Формирование и развитие конкурентных стратегий субъектов хозяйствования агропромышленного комплекса (на примере апк западной сибири)
| Вид материала | Автореферат |
- Развитие предприятий агропромышленного комплекса на основе логистических интегрированных, 349.43kb.
- Районная целевая программа реализации национального проекта «развитие агропромышленного, 148.74kb.
- А. С. Донченко на Первом съезде работников агропромышленного комплекса Сибири, 565.77kb.
- Формирование учетно-аналитической информации о затратах для целей управления в животноводстве, 222.6kb.
- Направления, основные мероприятия и параметры приоритетного национального проекта, 130.02kb.
- Долгосрочная районная целевая программа «Восстановление и поддержка развития субъектов, 264.08kb.
- Информация о ходе реализации приоритетного национального проекта «Развитие апк», 21.25kb.
- Доклад «Итоги работы агропромышленного комплекса Костромского муниципального района, 123.01kb.
- «Развитие агропромышленного комплекса и сельских территорий Ярославской области», 365.96kb.
- О реализации Государственной программы развития сельского хозяйства Ярославской области, 73.64kb.
І этап – постановочный
Определение цели и задач оценки
ІІ этап – проектный
Представление организации как производственно-экономической системы; формирование системы факторов и показателей конкурентоспособности
ІІІ этап – расчетно-аналитический
Расчет показателей конкурентоспособности предприятия; определение интегральной оценки конкурентоспособности предприятия
ІV этап – управленческий
Анализ результатов, выбор общих стратегических приоритетов развития организации
Рисунок 6 ─ Порядок проведения интегральной оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов при выборе конкурентных стратегий
Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач: 1) проведение сравнительного финансово-экономического анализа предприятий; 2) осуществление сравнительного производственно-хозяйственного анализа; 3) проведение оценки динамики основных показателей деятельности организаций за исследуемый период времени; 4) осуществление анализа финансовых и производственно-хозяйственных ограничений на пути реализации конкурентных преимуществ.
Проектный этап предполагает также формирование системы факторов и показателей конкурентоспособности. Анализ литературы и результаты проведенных нами исследований позволяют сделать вывод о том, что идеальной готовой системы факторов конкурентоспособности нет и не может быть. Выделение факторов и показателей конкурентоспособности и методика их оценки всегда связаны с целью исследования и являются уникальными в каждом конкретном случае. С учетом изложенного, мы сформировали базовую систему факторов и показателей конкурентоспособности сельскохозяйственных организаций. При определении круга оцениваемых показателей к ним предъявлялись следующие требования: ограниченный набор, простота в расчетах, однозначность оценки, доступность исходной информации, наибольшая информативность, возможность статистической обработки рядов показателей. Исходя из этих требований все показатели внутренней среды деятельности организации (аутосреды) были разделены на три группы (блока): 1) показатели ресурсного потенциала, 2) показатели эффективности производственной деятельности и обеспеченности ресурсами и 3) показатели финансового состояния предприятия.
Стратегическая сегментация является неотъемлемым элементом конкурентной стратегии хозяйствующих субъектов. Выделение СЗХ, зон стратегических технологий, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния представляет собой способ сведения сложного к простому, являющийся основой системного подхода к управлению. При обосновании конкурентных стратегий сельскохозяйственных товаропроизводителей в целом по региону целесообразно, на наш взгляд, выделение существующих стратегических зон хозяйствования по структуре производства и реализации продукции сельского хозяйства. При этом необходимо рассматривать структуру производства и реализации продукции в сельскохозяйственных организациях, так как именно они являются объектом разработки и реализации конкурентных стратегий.
Аналогично используемой методике проведения анализа макровнутренней среды организации, или оценке ее конкурентоспособности, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы считаем целесообразным выделение трех направлений анализа: первое направление связано с оценкой ресурсного потенциала организации при производстве и реализации продукции определенного вида, второе – с исследованием эффективности деятельности, третье – с анализом финансового состояния, соответственно, по каждому направлению анализа нами было выделено два наиболее информативных показателя.
