Тема Миссия и цели организации Ситуация Разработка миссии компании "Лайн-инвест"
| Вид материала | Документы |
- 1 «Порядок создания организации. Миссия и цели организации», 96.85kb.
- Программа сертификационного курса «Специалист по поиску и подбору персонала», 29.57kb.
- Стратегический маркетинг (Конспект лекций), 938.19kb.
- Что такое миссия?, 108.44kb.
- Экзаменационные вопросы по курсу «Стратегия турфирмы», 46.35kb.
- Миссия «миссии» компании, 331.75kb.
- 77. Система целей организации Система целей организации и ее модельное представление, 508.61kb.
- Доклад об итогах деятельности Миссии наблюдателей от шос за выборами, 58.08kb.
- Лекция миссия и цели организации, 404.92kb.
- «Азия-Инвест Банк», 92.69kb.
Тема 2. Корпоративная культура
Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры и другие.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований, символов и правил поведения. При определении элементов корпоративной культуры часто используется схема разделения ее на три уровня по Э. Шайну:
- внешние факты, или "символический уровень";
- "подповерхностный" уровень, затрагивающий более глубокие ценности, разделяемые членами организации;
- "глубинный" уровень, включающий скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана "Балчуг"
Ресторан "Балчуг" и гостиница "Балчуг Кемпински" это единый комплекс, являющийся одним из наиболее известных на рынке гостинично-ресторанных услуг города Москвы.
Менеджерский состав работников комплекса, в основе работы которого лежит приверженность к европейским стандартам индустрии гостеприимства, отличается высоким профессионализмом.
Карьеру менеджера ресторанов по вопросам сервиса В. Иванова можно назвать успешной: был кассиром, официантом, метрдотелем, дорос до менеджера. Работать "по-европейски" научился в Италии, где, будучи студентом московского колледжа "Царицыно", проходил практику в ресторане четырехзвездочной гостиницы. После прохождения практики в Италии В. Иванов был приглашен на работу в "Балчуг".
Круглосуточный ресторан "Балчуг" способен принять 160 персон одновременно. В него гости приходят в основном для ведения деловых переговоров. Меню шведского стола включает всю гамму блюд: от холодных закусок до десертов и представлено рядом национальных кухонь.
Вторник и четверг традиционно являются "днями русской кухни". "В отличие от сдержанных, знающих меру иностранцев русские любят крайности, например, очень крепкий кофе (его в "Балчуге" варят в многофункциональной машине от немецкой фирмы WMF)", считает В. Иванов. В эти дни меню представляют традиционно русские блюда, которые изготовляются под руководством русского шеф-повара.
Как считают работники ресторана "Балчуг", это одна большая семья. В "Балчуге" иногда устраиваются вечеринки для работников гостиницы, на которых веселятся все от стюардов до генерального менеджера. Иностранный менеджмент гармонично дополняется инициативностью русского персонала. В отеле как бы соединились две культуры, два подхода к работе немецкий и российский. На тему "Интеркультурный менеджмент" постоянно проходят семинары. Работников отеля посылают в Германию изучать культуру и бизнес этой страны. Шеф-повара "Балчуга" представляли русскую кухню в Швейцарии, Бангкоке.
Официанта из "Балчуга" можно узнать по строгой выправке, а также длинному переднику особенность униформы. Характерно, что в "Балчуге" не только в ресторанах, но и в других подразделениях отеля работают люди с высшим образованием. Многие официанты являются студентами Плехановской академии и не считают для себя "зазорным подавать на стол". Существуют неписаные правила, усвоенные каждым представителем обслуживающего персонала: не пользоваться лифтами, не курить во время обслуживания, работать быстро, следить за своим внешним видом. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей, который определен должностной инструкцией и другими внутренними документами.
"К В. Иванову неоднократно подходили его подчиненные, пишет о своих наблюдениях за работой ресторана "Балчуг" журналистка журнала "Отель" И. Андреева. Девушка в униформе тихонько сообщила, что две гостьи отказываются платить за заказанную порцию салата. Другая, подошедшая к нему женщина, запыхавшись, отчиталась перед своим шефом, что не все декорации получили к вечеру. Со словами: "Сейчас разберемся", В. Иванов на время вышел".
Служба room-servise отеля работает круглосуточно. Час пик приходится на утро, когда постояльцам доставляют завтраки в номер. Размер чаевых, оплачиваемых работникам за обслуживание, не ограничивается, но за "злоупотребления" наказывают строго, вплоть до увольнения.
Неповторимый стиль "Балчуга", считает И. Андреева, складывается из разных черт, одна из немаловажных и основных высокий уровень качества ресторанного обслуживания.
Задание
1. Охарактеризуйте организационную культуру ресторана "Балчуг". Какие элементы культуры отражает приведенная ситуация (распределите их по трем основным уровням корпоративной культуры).
2. Какие методы поддержки корпоративной культуры могут использоваться (или показаны в ситуации) в ресторане "Балчуг" для повышения организационной эффективности?
Вопросы для обсуждения:
1. Определение корпоративной культуры организации.
2. Содержание корпоративной культуры (субкультуры и контркультуры, три уровня корпоративной культуры).
3. Создание и поддержание корпоративной культуры.
4. Развитие и изменение корпоративной культуры.
5. Влияние культуры на организационную эффективность.
Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Во многих корпорациях западных стран руководителями служб управления персоналом являются вице-президенты. Благодаря высокому статусу руководитель департамента управления персоналом находится в курсе всех дел организации и знает об изменении ее политики и стратегии развития. Это позволяет оперативно вносить изменения в тактику работы с персоналом.
Построение структуры службы управления персоналом (далее СУП) зависит от ряда факторов внутренней и внешней среды организации. Набор функций, определяющий менеджерский состав каждого подразделения СУП находится в прямой зависимости от структуры целей управления персоналом предприятия. При этом важным фактором, оказывающим влияние на проектирование структуры СУП, является характеристика ситуации, сложившейся на рынке труда. Так, например, в условиях дефицита рабочей силы на рынке труда, приоритетное направление в деятельности по управлению персоналом может быть определено как развитие работников организации, а значит, в структуре СУП может быть выделена отдельная структурная единица (подразделение), выполняющая ряд функций по обучению и организации продвижения работников организации. В условиях высокой конкуренции на рынке труда, при возрастающей потребности организации в дополнительной численности работников акцент в деятельности по управлению персоналом может производиться на функциях набора и отбора, поэтому в подразделении, выполняющем соответствующие функции, может быть увеличен штат работников, могут быть также привлечены специалисты (имиджмейкер, психолог и др.). Подразделение, выполняющее приоритетные функции в управлении персоналом, может быть разбито на несколько отделов.
Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы "Z"
До прихода нового руководителя в гостинице "Z", как и в большинстве российских организаций, существовало традиционное отношение к СУП как штабной службе. Гостиница не имела долгосрочной стратегии управления персоналом. СУП выполняла только технические функции кадрового делопроизводства. Основные кадровые процедуры реализовались руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивали необходимых специалистов, заботились о повышении квалификации и готовили резерв на замещение, выполняя тем самым функции службы персонала.
По результатам кадрового аудита были выявлены следующие проблемы:
- несоответствие структуры организации задачам предприятия на современном этапе развития;
- невыполнение многих функций управления персоналом (отсутствие закрепления ключевых функций управления персоналом за сотрудниками);
- недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;
- несоответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
- высокий коэффициент текучести кадров;
- незаинтересованность сотрудников в достижении общих целей организации.
Решено было реорганизовать структуру управления, создав СУП, полностью отвечающую современным требованиям организации и нацеленную на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, в том числе на рынке труда.
В рамках общей стратегии организации топ-менеджерами были разработаны функциональные стратегии, в том числе и кадровая стратегия.
Был проведен анализ кадровой ситуации в регионе, который показал, что предприятие работало в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы. Существенную долю регионального рынка профессий отрасли туризма и гостиничного хозяйства занимал рынок (сегмент) выпускников учебных заведений, что являлось возможностью для гостиницы. Однако при оценке потенциала данного сегмента можно отметить отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта.
Многие учебные заведения осуществляли переподготовку специалистов данной отрасли, организовывали курсы повышения квалификации.
В таких условиях приоритетными становились следующие направления в работе с персоналом:
- повышение квалификации персонала;
- планирование карьеры работников;
- проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.
Таким образом, на данном этапе была произведена структуризация целей управления персоналом. На следующем этапе проектирования СУП гостиницы "Z" руководителями был определен состав функций управления, позволяющих реализовать эти цели.
1. Система планирования:
- анализ состава и использования рабочей силы;
- контроль и оценка деятельности;
- разработка программ развития трудовых ресурсов.
2. Система набора и оценки персонала:
- отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспективе продвижения (роста) в организации;
- установление связей с организациями, работающими
на рынке труда и образовательными учреждениями.
3. Система адаптации персонала:
- организовывание устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;
- создание процедур управления конфликтами;
- организация и координирование системы наставничества.
4. Мотивационная система:
- создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;
- создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;
- создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;
создание программы поддержания корпоративной куль
туры.
5. Система развития персонала:
организация и координация расширения компетентности работника и его карьерного роста в организации;
- организация и координация системы оценки работы персонала линейными руководителями и системы обученияна рабочих местах;
- составление индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;
- организация обучения и профессионального развития работников.
Для реализации указанных функций была спроектирована структура СУП гостиницы "Z" (рис. 1.1). Был определен состав кадровой службы и разработано штатное расписание. При планировании состава и количества персонала СУП топ-менеджерами гостиницы "Z" больший приоритет отдавался подразделениям, отвечающим за выполнение основных целей: мотивирование и развитие персонала.
Рис 1.1. Организационная структура службы управления персоналом гостиницы "Z"
Статус СУП гостиницы "Z" определяется специальным положением, которое включает:
- общие положения;
- функциональные обязанности;
- права;
- ответственность;
должностные обязанности всех работников службы. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в компании (в соответствии с коммуникационной структурой).
Для правильной организации работы кроме положения СУП разработаны и другие регламентирующие документы (в соответствии с кадровой политикой) методички, инструкции, другие положения.
Важным этапом является определение бюджета расходов по СУП. При проектировании службы кадров гостиницы "Z" расходы распределены по следующим направлениям: затраты на содержание отдела, заработная плата персонала СУП: смета на корпоративные мероприятия; затраты на подбор, тестирование и обучение персонала.
Задание
1. Назовите этапы формирования СУП в организации.
2. Схематически представьте возможную СУП в той же организации при условии приоритетности в деятельности по управлению персоналом представленных ниже направлений (актуальных при проведении открытой кадровой политики в условиях высокой конкуренции на рынке труда):
-набор квалифицированного персонала, адаптация к специфике данного предприятия;
-создание благоприятного имиджа по реализации кадровой политики;
-повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Осуществите закрепление управленческих функций за сотрудниками каждого подразделения СУП.
3. Дайте характеристику документа "Положение депар тамента/отдела СУП" на примере гостиницы "Z".
4. Составьте возможную схему функциональных взаимо связей гостиницы "Z", отражающую горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления с подразделениями СУП, в том числе функциональных взаимосвязей между подразделениями СУП
В табл. заносятся символы, отражающие степень участия функциональных подразделений в выполнении функций управления персоналом:
О отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения функции;
У участвует в выполнении данной функции;
С согласовывает подготовленный документ;
Р принимает решение, утверждает, подписывает.
Вопросы для обсуждения:
1. Понятие и задачи кадровой службы.
2. Структура кадровой службы,
3. Этапы формирования кадровых служб.
4. Профессиональная квалификация работников кадровых служб.
5. Влияние кадровой стратегии и политики на формирование и функционирование СУП.