Geum.ru

Кадровый менеджмент предполагает управление самой основной составляющей любой организации человеческими ресурсами

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
Кадровый менеджмент предполагает управление самой основной составляющей любой организации – человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами представляет собой довольно сложный процесс, учитывая специфику предмета управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним. Помимо этого люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это – наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Трудовая жизнь человека в современном обществе продолжается 30-50 лет, соответственно отношения между работником и организацией при идеальном стечении обстоятельств могут иметь долговременный характер. Люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации.

Кадровый менеджмент включает в себя несколько основных направлений деятельности, которые обуславливаются теми же факторами, что и деятельность всей организации. К данным направлениям относятся:
  1. Планирование человеческих ресурсов.
  2. Набор и отбор персонала.
  3. Заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета.
  4. Профессиональная ориентация и адаптация.
  5. Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.
  6. Развитие мотивации, карьеры сотрудников.
  7. Управление дисциплиной.
  8. Улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Структура кадровой службы, на которой лежит основная нагрузка по обеспечению управленческих функций в области человеческих ресурсов, может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации – сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы. На это уходит достаточно много времени руководителя.

Мировой опыт показывает, что критической массой, при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации от 50 до 70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправданно.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.

Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

При этом директор по персоналу лично курирует следующие вопросы:
  1. Философия и политика компании по работе с персоналом.
  2. Организационная и функциональная структуры организации.
  3. Статистическая отчетность.
  4. Трудовое законодательство.
  5. Связи с профессиональными объединениями.
  6. Связи с правительственными, городскими, местными профильными организациями.

Как правило, права и обязанности службы управления человеческими ресурсами, ее взаимосвязи с другими подразделениями организации подробно описываются в соответствующем Положении, которое утверждается Советом директоров или другим высшим руководящим органом компании.

Задачи отдела кадров, службы персонала обычно определены в положении и в общем виде сводятся к следующему:
  1. Разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом.
  2. Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом.
  3. Обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции кадрового подразделения определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями подразделения являются:
  1. Участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.
  2. Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
  3. Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
  4. Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции.
  5. Формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры (создание и постоянное дополнение информационной базы данных кадрового резерва; организация привлечения кандидатов; разработка способов и методов отбора кандидатов; разработка процессов найма и увольнения работников).
  6. Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения; разработка форм обучения; разработка адаптированных программ обучения; подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования).
  7. Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
  8. Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.
  9. Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
  10. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
  11. Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.
  12. Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
  13. Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
  14. Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.

Для обеспечения более четкого положения подразделения по работе с персоналом в структуре организации полезно формально определить права, которые этому подразделению предоставлены. В число таких прав входят права вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, структурных подразделений, участвовать в подготовке перспективных планов развития организации, составлении ее бюджетов, привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда, запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач подразделения, запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы, контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделении компании, вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решений органов управления компании, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации.

В реальной российской практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Тем не менее, многие современные предприятия это делают, считая такое формальное закрепление неплохим подспорьем для избежания потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями. Вариант подобной формализации может выглядеть как совместная с руководством других структурных подразделений организации разработка кадровой политики и планов ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период и вынос предложения на рассмотрение руководства компании. Необходимо периодически (раз в год или по требованию) представлять руководству организации аналитические записки о кадровой ситуации с выявлением проблем и предложениями по их решению. Возможна совместное с финансовым подразделением организации проведение анализа материальных и социальных стимулов для максимально полной реализации потенциала каждого работника. Служба персонала организации должна находиться в прямом контакте с административно-хозяйственной службой по вопросам, связанным с удовлетворением социально-бытовых нужд сотрудников. К числу таких нужд могут относится оперативное медобслуживание, питание, снабжение промышленными и продовольственными товарами, транспортные расходы и многое другое. Совместно со службой безопасности необходима выработка предложений по предупреждению утечки коммерческой информации организации, проверке лояльности сотрудников, обеспечению безопасных условий труда, разрешению вопросов, возникающих в экстремальных ситуациях.

Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате – типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующей место в организационной структуре данных организаций занимают кадровые подразделения. Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала.

Вышеназванные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является учетно-отчетная.

Соответственно, искусственно невелик дефицит специалистов по управлению персоналом на предприятиях. При этом компании с иностранным капиталом считают, что найти на российском рынке рабочей силы специалиста по управлению человеческими ресурсами даже средней квалификации не проще, чем финансового директора.

С другой стороны, престиж специальности кадрового работника весьма низкий. Как представляется, основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованиям являются:
  1. непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
  2. слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
  3. низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений

Учитывая все эти сложности, необходимо отметить, что необходимы новые разработки в области кадрового менеджмента и внедрение их в практику в условиях современных российских организаций. Новейшие технологии кадрового менеджмента не только упорядочат и организуют работу подразделений управления кадрами, но позволят повысить эффективность организации в целом.