Комплексная оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности субъектов хозяйствования регионального АПК
Анализ структуры производства продукции сельского хозяйства в сельскохозяйственных организациях позволяет выделить наиболее значимые (глобальные) СЗХ на уровне региона (таблица 3). Наибольший удельный вес в общем объеме произведенной продукции в Омской области в 2002 – 2007 гг. занимали зерновые культуры, причем их доля в структуре за период 2002 – 2004 гг. последовательно возрастала и к концу 2004 г. составила 39,8%, соответственно, производство и реализация зерна может выступать в качестве первой по значимости СЗХ (СЗХ-1) для региональных сельскохозяйственных товаропроизводителей. Значительную долю в структуре занимает скот и птица, тем не менее, за период 2002 – 2007 гг. она снизилась с 34,8% до 30,2%, таким образом, производство и реализация мяса скота и птицы является в настоящий момент второй по значимости СЗХ (СЗХ-2). Доля производства молока составляла в 2002 ─ 2007 гг. составляла в среднем 16,7% в структуре производства продукции сельского хозяйства в регионе, производство и реализация молока является третьей стратегической зоной хозяйствования (СЗХ-3).
Таблица 3 - Структура производства продукции сельского хозяйства в сельскохозяйственных организациях Омской области, %
| Показатели | 2002 г. | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. |
| Продукция сельского хозяйства, всего | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
| в том числе продукция растениеводства, | 35,7 | 45,3 | 48,5 | 41,3 | 42,4 | 42,9 |
| из нее зерновые культуры | 24,3 | 35,2 | 39,8 | 29,6 | 33,2 | 33,4 |
| технические культуры | 0,7 | 1,0 | 0,4 | 0,7 | 0,6 | 0,6 |
| картофель | 0,7 | 0,7 | 0,5 | 0,5 | 0,6 | 0,7 |
| овоще - бахчевые культуры | 2,2 | 2,2 | 2,1 | 2,7 | 2,5 | 2,5 |
| плодово-ягодные культуры | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 |
| кормовые культуры | 6,9 | 4,6 | 4,4 | 6,0 | 5,4 | 5,6 |
| продукция животноводства, | 64,3 | 54,7 | 51,5 | 58,7 | 57,6 | 57,1 |
| из нее продукция выращивания скота и птицы | 34,8 | 28,5 | 27,4 | 34,1 | 30,5 | 30,2 |
| молоко | 16,3 | 15,5 | 14,9 | 18,2 | 17,5 | 17,3 |
| яйца | 6,9 | 5,3 | 4,8 | 5,7 | 9,6 | 9,6 |
Результаты проведенной диагностики конкурентной среды региональных рынков зерна, мяса скота и птицы, молока свидетельствуют о постепенном увеличении концентрации крупнейших продавцов на всех трех рынках, при этом значения показателей концентрации крупнейших продавцов на рынке зерна в динамике более нестабильны, чем значения показателей концентрации крупнейших продавцов рынка мяса скота и птицы, а также молока. В ходе проведения диагностики конкурентной среды регионального агропродовольственного рынка сформирована его конкурентная карта, на основе которой определен стратегический конкурентный статус аграрных организаций. Результаты оценки конкурентной среды агропродовольственного рынка показали, что существуют как структурные (нестратегические), так и поведенческие (стратегические) барьеры входа на региональные рынки молока и мяса скота и птицы. Для рынка мяса скота и птицы существенными являются барьеры входа, обусловленные наличием интеграционных объединений предприятий; для рынка молока значительными следует считать барьеры входа, связанные с положительной отдачей от масштаба производства, ограничениями по спросу. Уровень открытости регионального агропродовольственного рынка для участия в межрегиональной торговле следует охарактеризовать как высокий, для участия в международной торговле – как низкий
С целью обоснования конкурентных стратегий субъектов хозяйствования АПК необходимо проведение оценки их конкурентоспособности в сравнении с конкурентами по следующим направлениям: анализ ресурсного потенциала организаций, эффективности использования ресурсов, оценки финансового состояния предприятий. Результаты оценки конкурентоспособности позволяют определить использование определенных типов конкурентного поведения хозяйствующих субъектов: креативного, приспособленческого, обеспечивающего. За исследуемый период времени (2002 – 2007 гг.) низкий уровень конкурентоспособности имели 19,1% региональных аграрных организаций, средний – 55,8%, высокий – 25,1%. Многовариантность выбора конкурентных стратегий обуславливает необходимость проведения анализа не только интегрального показателя конкурентоспособности, но и также осуществление сравнительной оценки ресурсного потенциала, эффективности деятельности, финансового состояния.
За десятилетний период (1997 – 2007 гг.) площадь пашни в Омской области уменьшилась на 22,5%, приоритет в посевных площадях принадлежит зерновым культурам. Сравнительно низкий уровень средней урожайности (14,5 ц/га) зерна в Омской области обусловлен влиянием природно-климатических и организационно-экономических факторов, в 2002 – 2007 гг. рентабельность затрат в СЗХ-1 в среднем составляла 30,9%. Животноводство распространено повсеместно на всей территории Омской области, за период 1997 – 2007 гг. поголовье основного стада КРС в сельскохозяйственных организациях региона сократилось более чем наполовину, по-прежнему, наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают затраты на корма, имеет место рост мясной продуктивности животных. Численность молочного стада в области в 1997 – 2007 гг. уменьшилась в 2,4 раза, молочная продуктивность животных не превышала за исследуемый период 3000 кг. В условиях напряженного состояния рынка идти по пути сокращения молочного стада возможно только при адекватном увеличении продуктивности животных за счет интенсивных факторов.
