Конференция «Управление корпоративной этикой и деловой культурой: методы, проблемы, практика» управление деловой культурой для повышения конкурентоспособности предприятий: опыт консультирования

Вид материала

Документы

Содержание Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять.

Подобный материал:

• Управление культурой, 2275.94kb.
• Влияние деловой активности на результативность деятельности промышленных предприятий, 474.28kb.
• Программы повышения безопасности полетов деловой авиации; Изменения в таможенном, 56.87kb.
• В. В. Петрик управление культурой сибири в условиях советской системы, 2532.38kb.
• 2 методология выборочного статистического наблюдения за деловой активностью малых предприятий, 134.71kb.
• Модернизация механизма повышения конкурентоспособности промышленных предприятий 08., 450.99kb.
• Ооо «Карел Экспо», 41.45kb.
• Реферат по дисциплине деловая этика: Тема: деловая этика и современное управление, 499.06kb.
• Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: теория и практика (на материалах, 807.48kb.
• Концепция деловой активности. Направления карьеры менеджера. Структура карьеры как, 19.75kb.

Конференция «Управление корпоративной этикой и деловой культурой: методы, проблемы, практика»


УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРОЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ: ОПЫТ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ.


Н.И.Терещук, директор НП Консультационный

Центр «ЮТЭК», председатель комитета

Южно-Уральской ТПП по деловой культуре.


Современный этап развития российского рынка характеризуется повышением интереса к управлению деловой культурой предприятий и отраслей. В то время как отрасли проявляют повышенный интерес к профессиональной культуре и профессиональной этике, а также к различным добровольным соглашениям объединений предпринимателей, компании особое внимание уделяют совершенствованию корпоративного управления, менеджмента и управлению корпоративной культурой. Некоторые из них, в целях внедрения норм цивилизованного ведения бизнеса в практику деятельности советов директоров и менеджмента, принимают кодексы корпоративного поведения и корпоративной этики.

Комитет по деловой культуре Южно-Уральской ТПП осуществляет поддержку компаний и отраслей, вставших на путь совершенствования бизнеса, а также занимается продвижением стандартов добросовестного и ответственного ведения бизнеса.

Мы отмечаем в последнее время стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Кроме того, вступление России в мировую экономику, и в частности в ВТО, требует уровня корпоративной культуры, не уступающего мировым стандартам.

Поэтому в своем выступлении я хотела бы сосредоточиться на проблемах и практиках управления корпоративной культурой.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Более того, корпоративная стратегия и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управления корпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации.

Результаты проведенного нами недавно на предприятиях Южного Урала исследования показывают, что по-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.


2.


Однако, средний и малый бизнес - это два кита современной развивающейся экономики. Развитые страны уже давно считают, что эффективное и сбалансированное движение страны вперед и активная роль малого и среднего бизнеса в экономике - это два взаимоопределяющих явления.

Средний и малый бизнес - динамичная и развивающаяся среда, существующая в достаточно изменчивой и не в полной мере стабильной экономической среде. Российское государство в стремлении стать эффективным регулятором рыночных отношений, не только четко определяющим правила игры, но и следящим за их выполнение в рамках единого правового пространства, предпринимает попытки построения эффективного взаимодействия с бизнесом. Средний бизнес не может выступать на равных в силу своих масштабов и возможностей с крупным бизнесом. Только в случае повышения стандартов управления, в том числе, корпоративного управления, средний бизнес будет иметь неоспоримые и сильные аргументы в пользу более полного соблюдения его интересов как экономического агента. К тому же, повышение стандартов управления компанией отвечает объективной необходимости, поскольку обеспечивает эффективность деятельности, все элементы которой соответствуют нормативным требованиям.

Мы можем с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Неуклонное повышение динамичности экономики и жизни требует динамичности и от организаций, заинтересованных в выживании, долговременном развитии и успехе. Под влиянием усиливающейся конкуренции компании вынуждены изменяться, и изменения охватывают все аспекты деятельности организации. Что нужно менять в российских компаниях?

Во-первых, отношение к клиентам. Уже мало «хоть как-то» реагировать на запросы потребителей, требуется опережение ожиданий. Очень показательна в этом отношении ситуация на рынке информационных технологий. Обновление продукции в этом секторе происходит уже даже не за годы, а за месяцы. Во-вторых, требуется отчетливое понимание тех конкурентных преимуществ организации, которые позволят компании выжить на рынке. Традиционная ориентация на масштабы производства, географическую близость к потребителю, дешевизну ресурсов, присущая российским предприятиям, стремительно теряет свою привлекательность. Требуется не только качественная и дешевая продукция, но и очень гибкое реагирование на постоянно изменяющиеся запросы клиентов. А такое под силу только организациям, менеджмент которых открыт новому и не боится использовать все возможности, которые предоставляются ему все в большей степени. Мировая практика предоставляет средства для такого ведения дел. Прежде всего, это – всеобщее управление качеством, бенчмаркинг и бережливое производство. В-третьих, необходима организация, постоянно изменяющаяся и обучающаяся. Теперь уже недостаточно иметь высококвалифицированных работников, четко распределить их усилия и создать им условия для производительного труда. Нужно принципиально иное. Нужны сотрудники (точнее – соратники), которые настолько лояльны компании, что не только не боятся постоянных перемен, но и активно участвуют в них, берут на себя значительную часть ответственности. Создание и развитие таких соратников требует кардинальных перемен корпоративной культуры компании. Эта задача является самой сложной, так как требует кардинальной перестройки внутрифирменных взаимоотношений, которые задаются ответственным, квалифицированным и объединенным общими интересами менеджментом на всех уровнях и во всех структурах компании

Вопросы влияния корпоративной культуры на эффективность бизнеса, реального состояния корпоративной культуры в компаниях Южного Урала, основные трудности формирования корпоративной культуры рассматривались нами в феврале 2008 года на заседании круглого стола «Корпоративная культура как фактор конкурентоспособности российских компаний в глобальной экономике», в марте 2008 года на научно-практической конференции «Инновационные резервы повышения конкурентоспособности товаров и услуг». В работе приняли участие представители


3.

крупного и среднего бизнеса, специалисты Министерства экономического развития и Министерства культуры Челябинской области, науки и консалтинга.

По результатам работы сделаны следующие выводы:

• компании Южного Урала в значительной степени недооценивают возможности корпоративной культуры, и, в условиях приближающегося вступления России в ВТО, уровень корпоративной культуры большинства южноуральских компаний не позволяет надеяться на то, что этот инструмент управления обеспечит жизнеспособный уровень конкурентоспособности;
  
• для достижения уровня конкурентоспособности, необходимого в условиях глобальной конкуренции, руководству компаний необходимо значительно расширить взгляд на корпоративную культуру и деловую этику, использовать богатство опыта передовых компаний России и мира в формировании надлежащего уровня этих важнейших инструментов современного менеджмента;
  
• отсутствует система индикативных показателей «деловой культуры», «инновационного поведения», «инновационного менеджмента»;
  
• налицо достаточно низкий уровень мотивации руководителей малого и среднего бизнеса к получению знаний и навыков построения и развития корпоративной культуры;
  
• обнаруживается недостаточный уровень знаний у большинства представителей среднего и малого бизнеса по теории и практике «деловой культуры и корпоративной этики».
  

Мы стремимся выстроить деятельность Комитета по деловой культуре Южно-Уральской ТПП таким образом, чтобы помочь и компаниям и государству согласовать свои позиции и обеспечить оптимальное в данных условиях и ответственное развитие бизнеса.