Планирование деловой карьеры. 11 Список использованной литературы 18 Цели и задачи службы управления персоналом

Вид материала

Документы

Содержание 2.Оценка кандидатов на рабочие места. Методы оценки и отбора персонала Наименование оцениваемых качеств Центры оценки. 3. Планирование деловой карьеры. Критерии классификации 3. Принадлежность к определенной сфере профессиональной деятельности Карьера менеджера Профессиональная карьера Внутриорганизационная карьера Властная карьера Квалификационная карьера Монетарная карьера Список использованной литературы

Подобный материал:

• Концепция деловой активности. Направления карьеры менеджера. Структура карьеры как, 19.75kb.
• Задачи управления современной деловой организацией. 21 Заключение 29 список использованной, 336.64kb.
• Методика оценки деятельности управленческих команд компании 67 Заключение 75 Список, 1230.57kb.
• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
• Планирование потребности в персонале Сбор информации о вакансии, 2376kb.
• Кадровое планирование: цели и задачи. Внешние и внутренние источники набора персонала., 1405.73kb.
• Работы актуальна потому, что эффективность применения конкретной модели мотивации, 35.07kb.
• Мои рекомендации 35 заключение 36 список литературы 37 приложения, 387.51kb.
• Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости Сущность и основы, 29.64kb.
• Оперативное финансовое планирование 37 заключение 63 список использованной литературы, 57.24kb.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ



СОДЕРЖАНИЕ

1.Цели и задачи службы управления персоналом.

Инструментом реализации кадровой политики являются службы управления персоналом – основные структурные подразделения в аппарате управления, выполняющие всю оперативную работу с кадрами. Практика подтверждает, что уровень кадровой работы выше там, где ее возглавляет специалист отрасли, прошедший необходимую специальную подготовку и имеющий опыт работы с людьми.

Учитывая это обстоятельство, а также специфику и многопрофильность профессионально необходимых знаний для работника по кадрам, можно определить основные источники формирования резерва руководителей кадровых служб на производстве. Ими в нынешних условиях являются: работники предприятия, прошедшие аттестационный отбор и рекомендованные на выдвижение в резерв руководителей кадровых подразделений; молодые специалисты, проявившие склонности к психолого-педагогической работе, умение и желание работать с людьми; работники отделов кадров, отделов подготовки кадров, служб социального развития, отделов организации труда, имеющие необходимое образование и опыт работы.

Служба управления персоналом – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики¹. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Таким образом, служба управления персоналом является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

В специальной литературе обычно называют следующие основные функции службы управления персоналом среднего и крупного предприятия²:

• обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;
  
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
  
• оформление трудовых правоотношений;
  
• новая функция для отделов кадров - организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;
  
• выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
  
• развитие отношений с органами рабочего самоуправления;
  
• координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;
  
• обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.
  

Взамен традиционных, учетных функций современные кадровые подразделения должны быть ориентированы на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. Соответственно, изменился – возрос профессиональный уровень работников кадровых служб, ее функции и структура.

В рамках процесса реструктуризации речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Служба управления персоналом призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживай нем работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к службе управления персоналом, в частности, необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин и последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами у правления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Основными элементами новой стратегии работы службы управления персоналом являются³:

- учет человеческого фактора, начиная со стадии выработки корпоративной стратегии;

- применение новых контрактных систем найма, включая контракты с оговоренными сроком действия и прекращения контракта и др.;

- совершенствование процедур найма с целью снижения текучести кадров;

- рационализация труда административно-управленческого персонала;

- повышение эффективности труда административно-управленческого персонала, в первую очередь, за счет интеллектуальной специализации работников;

- совершенствование системы (целей, причин и форм) сокращения численности занятых.

Эффективность работы службы управления персоналом на предприятии зависит от: ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы; органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Служба управления персоналом в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

2.Оценка кандидатов на рабочие места.

При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 1. Так как к кандидатам на должность предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика рекомендуется для найма кандидатов на руководящие должности⁴.

Таблица 1

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психоло­гическое тестиро­вание	Оценочные деловые игры	Квалифи­кационное тестиро­вание	Проверка отзывов	Собесе­дование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональн. знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организатор- ские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспо­собность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую ра­боту в данной организации)		+	++			++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).


Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Существую следующие методы оценки кандидатов на рабочие места.

Испытания.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров⁵. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов⁶.

Первичный отбор начинается с анализа списка и докумен­тов кандидатов. Его цель – отсеять тех, кто не обладает мини­мальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов.