Анализ текущего состояния и перспектив развития СЗХ аграрных организаций должен проводиться с учетом природно-климатических, экономических и других условий хозяйствования. Природные ландшафты равнины Западной Сибири подчинены строгой широтной зональности: субарктическая тайга, подтайга, северная лесостепь, южная лесостепь и степь. Омская область, простираясь с севера на юг почти на 600 км и с запада на восток более чем на 300 км, включает в себя степную, лесостепную, а в северной части захватывает таежную подзону, и, таким образом, она почти полностью отражает основные зоны Западной Сибири. В рамках исследования микровнутренней среды организаций для обоснования конкурентных стратегий был проведен анализ основных СЗХ сельскохозяйственных товаропроизводителей Омской области по трем направлениям: первое связано с оценкой ресурсного потенциала, используемого при производстве и реализации продукции определенного вида; второе – с исследованием эффективности деятельности; третье – с анализом финансового состояния. На заключительном этапе анализа для каждой исследуемой сельскохозяйственной организации был определен уровень конкурентоспособности в каждой из трех СЗХ по результатам деятельности предприятия.
Рекомендации по развитию стратегического управления предприятиями аграрной сферы с учетом их отраслевых особенностей
Нами был проведен экспертный опрос (в форме анкетирования) сельскохозяйственных товаропроизводителей, цель которого состояла в определении проблем и перспектив развития стратегического управления субъектов хозяйствования АПК. В ходе проводимого опроса 48,4 % респондентов отметили, что в сельскохозяйственных организациях, где они работают, стратегическое планирование осуществляется; 21,5 % указали, что не осуществляется; 30,1 % с ответом затруднились. Как показали результаты опроса, на осуществление стратегического управления в большей мере ориентированы сельскохозяйственные товаропроизводители с численностью работающих от 200 человек и выше; действующие в условиях развитой конкурентной среды (на это указали 77,9 % опрошенных); считающие себя предприятиями с сильной конкурентной позицией (62,2 %), либо являющиеся лидерами рынка (5,0%); предпочитающие использовать в своей деятельности методы ценовой конкуренции (40,0 %); ориентированные на получение прибыли (35,5 %) и на повышение качества продукции (11,1 %) в качестве основной цели своей деятельности; использующие четко сформулированные конкурентные стратегии (42,2 %). Организации, которые не осуществляют стратегическое планирование, представляют собой небольшие по размеру организации с численностью постоянных работников до 200 человек (80,0 %); характеризующиеся слабой конкурентной позицией (58,4 %); не использующие четко сформулированные конкурентные стратегии (83,4 %); в качестве основной цели своей деятельности ориентированы на выживание в данных условиях хозяйствования (52,1 %). В качестве основной цели деятельности организации, исходя из результатов экспертного опроса, следует считать получение прибыли (указали 41,4 % респондентов); по мнению почти трети (28,0 %) опрошенных, их организация ориентирована, в первую очередь, на выживание в данных условиях хозяйствования; повышение качества продукции отметило 7,3 % респондентов, удовлетворение потребностей покупателей – 4,8 %, содействие росту эффективной занятости населения – 2,2 %. Значительная часть респондентов (16,3 %) не смогла назвать цель деятельности своего предприятия.
Мы полагаем, что в общем виде организация стратегического управления на предприятиях агарной сферы требует осуществления следующих процедур: 1) выбор типа системы управления; 2) выбор структуры управления; 3) формулирование требований к руководству и к управленческому персоналу фирмы; 4) управление сопротивлением организационным нововведениям.
Наиболее значимыми факторами при выборе организационной структуры управления являются: размер, степень разнообразия деятельности, используемая технология; изменчивость внешней среды; выбранная стратегия развития. Достаточно обоснованно структуру управления можно выбрать, составив желаемый профиль и сопоставив его с профилями различных видов структур и их модификаций. При использовании различных модификаций линейно-функциональной структуры управления в аграрных организациях распределение полномочий между службами в процессе формирования и реализации корпоративной стратегии может выглядеть следующим образом (таблица 4).
Таблица 4 – Распределение полномочий между службами сельскохозяйственной организации в процессе формирования и реализации корпоративной стратегии
| Этапы процесса стратегического управления | Подразделения, отделы | ||||
| Высшее руководство | Планово – экономический отдел | Финансово – учетный отдел | Маркетинговый отдел | Производственный отдел | |
| Формулирование миссии |  |  | | | |
| Определение цели, задач деятельности | |  | | | |
| Анализ внешней среды | | | | | |
| Анализ внутренней среды | | | | | |
| Формулирование корпоративной стратегии | | | | | |
| Оценка стратегии | | | | | |
| Реализация стратегии | | | | | |
| Контроль реализации стратегии | | | | | |
Условные обозначения:
– отдел, несущий основную ответственность за осуществление данного этапа; – отдел, принимающий участие в осуществлении данного этапа. Управление сопротивлением организационным нововведениям является заключительным этапом организации стратегического управления на предприятиях аграрной сферы. Уровень сопротивления зависит от характера и стабильности текущего положения фирмы; масштабов прогнозируемых или уже возникших опасностей со стороны окружающей среды; информированности персонала о целях преобразований, о будущих возможностях; а также от масштабов и глубины предполагаемых преобразований. Перечень мероприятий по управлению изменениями и институционализации стратегических организационных изменений может выглядеть следующим образом: 1) создание «стартовой площадки»; 2) планирование процесса изменений; 3) отделение стратегических процессов от конфликтов с текущими процессами; 4) планирование внедрения; 5) управление стратегическими процессами; 6) закрепление новой стратегии; 7) создание организационных условий для успешного внедрения и закрепления стратегического управления и других стратегических изменений.
Типология базовых конкурентных стратегий предприятий аграрной
сферы с учетом их отраслевых особенностей
Используя апостериорный подход к проведению типологии конкурентных стратегий, мы предлагаем выделять следующие типы конкурентных стратегий, которые могут быть использованы субъектами хозяйствования АПК: 1) стратегия достижения лидерства на рынке за счет низких издержек; 2) стратегия диверсификации производства; 3) стратегия дифференциации на локальном рынке; 4) стратегия обслуживания малых сегментов рынка; 5) стратегия интеграции и кооперации. Применение каждой из перечисленных стратегий определяется особенностями конкурентной среды в данной отрасли и на товарном рынке и экономическими возможностями самого предприятия.
Типовые конкурентные стратегии представляют собой концепцию ведения конкурентной борьбы, обеспечивающую общий подход к конкуренции в своей отрасли или на товарном рынке. Вместе с тем, наряду с общими условиями функционирования рынка определенного товара существуют специфические условия, сформировавшиеся на более низких иерархиях рынка. Имеются также особенности самого предприятия, поэтому при разработке конкурентной стратегии определенной сельскохозяйственной организации необходима разработка индивидуальной (частной) конкурентной стратегии.
Выбор конкурентной стратегии хозяйствующими субъектами АПК должен проводиться с учетом факторов как макросреды их деятельности, так и микросреды. При определении факторов, которые должны быть учтены в ходе обоснования конкурентной стратегии, необходим компромисс между трудоемкостью работ по сбору, анализу всех факторов и их информативностью и полнотой. С учетом разработанных нами положений и принципов системного подхода в обосновании конкурентных стратегий предприятий аграрной сферы мы сформировали матрицу выбора конкурентных стратегий хозяйствующих субъектов рассматриваемой отрасли (таблица 5).
Два из пяти предлагаемых к использованию агрегированных показателя отражают влияние факторов внутренней среды на формирование конкурентных стратегий (это уровень конкурентоспособности и фактор текущего состояния СЗХ); три, соответственно, характеризуют состояние внешней среды (это стратегическая конкурентная группа, соответствие условий производства продукции условиям природно-климатической зоны и согласованность приоритетов развития отрасли на микроуровне с приоритетами ее развития на региональном и федеральном уровнях).
