Тема Миссия и цели организации Ситуация Разработка миссии компании "Лайн-инвест"
| Вид материала | Документы |
- 1 «Порядок создания организации. Миссия и цели организации», 96.85kb.
- Программа сертификационного курса «Специалист по поиску и подбору персонала», 29.57kb.
- Стратегический маркетинг (Конспект лекций), 938.19kb.
- Что такое миссия?, 108.44kb.
- Экзаменационные вопросы по курсу «Стратегия турфирмы», 46.35kb.
- Миссия «миссии» компании, 331.75kb.
- 77. Система целей организации Система целей организации и ее модельное представление, 508.61kb.
- Доклад об итогах деятельности Миссии наблюдателей от шос за выборами, 58.08kb.
- Лекция миссия и цели организации, 404.92kb.
- «Азия-Инвест Банк», 92.69kb.
Тема 5. Кадровое планирование. Методы кадрового планирования
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах:
I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:
1. Планирование численности персонала.
2. Планирование профессионального состава работников. II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.
Планирование численности персонала
Балансовый метод. В практике часто используется методология планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:
ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),
где ЧРб численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;
Iq индекс роста объема производства;
Iw индекс роста производительности.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы (примеры анализа использования рабочей силы см. в ч. 2), что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование предполагает определение трудоемкости i-ro вида работ (Б/п). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-ro вида работ, расчетную численность можно определить по формуле
ЧРпл - ЕНт1/Ф, i=l
Трудоемкость производства i-ro вида работ равняется произведению трудоемкости i-ro вида продукта на его количество по плану.
Определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции и требуемом объеме производства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее излишек (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Соотношение среднегодовой численности рабочих и текущей потребности в рабочей силе:
1, 2 возможные варианты колебания требуемой численности; 3 показатель среднегодовой численности.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникших рассогласований.
Планирование профессионального состава
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Другой подход в определении структуры работников заключается в следующем: вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). При использовании такого подхода точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода расчета структуры, относящихся к указанному подходу.
Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на будущий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедрения техники, технологий, изменений в специализации предприятия.
Другой метод расчета перспективной структуры работников по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов, которая ведется на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильна, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых работниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.). (Примеры анализа см. в ч. 2.)
Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах
Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при изменении объема производства и уровня производительности труда и рассчитывается следующим образом:
ДП = ЧРк ЧРн,
где ЧРк и ЧРн расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.
Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.
Чтобы получить более полную картину трудообеспеченно-сти, необходимо определить потребность в работниках в профессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам по направленности подготовки и должностям.
При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:
- балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;
- балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;
- балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.
На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.
Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности
При сопоставлении фактической и требуемой численности могут быть выявлены следующие ситуации:
Примечания:
1. В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учебу и т. п.
2. Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возмож
ности организации подготовки кадров (гр. 10 = гр. 7 гр. 8 гр. 9)
- требуемая численность выше фактической, и следова
тельно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;
- требуемая численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;
фактическая и требуемая численности совпадают. Однако сложившаяся численность рабочей силы может не соответствовать потребностям производства по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональым и профессиональным группам работающих), а также пути удовлетворения потребности в рабочей силе для каждой группы могут быть различными. Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала.
В табл. 1.7. представлены средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.
Таблица 1.7
Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров
На современном этапе развития менеджмента при планировании численности и структуры персонала основное внимание стало уделяться анализу потенциала работников и планированию мероприятий по повышению эффективности его использования, а не изменению численности. (Примеры анализа см. в ч. 2).
Задание: проведение планирования численности и структуры персонала турфирмы "J"
Пусть прогнозируемое увеличение объема производства турфирмы "J" в результате реализации рекламных мероприятий составляет:
- в период "высокого" сезона (янв, март-апр., июнь-авг) на А% от уровня объема производства соотв. периодов в отчетном году,
- в период межсезонья на В% от уровня объема производства соотв. периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ (фонд рабочего времени) и продолжительность рабочего дня не изменятся, в результате проведения мероприятийпо снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной туруслуги) планируется снизить этот показатель до ЗВ мин.
Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в табл. 1.14-1.18. Вопросы для обсуждения:
1. Цели кадрового планирования.
2. Виды кадрового планирования.
3. Методы планирования потребности в персонале.
4. Процесс кадрового планирования.
5. Система анализа содержания работ.
6. Анализ кадрового потенциала.
Планирование численности и структуры персонала
Пусть прогнозируемое увеличение объема производства зультате реализации рекламных мероприятий составляет:
в период "высокого" сезона (янв, март-апр., июнь-авг)
на 20% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году,
в период межсезонья на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ и продолжительность рабочего дня не изменятся, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной туруслуги) планируется снизить этот показатель до 40 мин.
Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в табл. 1.8-1.9.
На основании представленных данных производится планирование численности и структуры работников предприятия.
Планирование численности работников
Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.
1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (Кн отч) производится по следующей формуле:
38
К = Те / (ССЧ х ФРВ),
н отч ' v ''
е те трудоемкость продукции, нормо-часы;
QC4 среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел;
фРВ среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.
Кнотч = (0,75 х 39780) / (8 х 240) = 0,42 = Кнш].
2) Расчет планируемой численности (ЧПпл) основного производственного персонала производится по формуле:
ЧП = Те / (ФРВ х К ),
пл пл ' v пл н отч"
Таким образом,
Чцпл = (0,67 х 46583) / (1920 х 0,42) = 38,7 (или 39 чел.)
3) Составление планового баланса основного персонала
(менеджеров по продаже туруслуг).
4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале.
Таким образом, очевиден излишек численности менеджеров по продаже туруслуг в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. З.1.). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые тур фирмой услуги.
Планирование структуры персонала Планирование структуры основного производственного нала на основе анализа изменения производительности = 39 чел. (расчет произведен в п. 1).
пл „ _
1) Расчет относительной экономии численности раоотни-(ъ ) в результате использования резервов роста про-яуктивности труда, в ходе совершенствования его организации производится по формуле
Э = ЧПК /I Чп ,
ч отч б ' w отч'
где ЧП , ЧПотч численность персонала соответственно в базисном и отчетном периодах;
т индекс изменения продуктивности труда.
W
Э = 9 / 1,43 9 = -3 (чел.)
Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (базисного периода) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:
ЧП10ТД = 9-3 = 6 (чел.);
ЧП2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),
а значит, структура, требуемая для выполнения прежнего объема работ, изменится.
2) Определение доли менеджеров по продаже туруслуг каждого отдела в общей численности данной профессиональной группы (рис. 1.4).
С учетом изменения производительности труда планируемая численность менеджеров по продаже туруслуг составит:
ЧПплюТд = (17,1x39)/ 100 = 7 (чел.)
ЧПпл2от„==32(чел.)
3. Расчет планируемой численности персонала по балансовому методу и структуры (построение матрицы межпрофессиональных переходов).
1) Определение общей планируемой численности (балансовый метод) (см. табл. 3.1)
ЧП = ЧП (Т / Т 1
пл = 63 (1,05 / 1,02) = 64,8 (или 65 чел.).
Рис. 1.4. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2003 г. и планируемая в 2004 г.
2) Выявление динамики межпрофессиональных перехо
дов в отчетном периоде (табл. 1.12. ст. 5, 6)
dp = Чр х 100 / ССЧ,
где d доля работников i-категории в общей численности персонала, %;
Ч численность работников i-категории, чел. с!А1отд = 1x100/63 = 1,58 (%);
где dA 2 от и dA 2 от доля административных работников прибывших (+) по причине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала предприятия соответственно 1-го и 2-го отделов.
3) Определение планируемой доли (d ) профессиональ
ных групп работников каждого отдела в общей численности
персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст.7. ч
= ст. 3 + ст. 6)
4Л Расчет планируемой численности каждой профессио-
й группы работников на основе рассчитанной общей
т/гпуемой численности персонала (табл. 1.12, ст. 8.)
планиру х ЧП ) / 100,
р.пл. v р. пл гиг ' '
ЧА1ОТД -(4,74x65)/ 100-3 (чел).
ЧА2отл = (7,94х65)/ 100 = 5 (чел).
5) Балансовый расчет удовлетворения потребности преЛ приятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних ц0 точников.
Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений
В теории и практике управления разработано больщ0е количество методов принятия управленческих решений, cpeaj,! которых метод "мозгового штурма", метод эвристических вопросов, метод свободных ассоциаций, метод эмпатии, ме-1 тод организованных стратегий и другие.
Одним из наиболее используемых на практике является метод "многомерных матриц". Этот метод среди исследова-' телей также известен как метод "морфологического анали-1 за". Метод многомерных матриц базируется на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые про-1 являются в процессе матричного анализа исследуемой проблемы.
Достоинством метода многомерных матриц является то,| что он позволяет решить сложные задачи и найти много новых, неожиданных идей. Недостатками и ограничениями метода многомерных матриц может быть то, что даже при решении задач средней трудности в матрице могут оказаться сотни вариантов решений, выбор из которых оптимального оказывается затруднительным. Данный метод не гарантирует, что будут учтены все параметры исследуемой системы.
Метод многомерных матриц в его начальном варианте может представлять собой двухмерную матрицу, например, 7x7 элементов:
-семь приемов решения задачи;
-семь характеристик показателей объекта, которые необходимо улучшить.
В результате проведения экспертной оценки степени воздействия на каждую исследуемую характеристику рассматриваемых приемов решения задачи может быть определена наиболее оптимальная из всех предложенных альтернатив.
ГитУация 6. Процесс принятия управленческих кацр&вых решений в турфирме "Отдых"
(метод многомерных матриц)
-турфирма "Отдых" работает на рынке туруслуг России с 9П00 г как туроператор, разрабатывая и реализуя через агентскую сеть свой собственный турпродукт регулярные груп-е и индивидуальные туры по России, а также организует прямые продажи туруслуг потребителям в офисах компании.
Персонал турфирмы "Отдых" составляет 20 человек. Большая часть из них работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3~6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).
Руководство компании отметило (основываясь на информации, предоставленной линейными менеджерами) недостаточное обеспечение турфирмы работниками, имеющими образование по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды "высоких" сезонов также была отмечена острая нехватка курьеров и менеджеров по продаже туруслуг, в связи с чем качество предоставляемых услуг в этот период снижалось.
Таким образом, была выявлена необходимость дополнительного набора новых работников, а также поиска квалифицированных управленцев с опытом работы в сфере туризма.
Стоящая перед менеджерами по управлению персоналом цель выбор наиболее эффективных в данной ситуации
методов набора определяется решением следующих задач:
1. Набор работников в течение сравнительно короткого риода времени, что обусловлено необходимостью быстро-5 °°еспечения предприятия рабочей силой. -Повышение качества персонала.
3. Поддержание оптимального уровня затрат.
Кадровая стратегия турфирмы "Отдых" направлена на улучшение качества и определяет приоритеты обозначенных выше задач (большое значение приобретает качество работников, набираемых с помощью какого-либо метода).
Задание
1. Опишите, какая информация о внешней и внутренней среде турфирмы необходима для принятия решения о:
а) выборе определенного метода и источника набора персонала;
б) использовании определенных технологий обучения.
2. Выберите наиболее оптимальный метод набора работников для турфирмы "Отдых" и заполните табл. 1.19:
а) определите возможные альтернативы решения проблемы (ст. 1, табл. 1.19);
б) Произведите оценку по 10- или 5-балльной шкале предложенных альтернатив по каждому критерию (ст. 26,
табл. 1.19);
в) выберите оптимальное на ваш взгляд решение об использовании источников набора персонала (с учетом степени приоритетности каждого критерия);
3. охарактеризуйте этапы принятия решения о выборе источников набора персонала турфирмы "Отдых".
Вопросы для обсуждения:
1. Понятие управленческого кадрового решения.
2. Основные этапы разработки управленческих кадровых решений.
3. Анализ ситуации. (Получение информации о ситуации. Разработка оценочных критериев.)
4. Генерирование альтернативных вариантов решений (методы).
5. Отбор основных вариантов управленческих кадровых воздействий. (Экспертная оценка основных вариантов управленческих решений. Коллективная экспертная оценка.)
Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора
Реинжиниринг должностных инструкций В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций "целого" через функции "частей". Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.
Новый подход определяет в качестве первого шага построение "организационно-функциональной модели" компании в Целом. При моделировании сначала описываются стратегии, Цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Этот первый этап в постановке современного управления персоналом получил название "организационное программирование". Главная цель организационного программирования довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает актуальную задачу созданные регламенты позволяют достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.
Рис. 1.5. Типовая структура должностной инструкции
Отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции показаны на рис. 1.5. При выборе включаемых в
должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, в рассматриваемом примере формы должностной инструкции в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения могут быть приведены в описании бизнес-процессов. Наличие Положений о подразделениях делает ненужными указания в инструкции сотрудников подчиненных по должности, достаточно узнать только непосредственного начальника.
Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управления включаются в специальные внутренние документы типа "Описание должности" (или "Описание рабочего места"), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. В то же время в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.
Канонической формы должностной инструкции нет, однако в ее составе можно выделить два основных блока Положение о функциональных обязанностях и описание баланса обязанностей, прав и ответственности.
Для решения задачи создания Положения о функциональных обязанностях используются специальные программные продукты класса orgware. Эти продукты поддерживают новые информационные технологии. Для выявления сравнительной ценности отдельных функций сотрудника для реализг Ции целей компании и их взаимосвязи можно использовать три способа:
1. Дедуктивный (сверху вниз).
2. Индуктивный (снизу вверх).
3. "От процессов".
В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом представить ее в виде "черного ящика", структура которого неизвестна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только "из головы" методом "мозгового штурма", но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.
Далее структура "черного ящика" раскрывается и описываются существующие организационные звенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются. Этот вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется перестройка структуры функций.
Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, когда требуется систематизировать бизнес-процессы, сохраняя положительные качества их структуры. После проведения этой работы такой бизнес-процесс становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.
При использовании второго способа собираются любые сведения о компании, группируются функции по подразделениям, заносятся в orgware ("структуризатор") в качестве первичных таблиц "классификаторов". Если документы отсутствуют или ясно, что они недостоверны, следует начать с анкетирования персонала компании. Опрос проводится на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения), а также сотрудников этих подразделений (какие функции они выполняют). Таким образом, получатся три первичные модели компании: "по документам", "взгляд сверху" и "взгляд снизу".
Следующий этап классификация функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы "функции менеджмента" и "бизнес-функции". Положения о функциональных обязанностях сотрудников непосредственно вытекают из необходимых предприятию функций.
Третий путь это метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания: и функциональное, и процессное.
Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана "Амурский
Пассаж"
В ресторане "Амурский Пассаж" в целях совершенствования работы с персоналом, в штатное расписание вводится должность старшего официанта.
Задание
1. Составить должностную инструкцию официанта и стар
шего официанта (используя характеристику деятельности ре-
сторана "Амурский Пассаж", приведенную в ситуации 4.) (для
выполнения задания следует рассмотреть прил. 1 (выдержка
ЕТКС), прил. 2 (пример штатного расписания ресторана).
2. Составить рекламное объявление вакансии (любой долж
ности предприятия отрасли гостеприимства), используя при
выполнении задания представленный в прилож. 3 план-струк-
ТУРУ такого объявления.
Вопросы для обсуждения:
1. Факторы, влияющие на процесс набора персонала.
2. Основные этапы набора персонала.
3. Основные источники набора персонала (преимущества, недостатки).
4. Понятие и виды рынка труда.
5. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда предприятий туризма.
6. Современные технологии подбора персонала.
Тема 8. Методы отбора персонала
Задание
1. Составить анкету (для работников любого предприятия отрасли гостеприимства)1.
2. Составить бланк оценочного листа (для любой должности предприятия отрасли гостеприимства)2.
Вопросы для обсуждения:
1. Сбор информации, требующейся для принятия решения при отборе.
2. Основные этапы (методы) отбора персонала.
3. Методы проведения интервью.
4. Тестирование кандидатов как метод отбора.
5. Конфликт целей организации и целей кандидата при устройстве на работу.