Geum.ru

«Стратегія розвитку підприємства»

Вид материалаДокументы

Содержание


Розділ 3. удосконалення стратегії розвитку
Список використаної літератури
Подобный материал:
1   2   3

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ

ТОВ «ДЕЛЬТА» ТА ПІДВИЩЕННЯ ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ


На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

- визначеність місії;

- визначеність цілей і стратегії підприємства;

- наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

- робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

- адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

- орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

- організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

- наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

- запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

- постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

- високий рівень корпоративної культури;

- наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.
  • Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління пропонється оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства за оцінками 2-5.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:


Ki =


Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

bмін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

bсл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

bнп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

bмакс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1 = bмін + 0,75 (bсл - bмін)

bср = 0,5 (bмін + bмакс)

b2=bнп + 0,25 (bмакс - bнп)

розрахуємо пороги b1 = 0,275, bср = 0,35, b2 = 0,425 і винесемо розраховані пороги на мал. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:
  • дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 - bмакс;
  • висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср - b2;
  • помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 - bср;
  • низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін - b1.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ «Дельта» готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1

Готовність ТОВ «Дельта» до реалізації маркетингової стратегії

№

Ознаки, що виявляються
Оцінка ступеня прояву ознаки

1
Визначеність місії
виявляється слабко

2
Визначеність цілей і стратегії підприємства
виявляється слабко

3
Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації
виявляється не цілком

4
Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства
виявляється не цілком

5
Адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються
виявляється слабко

6
Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства
не виявляється

7
Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління
не виявляється

8
Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку
не виявляється

9
Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач
виявляється не цілком

10
Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства
виявляється слабко

11
Високий рівень корпоративної культури
виявляється не цілком

12
Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу
виявляється слабко




Підсумковий рейтинг
0,308


Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.




Мал. 3.1 Шкала оцінки готовності ТОВ «Дельта» до реалізації стратегії розвитку

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

З усієї безлічі існуючих типів стратегій для аналізованого підприємства я пропоную використовувати стратегію зміни організаційної культури як засобу покращення діяльності підприємства в даний момент і в майбутньому.

Формування і зміна організаційної культури здійснюється під впливом багатьох факторів. Один з визнаних фахівців в області організаційної культури вважає, що існує п'ять первинних і п'ять вторинних факторів, що визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції до первинного відносяться наступні фактори:

1. Точка концентрації вищого керівництва.

2. Реакція керівництва на критичні ситуації, які виникають в організації.

3. Відношення до роботи і стиль поводження керівників.

4. Критеріальна база заохочення співробітників.

5. Критеріальна база добору, призначення, просування і звільнення з організації.

У групу вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні фактори:

1. Структура організації.

2. Система передачі інформації й організаційні процедури.

3. Зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, у якому розташовується організація.

4. Міфи й історії про важливі події й осіб, що грали і грають ключову роль у житті організації.

5. Формалізовані положення про філософію і зміст існування організації.

Кожний з десяти первинних і вторинних факторів формування організаційної культури вимагає використання прийомів, що дозволяють домагатися успіху при формуванні і зміні організаційної культури.

Для поліпшення організаційної культури на ТОВ «Дельта» я пропоную провести наступні заходи:

1. Вище керівництво повинне дивитися на персонал не як на ресурс організації, а як на головну її ценність, джерело благополуччя підприємства.

2. Для успішного процвітання підприємства в майбутньому необхідно навчати наявних працівників, навчати студентів-майбутніх фахівців у вищих навчальних закладах.

3. Необхідно мотивувати працівників не тільки грошима, але і морально шляхом оголошення подяк і т.п.

4. Для зацікавленості рядових працівників на товаристві я пропоную ввести систему рацпропозицій.

Крім вищесказаного для поліпшення діяльності товариства я пропоную також виконати наступні заходи:

1. Увести на підприємстві посаду фахівця з керування персоналом.

2. З метою зниження собівартості на підприємстві пропоную розробити програму енергозбереження, назначити відповідального за виконання даної програми. Запросити фахівців, що займаються енергозбереженням разом з урядом області, провести енергоаудит і заняття з персоналом підприємства.

3. Пропоную ввести на підприємстві гнучке бюджетування, тобто з урахуванням коефіцієнта імовірності надходжень і расходів.

4. Для поліпшення збуту продукції нашого підприємства пропоную удосконалити систему відділу збуту підприємства. Пропонована мною схема зображена на мал.3.2.




Мал.3.2 Пропонована структура відділу збуту ТОВ «Дельта»


ВИСНОВОК


Стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і задач підприємства і твердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей" (А.Чандлер). В остаточному підсумку формування стратегії підприємства повинне дати відповіді на три питання: Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках? [1]

Ми можемо виділити кілька відмітних особливостей стратегії:

1. Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.

4. У ході формулювання стратегій не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. З появою більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому необхідно зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [4]

Таким чином, після розробки стратегії розвитку товариства з обмеженою відповідальністю «Дельта», основним видом діяльності якого є обробка дерева, ми зробили наступне: розглянули економічні засади створення деревообробних підприємств, дослідили особливості інвестиційних стратегій та визначили ефективність їх діяльності, проаналізували стратегію виходу на вітчизняний ринок досліджуваного підприємства, провели SWOT-аналіз, нами було розглянуто готовність підприємствадо до реалізації стратегії розвитку, сформували рекомендації щодо можливості покращення стратегії досліджуваного підприємства.


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

    1. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962
    2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
    3. А.Серпилин Источник: «Управление компанией», № 3, сентябрь 2001 года.
    4. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989
    5. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика. Київ: ВД "Професіонал", 2004, 288 с.
    6. Вітлінський В.В., Верченко П.І., Сігал А.В., Наконечний Я.С. Економічний ризик: ігрові моделі. Київ: КНЕУ, 2002, 446 с.
    7. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с
    8. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. Київ: Центр навчальної літератури, 2006, 384 с.
    9. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки
      к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.
    10. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Київ: МАУП, 2000, 128 с.
    11. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 1995
    12. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993
    13. Поддерьогін А. М. Фінанси підприємств – учебник
    14. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998, 390 с.
    15. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003, 490 с.