-стратегія (ділова стратегія).
4 Оцінюється відповідність бізнес-стратегій корпоративній стратегії, у першу чергу з погляду рівня розрахункового прибутку і необхідних ресурсів.
4.2 Матриця «темпи зростання ринку - частка на ринку» (модель ВСG)
Модель ВСG одержала найбільше поширення, тому що вважається «зручним» інструментом для зіставлення різних СБО (рис.4.1).
Модель ВСG являє собою матрицю 2х2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СБО, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній - з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту є 10% збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, що займає бізнес-галузь, змінюється від 0,1 до 10.
Рисунок 4.1 - Портфельна матриця ВСG
По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві ділянки, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Кожному квадранту в моделі ВСG даються образні назви: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки питання» («важкі діти»). «Зірки» - це нові бізнес-галузі, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, які є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий дохід. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-галузь, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.
«Дійні корови» являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їхні можливості у сфері надходження фінансових ресурсів.
«Знаки питання» (чи «важкі діти»). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їх ринкової частки.
«Собаки». Такі бізнес-галузі займають невеликі частки ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих галузях бізнесу звичайно незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратакуються конкурентами. До «собак», що слабшають, у моделі ВСG рекомендується застосовувати стратегію зібрання врожаю, скорочення або ліквідації.
Матриця ВСG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.
4.3 Матриця «привабливість ринку (галузі) - конкурентоспроможність компанії» (модель GЕ/McKinsey)
Поява моделі стратегічного позиціонування бізнесу ВСG, що супроводжував певний успіх, стимулювала подальше дослідження в цій галузі. Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі ВСG і усунула частину її недоліків, є модель GЕ/McKinsey. Розробники цієї моделі - фахівці компанії Gеnегаl Еlесtгіс (GЕ) і консалтингова фірма McKinsey and Company.
Модель McKinsey являє собою дев'ятикоміркову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис.4.2).
Слабка Середня Сильна
Рисунок 4.2 - Матриця GЕ/McKinsey
Зміст і структура даної матриці спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар׳єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.
У моделі GЕ/McKinsey розмірність матриці 3х3 (розмірність матриці ВСG - 2х2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу.
На рис.4.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружечків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружечку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.
У матриці виділяють три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли, і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).
Позиція «Переможець 1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.
Позиція «Переможець 2». Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми.
Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім – у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.
Позиція «Переможець 3». Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.
Позиція «Той, що програв І» - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем чи ризику відходження взагалі з даної бізнес-галузі.
Для позиції «Той, що програв 2» характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.
Позиція «Той, що програв 3» характеризується як низькою привабливістю ринку, так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.
По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.
Матриця GЕ/McKinsey більш досконала, ніж матриця ВСG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.
4.4 Модель стратегічного аналізу (база даних РІMS)
Обґрунтованість прийнятих фірмою стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Найбільш змістовною базою даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є база даних (проект) РІМS (Ргоfit Іmpact оf Маrket Strategies). Проект РІМS у перекладі на російську мову означає «вплив ринкової стратегії на прибуток». РІМS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компаній.
Модель розроблено в 60-х роках у корпорації «Дженерал Електрик». База даних цієї моделі формується в Інституті стратегічного планування в Кембриджі (штат Массачусетс) і охоплює майже 3 000 фірм Північної Америки і Європи. Ця модель, що використовує близько 100 змінних, дозволяє виявити 67% факторів успіху окремої компанії.
В основу проекту покладено багатофакторні регресійні моделі, що дозволяють порівняти дані, які характеризують діяльність фірм, що належать до однієї галузі.
За допомогою цієї моделі окрема фірма може одержати відповідь на два головних питання: які фактори і якою мірою впливають на рентабельність у галузі, як змінюється віддача від інвестицій при зміні стратегії й умов на ринку? Процедура одержання відповідей на ці питання така: фірма направляє в Інститут стратегічного планування дані про результати своєї господарської діяльності. В обмін на подання цих даних за визначену плату інститут проводить статистичні зіставлення показників діяльності даної фірми з іншими компаніями. При цьому відсутні прямі зіставлення, і гарантується конфіденційність стосовно даних фірми. Інститут направляє звіт фірмі, в якому зазначено, наскільки показники фірми відповідають усередненій по галузі «нормативній» рентабельності з урахуванням її положення на ринку і в галузі, структури капіталу, зміни умов господарської діяльності. Повідомляється також інформація про фактори, що впливають на прибуток.
Найбільш істотними факторами, що впливають на показники ефективності окремих фірм, є:
1 Вертикальна інтеграція. Якщо підприємство функціонує в стабільному середовищі, вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати господарської діяльності і, навпаки, в умовах нестабільного середовища підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.
2 Капіталомісткість. Більш капіталомісткі підприємства, за інших однакових умов, мають більш низький рівень рентабельності і прибутку, ніж менш капіталомісткі.
3 Відносна якість продукції. Підприємства, продукція яких оцінюється споживачами вище, ніж продукція їхніх основних конкурентів, мають кращі фінансові результати.
4 Продуктивність. Підприємства з більш високим рівнем продуктивності праці виявляються більш рентабельними. Підвищення продуктивності особливо вигідне, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями.
5 Конкурентна позиція бізнесу. Підприємства, що мають більш високу частку ринку щодо основних конкурентів, мають і більш високий прибуток і потік доходів.
6 Зміна частки обслуговуваного ринку. Зі зростанням темпів обслуговуваного ринку абсолютне значення одержуваного прибутку зростає.
7 Інновації. Збільшення вкладень у НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності в тому випадку, якщо підприємство має сильну позицію на ринку.
Звичайно об'єктом аналізу РІМS є СБО, за кожною з яких збирається різноманітна інформація: про результати господарської діяльності; постачальників; споживачів; конкурентну ситуацію; виробничо-технічні процеси; господарські зв'язки; фінансові засоби; прогнози зміни обсягів виробництва і цін на сировину.
До недоліків моделі РІМS відносять: відсутність таких показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи і стиль управління. Як обмеження цієї моделі виступає той факт, що дані про діяльність підприємств охоплюють мінімум трирічний період. Тому об'єктом дослідження РІМS є в основному підприємства, що закріпилися на певному ринку. Модель РІМS так само, як і методи портфельного аналізу, сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень.