«Стратегія розвитку підприємства»
| Вид материала | Документы |
СодержаниеРозділ 2. розробка стратегії розвитку Аналіз зовнішнього середовища Аналіз внутрішнього середовища SWOT-аналіз ТОВ «Дельта» |
- Реферат на тему: Стратегія розвитку підприємства І бізнес-планування, 104.42kb.
- Назва модуля: Стратегія підприємства Код модуля: епі 6001 С01, 18.95kb.
- Дипломна робота, 296.69kb.
- Стратегія економічного І соціального, 2985.74kb.
- За переліком дисциплін програми підготовки бакалаврів з економіки підприємства дисципліна, 126.12kb.
- «Стратегія підприємства», 650.56kb.
- Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр, 3659.85kb.
- Вища школа менеджменту кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр, 3615.59kb.
- Зауваження та пропозиції до проекту документу «Стратегія розвитку Києва до 2025 року», 129.59kb.
- Ливою складовою навчального процесу, головним засобом якій підтверджує спосібність, 311.33kb.
РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ
ТОВ«ДЕЛЬТА»
1. Загальні відомості про підприємство
В якості об’єкта дослідження було вибране товариство з обмеженою відповідальністю «Дельта». Основний напрямок діяльності підприємства - деревообробка і виробництво пиломатеріалів, виготовлення і реалізація погонажних виробів із хвойних і листяних порід (вільха, осика, дуб, сосна, бук, ясен, липа), забезпечення будівельних підприємств, а також деревообробних і меблевих фірм продукцією лісопиляння і деревообробки. ТОВ «Дельта» на власних площах і устаткуванні робить наступний асортимент профільної погонажної продукції: плінтус, лиштва, вагонку, дошку полову, рейку, брус. За цей час нами освоєний весь технологічний цикл обробки деревини: від розпилювання до остаточної обробки виробу.
- Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація постійно обмінюється з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Задача стратегичного керування складається в забезпеченні взаємодії организації та середовища, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей.
Для успішного функціонування підприємства необхідно постійно проводити спостереження, що може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними засобами є:
- участь у професійних конференціях;
- вивчення думки співробітників організації;
- аналіз досвіду діяльності організації;
- аналіз матеріалів у періодиці, книгах і інших інформаційних виданнях
Вивчення компонентів макрооточення не повинне закінчуватися тільки констатацією того, у якому стані вони перебувають. Важливо також розкрити тенденції, що характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати пророчити тренди розвитку цих факторів, щоб передбачати те, які погрози можуть очікувати організацію, і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний эфект, якщо вона тісно зв'язана із системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, які працюють у цій системі, сполучиться з роботою фахівців зі стратегічних питань, що у стані простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегичними задачами організації й оцінити цю інформацію з погляду погроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації направлено на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.
1.Постачальники
Для початку необхідно проаналізувати постачальників підприємства, що спрямовано на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й ін-формаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал, для того щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальників залежить від наступних факторів:
- рівень специалізації постачальника;
- величина вартості для постачальника переключення на інших клієнтів;
- ступінь специалізованості покупця в придбанні визначених ресурсів;
- концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
- важливість для постачальника обсягу продажів.
При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу варто звертати увагу на наступні характеристики їхньої діяльності:
- вартість товару, що поставляється;
- гарантія якості товару, що поставляється;
- часовий графік постачання товарів;
- пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.
Постачальниками ТОВ "Дельта" є:
1) ВАТ «Донбасенерго» - постачання електроенергії.
2) ЗАТ « УкрГаз-Енерго» - постачання природного газу.
3) Міністерство шляхів сполучення - забезпечення залізничими вагонами.
4) Комунальне підприємство «Доноблводоканал».
5) Крім цього в підприємства маються постачальники обладнання.
Основними постачальниками, від яких залежить деятельність підприємства є природні монополії по поставці газу, електроенергії, води і послуг залізничного перевезення. Вартість цих ресурсів складає 20% собівартості продукції підприємства.
2. Покупці
Особливості промислового ринку наступні:
1) Характеризується стійкими зв'язками у виді відносної нечисленності фірм – партнерів;
2) Попит на багато промислових товарів є похідним від попиту на споживчі товари;
3) Попит на промислові товари, в основному, малоеластичний за ціною й у більшому ступені залежить від циклічних коливань кінцевого попиту.