Наиболее распространенными методами первичного отбо­ра являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспер­тиза почерка⁷.

Анализ анкетных данных является самым простым, деше­вым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кан­дидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий по­тенциал работника. Чаще всего для документирования анкет­ных данных используются:

1) личный листок по учету кадров;

2) справку-резюме с перечислением профессиональных и мо­ральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значи­мых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профес­сиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня про­фессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кан­дидата с учетом особенностей организации и будущей должно­сти.

Недостаток – высокие издержки, необходимость сторон­ней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Экспертиза почерка – этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на те­ории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод ис­пользуется в качестве дополнительного и не имеющего ре­шающее значение.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все ос­тальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов прово­дит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранны­ми кандидатами. Это очень ответственный этап и потому мно­гие фирмы уделяют ему большое внимание. Например, при отборе в некоторые крупные организации кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию и долж­ны пройти несколько этапов устных интервью.

Важно понять, что собеседование – двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату мак­симально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходят­ся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каж­дая организация, коллектив имеет собственную культуру, цен­ности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззрен­ческие характеристики, позиции могут не совпадать у канди­дата и руководства, персонала.

Наиболее распространенным видом собеседования являет­ся собеседование «один на один». Однако сегодня используют­ся и другие виды, когда один менеджер по персоналу встреча­ется с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их по­ведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько предста­вителей организации – на одного кандидата, что придает объек­тивности оценке и качество интервью. Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос.

Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию⁸. Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

3. Планирование деловой карьеры.

Карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива деловой карьеры складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности⁹.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Механизм управления деловой карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.

В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения¹⁰.

Механизм управления карьерой должен выступать как совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению. Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев (таблица 2).

Таблица 2

Типологизация карьеры

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ	ВИДЫ КАРЬЕРЫ
1. СРЕДА РАССМОТРЕНИЯ 2. НАПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКА В СТРКУТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ 3. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ОПРЕДЕЛЕННОЙ СФЕРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 4. ХАРАКТЕР ПРОИСХОДЯЩИХ ИЗМЕНЕНИЙ.	-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ -ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ -ВЕРТИКАЛЬНАЯ -ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ -ЦЕНТРОСТРЕМИТЕЛЬНАЯ -КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА -КАРЬЕРА ЮРИСТА -КАРЬЕРА ВРАЧА -ВЛАСТНАЯ -КВАЛИФИКАЦИОННАЯ -СТАТУСНАЯ -МОНЕТАРНАЯ

По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную¹¹.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
  
• горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения);
  
• центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
  

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера – это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера – это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе¹².

Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии¹³. Суть системы заключается в том, что человек, получив необходимое образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию.

Деловая карьера человека проходит четыре стадии¹⁴:

• предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);

• первоначальную (переходы с одной работы на другую);

• стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

• отставки (выход на пенсию).

Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии. В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом

Учет этапов деловой карьеры, выбор ее определенной модели позволяет максимально учесть потенциальные возможности работника и эффективно их использовать с учетом социально-экономических, технических, морально-этических и других факторов.

Ступени деловой карьеры – это рост профессионального мастерства, повышение квалификации (квалификационное продвижение), освоение смежных профессий, обучение новым более сложным специальностям (профессиональное продвижение), учет которых особо важен при управлении карьерой.

В основе управления карьерой лежит ее планирование, обеспечивающее с одной стороны реальную связь между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой – развитие организационной, управленческой и социальной структуры организации, предприятия, фирмы.

Планирование карьеры работника, его продвижение по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели) выступает важнейшим направлением кадровой работы, способствующей противостоять стихийному перемещению кадров, представляющей целевую функцию управления персоналом, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условие для самореализации его как личности.

Список использованной литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: 2003.
   
2. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2002, 312 с.
   
3. Жариков В.С. Вступающему в должность. – М.: 2002.
   
4. Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003.
   
5. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. – М.: 2000, 160 с.
   
6. Марусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. – М.: Изд-во РЭА, 2001.
   
7. Матвеев Г. Г. Работе кадровых служб – новое качество: Метод. рекомендации. – М., 2001.
   
8. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. – М.: Наука, 2000.
   
9. Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты, 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000, 784 с.
   
10. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: 2000, 159 с.
    
11. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М., ИНФРА-М, 2001. – 638 с.
    
12. Шекшня Управление персоналом в современной организации. Учебное пособие. – М.: 2002.