| Таблица 5 – Матрица выбора конкурентных стратегий хозяйствующими субъектами АПК | |||||||
| Стратегические составляющие выбора | Типовые конкурентные стратегии | ||||||
| Стратегия диверсификации производства | Стратегия достижения лидерства на рынке за счет низких издержек | Стратегия дифференциации на локальном рынке сбыта | Стратегия обслуживания малых сегментов рынка | Стратегия интеграции и кооперации | |||
| Параметры | Варианты | Обозначения вариантов | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| А. Уровень конкурентоспособности организации | Высокий | А 1 | А 1, А 2 | А 1, А 2 | А 2, А 3 | А 2, А 3 | А 2, А 3 |
| Средний | А 2 | ||||||
| Низкий | А 3 | ||||||
| Б. Текущее состояние основных СЗХ: Б 1. Ресурсный потенциал | Значительный | Б 1.1 | Б 1.1 | Б 1.1 | Б 1.1 | Б 1.2 | Б 1.1, Б 1.2 |
| Незначительный | Б 1.2 | ||||||
| Б 2. Эффективность | Высокая | Б 2.1 | Б 2.1, Б 2.2 | Б 2.2 | Б 2.2, Б 2.3 | Б 2.1, Б 2.2 | Б 2.2 |
| Низкая | Б 2.2 | ||||||
| Б 3. Финансовое состояние | Отличное | Б 3.1 | Б3.1 | Б3.1 | Б3.1, Б 3.2 | Б 3.2 | Б 3.2 |
| Удовлетворительное | Б 3.2 | ||||||
| В. Соответствие условий производства продукции условиям природно-климатической зоны | Соответствуют полностью | В 1 | В 1, В 2 | В 1 | В 1, В 2 | В 1, В 2 | В 1, В 2 |
| Соответствуют частично | В 2 | ||||||
| Г. Согласованность приоритетов развития отрасли на микроуровне с приоритетами ее развития на региональном и федеральном уровнях | Согласовано полностью | Г 1 | Г 1, Г 2 | Г 1 | Г 1, Г 2 | Г 1, Г 2 | Г 2 |
| Согласовано частично | Г 2 | ||||||
| Продолжение таблицы 5 | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Д. Стратегическая конкурентная группа | Лидеры рынка/ улучшающаяся конкурентная позиция | Д 1 | Д 1, Д 2, Д 3 | Д1, Д 2, Д3 | Д 3, Д 4, Д 5, Д 6 | Д 6, Д 7, Д 8 | Д 7, Д 8 |
| Лидеры рынка/ ухудшающаяся конкурентная позиция | Д 2 | ||||||
| Предприятия с сильной конкурентной позицией/ улучшающаяся конкурентная позиция | Д 3 | ||||||
| Предприятия с сильной конкурентной позицией/ ухудшающаяся конкурентная позиция | Д 4 | ||||||
| Предприятия со слабой конкурентной позицией/ улучшающаяся конкурентная позиция | Д 5 | ||||||
| Предприятия со слабой конкурентной позицией/ ухудшающаяся конкурентная позиция | Д 6 | ||||||
| Аутсайдеры рынка/ улучшающаяся конкурентная позиция | Д 7 | ||||||
| Аутсайдеры рынка/ ухудшающаяся конкурентная позиция | Д 8 |
Индивидуальная стратегия представляет собой совокупность методов, приемов и мер, направленных на укрепление конкурентных позиций организации, конкретное содержание которых зависит от особенностей конкурентной среды предприятия и его конкурентного стратегического потенциала. В индивидуальной (частной) конкурентной стратегии находят отражение как конкретные пути реализации выбранной типовой конкурентной стратегии в зависимости от возможностей организации, так и решения о поведении в отношении основных конкурентов.
Для конкретизации типовой конкурентной стратегии мы предлагаем определять содержание стратегических переменных по каждому рассматриваемому хозяйствующему субъекту. Основными стратегическими переменными в рамках предлагаемого нами подхода выступают: стратегическая конкурентная цель, стратегический фокус, переменные рыночного охвата, конкурентное позиционирование производимой продукции.
В диссертационной работе также рассмотрен процесс обоснования и реализации конкурентных стратегий на примере конкретных предприятий АПК Омской области: ОАО «Омский бекон», ЗАО «Октябрьское», ЗАО «Ермак», которые расположены в различных природно-климатических зонах, имеют разный конкурентный потенциал, различаются также и по своей специализации. Рассмотрим пример обоснования и реализации конкурентной стратегии в ОАО «Омский бекон», являющимся одним из крупнейших в России интегрированным агропромышленным комплексом, включающим в себя практически всю вертикаль производства продукции мясной промышленности: производство зерновых и силосных культур, кормовое производство; производство продукции животноводства; производство и реализацию через сеть фирменных магазинов мясных и молочных продуктов в переработанном виде. Профили конкурентных стратегий в основных стратегических зонах хозяйствования представлены в таблице 6.
ЗАО «Омский бекон» является лидером регионального рынка мяса скота, показатели текущего состояния СЗХ-2 данного предприятия улучшаются, соответственно, рекомендуемая базовая конкурентная стратегия в данной СЗХ может быть сформулирована как «стратегия достижения лидерства на широком, в том числе межрегиональном рынке сбыта за счет низких издержек». Тип конкурентного поведения будет креативным, т.е. стратегия компании направлена на создание уникальной рыночной позиции, которая обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество над соперниками. Для этого типа конкурентного поведения характерна ориентация на инновационный путь развития, для данного предприятия, это будет выражаться в форме использования нового генетического материала и освоения новых методов организации производства свинины.
| Таблица 6 – Профили конкурентных стратегий ОАО «Омский бекон» | |||||||
| Составляющие профиля | Параметры | СЗХ-1 (производство и реализация зерна) | СЗХ-2 (производство и реализация мяса КРС) | СЗХ-3 (производство и реализация молока) | |||
| шифр показателя | тенденция | шифр показателя | тенденция | шифр показателя | тенденция | ||
| Стратегические составляющие | Уровень конкурентоспособности организации | А1 | ■ | А1 | ■ | А1 | ■ |
| Текущее состояние основных СЗХ: 1) ресурсный потенциал; | Б 1.1 | ■ | Б 1.1 | ▲ | Б 1.1 | ▲ | |
| 2) эффективность; | Б 2.1 | ▲ | Б 2.1 | ▲ | Б 2.1 | ▲ | |
| 3) финансовое состояние. | Б 3.1 | ▼ | Б 3.1 | ▲ | Б 3.1 | ▲ | |
| Соответствие условий производства продукции условиям природно-климатической зоны | В 1 | ■ | В 1 | ■ | В 1 | ■ | |
| Согласованность приоритетов развития отрасли на микроуровне с приоритетами ее развития на региональном и федеральном уровнях | Г 2 | ■ | Г 1 | ■ | Г 1 | ■ | |
| Стратегическая конкурентная группа | Д 1 | ▲ | Д 1 | ▲ | Д 5 | ▲ | |
| Рекомендуемая типовая конкурентная стратегия | Стратегия достижения лидерства на локальном рынке сбыта за счет низких издержек (ориентация на удовлетворение собственных нужд) | Стратегия достижения лидерства на широком, в том числе межрегиональном рынке сбыта за счет низких издержек | Стратегия достижения лидерства на локальном рынке сбыта за счет низких издержек | ||||
| Стратегические переменные | Группы стратегий | Рост организации | Рост организации | Рост организации | |||
| Тип конкурентного поведения | Креативный | Креативный | Креативный | ||||
| Стратегическая цель (приоритет) | Наступление | Наступление | Наступление | ||||
| Стратегический фокус | Концентрация на снижении издержек | Расширение всего рынка | Концентрация на снижении издержек | ||||
| Переменные рыночного охвата | Собственные нужды | Выход на новые сегменты рынка | Весь рынок | ||||
| Конкурентное позиционирование | Цена | Цена/качество | Цена |
Для конкретизации конкурентной стратегии необходимо определение основных задач и их воплощение в стратегические инициативы, при этом под стратегическими инициативами понимаются мероприятия, проекты и программы, реализация которых необходима для ликвидации разрыва между стратегическими задачами и имеющимися возможностями. Для формулировки задач развития необходимо ориентироваться не только на достижения и видение будущего, но и на существующие проблемы.
- ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1. Конкуренция является структурным элементом системы конкурентных отношений и главным элементом рыночного механизма, кроме того, конкуренция – это неотъемлемая составляющая предпринимательской среды и система отношений между экономически самостоятельными производителями товаров и услуг. Конкурентную стратегию субъекта хозяйствования АПК мы предлагаем рассматривать как: во-первых, комплекс принципов деятельности аграрной организации и ее отношений с внешней конкурентной и внутренней средой; во-вторых, процесс постановки задач и разработки соответствующих решений в процессе конкурентного поведения аграрной организации; в-третьих, направление деятельности, обеспечивающее согласование целей и возможностей предприятия для достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе в конкретной СЗХ. Структуру и содержание факторов конкуренции, воздействующих на аграрную организацию в определенный момент времени и вызывающих ее ответную реакцию, мы определяем как конкурентное поле. Конкурентному полю, как экономической категории присущи следующие свойства: моментность, реактивность, нестабильность, неоднородность структуры в различные периоды времени. Конкурентное поведение аграрной организации нами рассматривается как совокупность действий, направленных на создание, поддержание и развитие конкурентных преимуществ, а также на обеспечение наилучших конкурентных позиций; основными типами конкурентного поведения аграрных организаций следует считать: креативный, приспособленческий, обеспечивающий (гарантирующий).