Особливості прийняття рішень покупцем:
1) Ціль покупки
- для використання у власних нестатках;
- для використання у виробництві виробів, призначених для продажу
2) Товар оцінюють по специфікації, технічним умовам і характеристикам. Рішення про покупку приймається колективно. Оплата про покупку не завжди приймається самим покупцем. Ретельно вивчаються пропозиції інших постачальників - конкурентів. Часто використовуються тендери, переговори.
Для ретельного аналізу покупців використовується сегментування покупців, метою якого є:
- сегментування дозволяє більш точно оцінити ємність і привабливість ринку;
- сегментування дозволяє виявити КФУ для кожного сегмента;
- сегментування дозволяє більш ефективно організувати роботу менеджерів по продажах;
- сегментування дозволяє стандартизувати процедури спілкування з клієнтами;
- сегментування дозволяє краще спланувати маркетингові заходи щодо позиционированию і просуванню продукції;
- сегментування дозволяє визначити самих небезпечних конкурентів у кожнім сегменті;
Критерії сегментування застосовуються за принципом "мотрійки":
1-й рівень: Галузь, тип, розмір компанії-покупця і її географічне положення.
2-й рівень: Застосовувані технології, мети використання даного товару, технічні і фінансові ресурси.
3-й рівень: Поведінкові фактори: тип покупця (потенційний, новий, постійний, періодичний), політика і методи закупівель, обсяг закупівель, чутливість до ціни й ін.
Таблиця 2.2.1
Исходная матрица для анализа сегментов
| |||||||||||||||||||||||||||||
Характеристика покупців за часом взаємодії
Одна з задач менеджменту компанії-постачальника - оптимальний розподіл ресурсів, затрачуваних на різні групи споживачів. Концепція стратегічних ресурсів включає фінансові, технічні, маркетингові і виробничі ресурси, спрямовані на розвиток майбутнього бізнесу а не на підтримку поточних.
У таблиці пропонується проста класифікація споживачів на групи.
Перед описом кожної групи споживачів слід зазначити, що споживачі тільки одного продукту або однорідної групи продуктів повинні включатися в одну таблицю. У випадку виробництва декількох різних продуктів необхідне складання декількох окремих таблиць. Таким чином, компанія, що є "сьогоднішнім покупцем" товару А, може бути "завтрашнім покупцем" товару В.
Усі споживачі розділяються на 4 групи:
Завтрашні споживачі (Tomorrow's customers): Це група споживачів, чий ринок компанія хоче завоювати. На них звичайно затачиваются значні ресурси для того, щоб усталити положення компанії на цьому ринку, а також на розвиток взаємин.
Сьогоднішні "Ключові" споживачі (Today's specіal customers): Це звичайно покупці, з якими встановлені довгострокові відносини, вони купують значні обсяги товарів, як правило, з ними встановлений ряд особистих контактів.
Сьогоднішні покупці (Today's regular customers): Покупці, що також здобувають від значних до невеликі обсяги товарів, контакти з якими також установлені досить давно, однак відносини з ними не є настільки близькими, як з попередньою групою споживачів.
Учорашні споживачі (Yestarday's customers): Таких споживачів як правило багато, відносини з ними встановлені давно, однак кожний з них здобуває лише незначний обсяг товару. Компанія продовжує підтримувати з ними відносини скоріше "по інерції", тому що істотного прибутку вони не приносять.
Таблиця 2.2.2
Классификация жизненного цикла отношений с потребителями
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Отже, задача відділу продажів: сконцентруватися, у першу чергу, на "Ключових" клієнтах, а також правильно зробити оцінку "Завтрашніх" споживачів.
Збут продукції підприємства ТОВ "Дельта" здійснюється двома засобами: автотранспортом і по залізній дорозі. Основну частину своєї продукції підприємство реалізує залізничними вагонами (з місячного обсягу випуску 6500 тон - 5500 тонн реалізується по залізниці , 1000 тонн - автотранспортом).
Основний обсяг продукції, що випускається, підприємство реалізує своїм постійним клієнтам, що мають справу в основному тільки з цим підприємством.
Усіх покупців продукції ТОВ "Дельта" можна розділити на три групи:
1. Підприємства, що закуповують дерев’яні вироби на власні нестатки
2. Підприємства-посередники між ТОВ "Дельта" і іншими підприємствами, яким необхідні дерев’яні вироби на власні нестатки. Основним позитивним моментом у цих підприємств є те, що вони мають фінансові засоби і можуть швидко розплатитися за продукцію підприємства.
3. Магазини або оптові покупці.
3. Конкуренти
Конкурентна перевага, якою володіють на конкретних ринках різні суперники (конкуренти) є істотним чинником клімату або конкурентної ситуації на ринку товару. Конкурентна перевага визначається набором характеристик, властивостей товару або марки, що створює для фірми визначена перевага над своїми прямими конкурентами.
Перевага оцінюється відносним, порівняльним станом, положенням фірми стосовно конкурента, що займає найкращу позицію на ринку товару або в сегменті ринку. Воно може бути зовнішнім і внутрішнім.
Конкурентна перевага є зовнішнім, якщо воно засновано на відмітних якостях товару, що утворять "цінність для покупця" через скорочення витрат або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми, тобто здатність фірми змусити ринок прийняти ціну товару, більш високу, чим у пріоритетних (самих небезпечних) конкурентів, але не забезпечують відповідного відмітного якості. Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми у відношенні витрат виробництва, керування фірмою або товаром, що створює "цінність для виготовлювача" і меншу собівартість, чим у конкурента. Ця перевага може створюватися завдяки здійсненню стратегії домінування по витратах за рахунок впровадження організаційного і виробничого нововведення фірми.
Діагностика конкурентного середовища вимагає не тільки аналізу стану різних методів і стратегій конкуренції, але і дослідження іміджу товару й іміджу фірми. Дійсно знижуючи ціну на свій товар або послугу фірма здобуває можливість зміцнити свої позиції в порівнянні з конкурентами. Підвищення ціни товару або послуги приводить до зниження рівня її конкурентної переваги. Поліпшуючи якісні характеристики продукту компанія одержує значну перевагу перед конкурентами, що, у коштую черга, може бути основою для призначення більш високої ціни. Якщо ж підприємство утримує ціну своїх товарів на рівні цін конкурентних товарів, то більш висока якість створює йому лідируюче положення на ринку, дозволяє збільшити чисельність споживачів і, відповідно, розмір займаною фірмою ринкової частки.
В умовах розвитого ринку, коли мережа конкурентів велика і насичена, коли на ринку маються товари-конкуренти близькі і практично аналогічні по якості і ціні, характер конкуренції тяжіє до використання переваг іміджу підприємства, тобто тих социо-психологічних характеристик, що формують сприятливе відношення покупців і позитивне суспільне сприйняття фірми.
Фірма, що орієнтується на успіх, повинна ставити своєю метою не тільки задоволення попиту споживачів на товари або послуги, у центрі її уваги повинна бути і ціль розробки і реалізації власної конкурентної стратегії, Ця стратегія повинна враховувати характер і потенціал конкуруючих сил ринку, сил які формують і відслідковують динамікові ринку, дифузію споживачів і конкурентів у маркетинговому середовищі.
З урахуванням аналізу літератури по конкуренції можна дати наступне визначення: конкуренція - прогрес керування суб'єктом своїми конкурентними перевагами для одержання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних і суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах [2]
Основним конкурентом на ринку для нашого підприємства є ЗАТ«Ханженківський завод древесних плит». Він випускає в набагато більше продукції, ніж ТОВ "Дельта", має більш низькі витрати, більш високий імідж. Він володіє 75% ринку і при бажанні за рахунок демпінгових цін він міг би захопити частину ринку, що належить нашому підприємству.
- Аналіз внутрішнього середовища
При аналізі внутрішнього середовища підприємства в першу чергу повинні бути отримані відповіді на наступні питання:
Який бізнес компанії?
Які результати бізнесу?
Які фактори успіху?
З урахуванням результатів аналізу зовнішнього середовища відповіді на ці питання допоможуть з'ясувати, чи правильний вибір стратегії підприємства, що не вийшло на оптимальний рівень, тобто чи має місце ситуація, коли підприємство працює нормально, але випливає невірної стратегії.
Мал. 2.3.1 Сім внутрішніх перемінних підприємства
Дана діаграма показує модель, за допомогою якої можна провести аналіз внутрішнього середовища підприємства й основних видів його діяльності. Ця модель установлює сім внутрішніх перемінних, котрі показують, як працює підприємство. Усі перемінні повинні бути взаємозалежні. На підприємствах, що переживають кризу, рівень такого взаємозв'язку звичайно низький. Модель являє собою лише інструмент аналізу різних частин внутрішнього середовища підприємства як крапок відліку процесу оздоровлення.
При оцінці того, чи відповідає менеджмент підприємства стратегії, знадобиться інтегрувати результати огляду ринкових сегментів в аналіз поточного і майбутнього конкурентного положення компанії.
Для того, щоб одержати реальне представлення про ключові виробничі фактори, що впливають на роботу підприємства, і потенційних ризиках, буде потрібно інформація, що відбиває:
- технологічні процеси і виробничі потужності неефективного виробництва;
- структуру кредиторської заборгованості;
- проблеми з безпекою праці;
- наявні обмеження по виробничих потужностях;
- не відповідним нормам розмір приміщень, умови роботи в них або їхнє розташування;
- проблеми з контролем якості;
- проблеми з замовленнями клієнтів;
- проблеми з плануванням або контролем виробництва;
- систему розрахунку собівартості продукції;
- нераціональний склад постачальників.
Аналіз системи комерційної діяльності компанії повинний бути зосереджений на перевірці відповідності функцій маркетингу і збуту прийнятої стратегії, а також на можливостях підвищення ефективності маркетингу і скорочення витрат. Ціль аналізу системи збуту продукції полягає в тому, щоб перевірити, чи відповідає вона стратегії. Також повинні бути виявлені області, де збільшення оборотного капіталу може підвищити грошові потоки, а також ті, де збільшення відпускної ціни або скорочення витрат може збільшити валову маржу.
Трудові ресурси є найважливішим чинником при оцінці стратегії і перспектив компанії. Успіх процесів оздоровлення у великому ступені залежить від вищого керівництва. Варто також виявити фактори, що впливають на робочу силу або побічно впливають на роботу підприємства. Ціль аналізу складається в розгляді сильних і слабких сторін персоналу (високий рівень плинності кадрів, недолік кваліфікації в керівництва, занадто низька/висока заробітна плата, недолік/надлишок робочої сили, погані відносини з профспілками, можлива втрата ключових працівників). Основна інформація, яку варто запросити, включає:
- структуру керування;
- показники трудозатрат по відділах (службам);
- показники середньої заробітної плати і передбачуваних підвищень;
- систему компенсацій;
- методи добору, навчання і підвищення кваліфікації працівників;
- зведення про профспілки з оцінкою їхнього впливу на керованість підприємством;
- методи стимулювання праці, включаючи участь персоналу в акціонерному капіталі компанії;
- систему оцінки результатів роботи.
Необхідно виявити організаційні зв'язки, що діють усередині компанії. Вони, найчастіше, установлюють форму звітності і моніторингу і часто відбивають у функціональних повноваженнях вищого керівництва компанії. Варто розглянути структуру керівництва компанії разом з ефектом, що робиться цією структурою на роботу компанії.
Н
а рис. 2.3.2 зображена організаційна структура підприємства.Мал. 2.3.2 Організаційна структура ТОВ «Дельта»
Питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності - 0,167 (3:18); фондоозброєність (вартість основних і оборотних коштів, що приходяться на одного працівника) - 2109,25 грн.; фондовіддача (обсяг виробленої (реалізованої) продукції, що приходиться на одиницю основних і оборотних фондів) - 1,39.
Треба відзначити, що в цілому дана структура досить ефективна. Але у відділі збуту як показала практика, не вистачає спеціалістів, а наявні працівники незамінні і при неочикованому вибутті працівника у випадку хвороби, відрядження, відпуску страждає збут підприємства. Існуюча структура відділу збуту зображена на мал.2.3.3
Мал.2.3.3 Відділ збуту ТОВ «Дельта»
На підприємстві існує практика зниження управлінських витрат. На даний момент у комп'ютерній мережі впроваджена комп'ютерна програма "1-С Бухгалтерія", що дозволяє по-перше, зменшити кількість працівників, а по-друге, забезпечує більш ефективний контроль за продукцією, що відпускається.
Підприємство має не вигідне місце розташування по відношенню до природних ресурсів, але йому вдається самому забезпечувати себе основною сировиною.
Технологія підприємства відповідає конкурентним вимогам сьогоднішнього дня.
Контроль якості продукції здійснюється силами власної лабораторії. Контроль за процесом виготовлення здійснюється регулярно.
Разом з тим якість продукції підприємства не найвища. У менеджменті існує вислів: "якість продукції не треба підвищувати, єю треба керувати". Однак якість продукції ТОВ "Дельта" саме треба підвищувати.
У літній період збільшується попит, товариство не в силах справитися з ним і запропонувати стільки товару, скільки потрібно, тому на ринку виникає дефіцит.
Підприємство має складності в техпроцесі з точки зору залежності від наявного устаткування, при поломці устаткування може зупинитися весь техпроцес товариства.
На підприємстві мається відділ маркетингу на чолі з начальником відділу маркетингу. Відділ маркетингу займається вивченням ринку, маркетинговими дослідженнями. Частка ринку нашого підприємства складає близько 3% (див.мал.2.3.4).
Мал.2.3.4 Структура ринку деровообробчих підприємств
Підприємство має можливості залучення довгострокового і короткострокового капіталу. Воно здійснює розумну податкову політику - заборгованості по податках практично не має.
Підприємство використовує дві системи оплати за продукцію. В основному це передоплата. Але для постійних клиєнтів існує відстрочка платежу.
На підприємстві впроваджена система твердого бюджетування. Тобто на місяць складаються всі доходи і витрати підприємства, проводиться планування надходження і вибуття коштів.
Слабким місцем фінансового стану підприємства є те, що кредиторська заборгованість перевищує дебіторську.
Поряд з вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз организаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію, виявляючись у тім, як здійснюють свою роботу працівники, як вони відносяться друг до друга і до організації в цілому. Особлива важливість аналізу організаційної культури є у тім, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.
Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існує в організації стійкі заповіді, неписані норми поводження, ритуальні заходи, герої і т.п. і наскільки про це інформовані всі працівники організації, наскільки серйозно вони відносяться до цього. Якщо співробітники добре інформовані про історію організації, серйозно і з повагою відносяться до правил, ритуалів, то можна впевнено припустити, що організація володіє сильної организаційною культурою.
На досліджуваному підприємстві оргкультура є слабким місцем. Для керівництва працівники - це не цінність, а ресурс організації, це виконавці окремих робіт. З цього видно, що на підприємстві переважає оперативне управління, а не стратегічне. Це одне із самих слабких місць організації.
- SWOT-аналіз ТОВ «Дельта»
SWOT - це акроним слів Strengts (сили), Weaknesses (слабості), Opportunіtіes (сприятливі можливості) і Тhreats (погрози). Внутрішня обстановка компанії відбиває в основному в S і W, а зовнішня - в О и Т.
Як основні фактори, SWOT-аналізу виділяють:
- потенційні внутрішні сильні сторони (S): компетентність, що чітко виявляється, адекватні фінансові джерела, високе мистецтво конкурентної боротьби, гарне розуміння споживачів, чітко сформульована стратегія, використання економії на масштабах виробництва, цінова перевага, власна унікальна технологія, надійна мережа розподілу, високе мистецтво НИОКР і ін.
- потенційні внутрішні слабості(W): утрата деяких аспектів компетентності, неприступність фінансів, відсутність аналізу інформації про споживачів, слабкий учасник ринку, відсутність чітка вираженої стратегії, непослідовність у її реалізації, висока вартість продукції, застаріла технологія, утрата глибини і гнучкості керування, слабка мережа розподілу, слабкі позиції в НИОКР і ін.
- потенційні зовнішні сприятливі можливості (ПРО): обслуговування додаткових груп споживачів, уведення нових ринкових сегментів, розширення діапазону товарів, благодушність конкурентів, зниження торговельних бар'єрів, сприятливі економічна, політична і соціальна обстановки, приступність ресурсів і ін.
- потенційні зовнішні погрози (Т): ослаблення росту ринку, несприятливі демографічні зміни, збільшення продажів товарів, що заміняють, зміна смаків і потреб покупців, жорстокість конкуренції, поява іноземних конкурентів з товарами низької вартості, несприятливе зрушення в курсах валют, посилення вимог постачальників, законодавче регулювання ціни й ін.
Гарна стратегія вимагає опори на сильні сторони: унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини, створюють конкурентні переваги на ринку, потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії. З іншого боку, необхідне втручання в слабкі сторони організації.