2. Основу методологического подхода к решению проблемы формирования и развития конкурентных стратегий предприятий аграрной сферы должны составлять системное комплексное изучение, выявление и обобщение влияния всех факторов на выбор стратегии, а также создания единого механизма по формированию устойчивых конкурентных преимуществ аграрного предприятия на основе развития его ключевых компетенций. Последовательность применения системного подхода при разработке и реализации конкурентных стратегий в общем виде можно представить как совокупность следующих этапов: 1) исследование внешних факторов макросреды деятельности аграрной организации; 2) анализ ресурсного потенциала, эффективности деятельности и финансового состояния аграрной организации; 3) определение стратегической конкурентной цели, согласуемой с корпоративной стратегической целью, 4) анализ стратегических альтернатив; 5) формирование базовой стратегии конкуренции; 6) реализация стратегических решений; 7) оценка эффективности реализации стратегии и ее корректировка. Приведенная последовательность формирования и реализации конкурентных стратегий позволила раскрыть принципиальные моменты методологического характера каждого этапа.
3. Результатом проведения оценки внутренней среды (как макровнутренней, так и микровнутренней) должно стать определение конкурентных преимуществ аграрной организации и формируемого на его основе стратегического конкурентного потенциала хозяйствующего субъекта в целом. По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом аграрной организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации ее конкурентной стратегии. Определение потенциала должно осуществляться с учетом: анализа развития конъюнктуры и диагностики конкурентной среды агропродовольственного рынка; оценки конкурентоспособности аграрной организации; стратегической сегментации окружения предприятия; анализа текущего состояния СЗХ; исследования перспектив развития СЗХ.
4. Предложенный в диссертации алгоритм определения конкурентных возможностей агропроизводства региона в общем виде может быть представлен в виде совокупности следующих этапов: 1) сбор исходных показателей, представление их в абсолютных величинах; 2) расчет промежуточных интегральных показателей; 3) стандартизация показателей; 4) суммирование стандартизованных показателей; 5) обобщение и представление результатов исследований. Проведение сравнительного анализа регионов необходимо осуществлять по трем направлениям и, соответственно, исследовать: производственный потенциал агропроизводства региона; эффективность сельскохозяйственного производства; совокупный потребительский спрос и развитость межрегиональной торговли. Важное место в экономике Сибири занимает агропромышленный комплекс, на Сибирь приходится 26,8% сельскохозяйственных угодий и 21,0% пашни от общей их площади в России. Агроклиматический потенциал сельскохозяйственной территории Сибири значительно ниже, чем европейской части России. Все семь регионов Западной Сибири (Алтайский край, Кемеровская область, Новосибирская область, Омская область, Томская область, Тюменская область, Республика Алтай) значительно дифференцированы по имеющемуся отраслевому производственному потенциалу, эффективности сельскохозяйственного производства и объемам производства основных видов сельскохозяйственной продукции. Исходя из результатов оценки конкурентных возможностей агропроизводства перечисленных регионов, проведенной в соответствие с представленной в работе авторской методикой, можно характеризовать Алтайский край, Омскую и Новосибирскую области как регионы, обладающие высоким производственным потенциалом и сравнительно невысокой эффективностью сельскохозяйственного производства. Депрессивным регионом можно считать Кемеровскую область, сельскохозяйственное производство которой характеризуется низкой эффективностью и имеет низкий производственный потенциал. Выявлены также два региона (Тюменская и Томская области) с сочетанием невысокого производственного потенциала, но значительным уровнем как технологической, так и экономической эффективности.
5. С целью обоснования конкурентных стратегий субъектов хозяйствования АПК необходимо проведение оценки их конкурентоспособности в сравнении с конкурентами по следующим направлениям: анализ ресурсного потенциала организаций, эффективности использования ресурсов, оценки финансового состояния предприятий. Многовариантность выбора конкурентных стратегий обуславливает необходимость проведения анализа не только интегрального показателя конкурентоспособности, но и также осуществление сравнительной оценки ресурсного потенциала, эффективности деятельности, финансового состояния. Анализ структуры производства продукции сельского хозяйства в сельскохозяйственных организациях позволил выделить наиболее значимые (глобальные) СЗХ на уровне региона. В Омской области первой по значимости СЗХ выступает производство и реализация зерна, второй СЗХ – производство и реализация мяса скота и птицы, третьей СЗХ – производство и реализация молока. Анализ текущего состояния и перспектив развития СЗХ аграрных организаций должен проводиться с учетом природно-климатических, экономических и других условий хозяйствования. В рамках исследования микровнутренней среды организаций для обоснования конкурентных стратегий, был проведен анализ основных СЗХ сельскохозяйственных товаропроизводителей Омской области по трем направлениям: первое связано с оценкой ресурсного потенциала, используемого при производстве и реализации продукции определенного вида; второе – с исследованием эффективности деятельности; третье – с анализом финансового состояния. На заключительном этапе анализа для каждой исследуемой сельскохозяйственной организации был определен уровень конкурентоспособности в каждой из трех СЗХ по результатам деятельности предприятия.