Стратегічний вартісний аналіз фокусируется на відносній вартісній позиції фірми стосовно її суперників. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісного ланцюга по окремих діях, що показує картину нагромадження вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Виділяють три головні області в ланцюзі дії/витрати, де можливі найбільші розходження для конкуруючих фірм: область постачання, передові частини каналів розподілу, внутрішня діяльність компанії.
Якщо фірма втрачає конкурентноздатність у задній або передній частинах ланцюга, то може змінювати свої внутрішні дії з метою відновлення конкурентноздатності. Коли джерело втрати конкурентноздатності по вартості лежить у внутрішніх областях ланцюга, те доцільна ревізія внутрішніх статей бюджету, спроба підняти продуктивність праці, інвестування ресурсосберегающих технологічних поліпшень, модифікація продукції з метою зниження її вартості, балансування великих внутрішніх витрат економією в передній і задній частинах ланцюга.
Оцінка конкурентної позиції фірми дозволяє визначити наскільки сильна сьогоднішня конкурентна позиція фірми, яке зміна конкурентної позиції можна екати при використанні сьогоднішньої стратегії, який ранг фірми щодо ключових суперників у кожнім важливому компоненті конкурентної сили і галузевому ключовому факторі успіху, які перелік конкурентних переваг фірми і можливість фірми захищати свою позицію.
Для оцінки конкурентної позиції фірми використовуються бальні оцінки по ключових факторах успіху. При цьому виробляється зважування оцінок таких факторів для фірми і її суперників.
Загальне правило: компанія повинна накопичувати свої конкурентні сильні сторони і захищати свої конкурентні слабості, строя стратегію на сильних сторонах і починаючи дії по усуненню ситуації зі слабостями. У той же самий час рейтинг сильних сторін суперників показує, відкіля можна чекати на них атак і, навпаки, де вони слабкіше. Якщо компанія має конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, то можна почати дії по експлуатації цієї обставини [9]
Таблиця 2.4.1
Аналіз сприятливих можливостей та загроз для ТОВ «Дельта»
| Фактори | Ймовірність здійснення | Важливість впливу | ||||
| Вис. 7-10 | Серед. 4-6 | Низ. 1-3 | Вис. 7-10 | Серед. 4-6 | Низ. 1-3 | |
| Сприятливі можливості | ||||||
| Швидке зростання ринку | | + | | | + | |
| Мала ймовірність виникнення нових продуктів | | | + | + | | |
| Збільшення попиту на продукцію | | + | | + | | |
| Зниження кредитної процентної ставки | | | + | | + | |
| Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління | + | | | + | | |
| Невелика кількість достатня сильних конкурентів у регіоні. | | + | | + | | |
| Загрози | ||||||
| Зростання темпів інфляції | + | | | | + | |
| Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері | | + | | | | + |
| Зміни в потребах споживача | | + | | + | | |
| Зниження загальної платоспроможності підприємств | | + | | + | | |
| Зростання соціально політичної не стабільності | + | | | + | | |
| Збільшення податкового «пресу» | | + | | | + | |
На основі даних наведених у таблиці 2.4.1. побудуємо матрицю SWOT – аналізу для ТОВ «Дельта».
Таблиця 2.4.2
Матриця SWOT-аналізу для ТОВ «Дельта»
| Можливості | Загрози |
| 1. Швидке зростання ринку 2. Мала ймовірність виникнення нових продуктів 3. Збільшення попиту на продукцію 4. Зниження кредитної процентної ставки 5. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління 6. Невелика кількість достатня сильних конкурентів у регіоні. | 1. Зростання темпів інфляції 2. Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері 3. Зміни в потребах споживача 4. Зниження загальної платоспроможності підприємств 5. Зростання соціально політичної не стабільності 6. Збільшення податкового «пресу» |
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| 1. Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області 2. Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих 3. Лояльність споживачів до фірми | 1. Негнучка політика роботи з клієнтами (складна процедура надання кредитів тощо) 2. Відсутність маркетингових досліджень 3. Періодично виникаючі труднощі з розміщенням замовлень 4. Невисока якість продукції, що не відповідає європейському рівню |
Отже, узагальнюючи наведений в даному розділі матеріал, ми можемо констатувати, що підприємство стало розвивається, показники фінансового стану та конкурентоспроможності знаходяться в межах норми, що дозволяє підприємству провадити в життя нову стратегію по закріпленню на існуючому ринку та виходу на нові ринки збуту.