6. Потребность в стратегическом управлении в сфере АПК на микроуровне возрастает в условиях нестабильной внешней среды, роста конкуренции, дефицита финансовых ресурсов, критического состояния материально-технической базы. В ходе исследования выявлены факторы как ускоряющие, так и замедляющие введение стратегического управления на предприятиях аграрной сферы. По результатам проведенного опроса сельскохозяйственных товаропроизводителей было выявлено, что стратегическое управление осуществляется только в 48,4% аграрных организаций области, как правило, это крупные организации, ориентированные в своей деятельности на получение прибыли, считающие себя лидерами рынка, либо предприятиями с сильной конкурентной позицией. Для определения ситуации, когда необходимость освоения стратегического управления аграрными предприятиями действительно существует, целесообразно использовать мультипликативную модель Глейчера, представляя ее в следующем виде: «неудовлетворенность текущим положением → видение → первые шаги → затраты». Организация системы стратегического управления аграрным предприятием требует создания специальных управленческих механизмов и выделения соответствующей подсистемы в рамках системы управления предприятием.
7. Используя апостериорный подход к проведению типологии конкурентных стратегий, мы предлагаем выделять следующие типы конкурентных стратегий, которые могут быть использованы субъектами хозяйствования АПК: 1) стратегия достижения лидерства на рынке за счет низких издержек; 2) стратегия диверсификации производства; 3) стратегия дифференциации на локальном рынке; 4) стратегия обслуживания малых сегментов рынка; 5) стратегия интеграции и кооперации. Выбор конкурентной стратегии аграрными организациями должен проводиться с учетом факторов как макросреды их деятельности, так и микросреды. При определении факторов, которые должны быть учтены в ходе обоснования конкурентной стратегии, необходим компромисс между трудоемкостью работ по сбору, анализу всех факторов и их информативностью и полнотой. С учетом разработанных нами положений и принципов системного подхода в обосновании конкурентных стратегий предприятий аграрной сферы была сформирована матрица выбора конкурентных стратегий, в качестве стратегических составляющих выбора выступают следующие агрегированные показатели: уровень конкурентоспособности организации, фактор текущего состояния СЗХ, стратегический конкурентный статус организации, соответствие условий производства продукции условиям природно-климатической зоны, согласованность приоритетов развития отрасли на микроуровне с приоритетами ее развития на региональном и федеральном уровнях.
8. Типовые конкурентные стратегии представляют собой концепцию ведения конкурентной борьбы, обеспечивая наиболее общий подход к конкуренции в своей отрасли или на товарном рынке. Специфические условия функционирования рынка и особенности деятельности хозяйствующего субъекта обуславливают необходимость конкретизации типовой конкурентной стратегии посредством разработки индивидуальной стратегии. Индивидуальная стратегия представляет собой совокупность методов, приемов и мер, направленных на укрепление конкурентных позиций предприятия, конкретное содержание которых зависит от особенностей внешней конкурентной среды предприятия и его конкурентного стратегического потенциала. Для конкретизации типовой конкурентной стратегии предлагается выделять содержание стратегических переменных по каждому рассматриваемому хозяйствующему субъекту
9. Разработанная с учетом корпоративной миссии конкурентная стратегия конкретизируется в разрезе СЗХ и функциональных стратегий. Основной объем плановых работ по обоснованию и реализации конкурентных стратегий в крупных диверсифицированных аграрных организациях должен осуществляется на уровне создаваемых стратегических хозяйственных центров. В средних и небольших по размеру сельскохозяйственных предприятиях вопросы, касающиеся обоснования и реализации конкурентных стратегий, должны входить в компетенцию планово-экономического отдела, а в случае его отсутствия – в компетенцию бухгалтерской службы. В работе представлена рекомендуемая схема взаимодействия иерархических уровней управления в ходе разработки конкурентных стратегических решений с учетом содержания этапов данного процесса. Представленная методика обоснования конкурентных стратегий успешно функционирует в условиях реального производства в трех сельскохозяйственных организациях Омской области (ОАО «Омский бекон», ЗАО «Ермак», ЗАО «Октябрьское»), которые расположены в различных природно-климатических зонах, имеют различный конкурентный стратегический потенциал, дифференцированы также и по своей специализации.