Холлифорд
| Вид материала | Руководство |
Литература
Pearn Kandola (1996). Tools for Assesment and Development Centres. London, Institute of Personnel Development.
4. Использование компетенций для оценки эффективности исполнения работы (performance)
В этой главе оценка исполнения (perfomance) рассматривается как часть процесса управления деятельностью и охватывает все ситуации, в которых деятельность оценивается, а не только восхваляется. Оценка деятельности может проводиться в форме самооценки, но к оценке могут привлекаться и другие специалисты - один и более. В главе не рассматривается влияние оценки исполнения на результаты деятельности. Проблемы неудовлетворительного качества исполнения и повышения уровня исполнения будут рассмотрены в главе о развитии и тренинге (глава 5).
Оценка уровня, качества исполнения требует хороших навыков и владения специальным инструментарием решения этой задачи. Аналитические навыки и инструменты анализа необходимы уже на этапе сбора и структурирования информации.
Цель оценки эффективности работы (исполнения)
Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники исполняют свою работу. С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели:
- исправление низкого качества исполнения (определение необходимости тренинга по развитию навыков исполнения сегодняшней роли)
- мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через постановку амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки)
- вознаграждение достойного уровня исполнения (через повышенную оплату или через что-то другое)
- утверждение заявленных ценностей и культуры организации
- определение необходимости тренинга и развития работников для исполнения более сложных ролей
- последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в будущем способны перейти на другую работу
- контроль исполнения и выявление достижений организации и тех сторон деятельности, которые нуждаются в развитии.
С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности работы) включает в себя:
- определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или исполняет роль
- определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли
- определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения
- определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную роль.
Суммируя все сказанное, оценка исполнения (с учетом перечисленных выше причин) охватывает следующие цели:
- установление уровней исполнения
- определение необходимых для повышения качества исполнения мероприятий
- реализация потенциала достигнутых стандартов деятельности и определение стратегии развития сотрудников
- обсуждение интересов и направлений карьерного роста исполнителей.
Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
Оценка исполнения - это часть развернутого и многогранного процесса. Этот процесс начинается с постановки целей и составления плана действий, в котором учитываются требования работы, способности исполнителей и необходимость дальнейшего развития сотрудника. Затем этот процесс продвигается, проходя промежуточные обзоры исполнения, по материалам которых контролируются и уточняются планы действий. Уточненный план может предусматривать изменение целей, разработку программы обучения и развития сотрудников и т.п. Этот процесс обычно заканчивается свободным отчетом и оценкой достигнутых стандартов исполнения работы и соответствия этих стандартов целям и задачам компании.
Как правило, оценка исполнения проходит в форме обсуждения собранных результатов один на один между работником и менеджером или супервизором. Но такие собеседования могут проводиться и в команде.
Усиление внимания к командной работе привело к тому, что исполнение работы нередко рассматривается всей командой. Обсуждение работы команды в принципе проводится так же, как и оценка деятельности одного исполнителя. Некоторые команды уполномочены контролировать себя сами: команды сами определяют, кто, что и как делает. При этом главный показатель успеха персональной деятельности - достижение целей командной работы.
Какая бы форма оценки исполнения ни применялась, она должна включать в себя обратную связь и нести в себе стимул и поддержку высоких стандартов исполнения. Форма оценки зависит от заранее назначенных целей, от перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом. Обратная связь по исполнению может иметь разные векторы направленности. Сотрудник может получить обратную связь - от команды, от менеджера, от коллег, от подчиненных и клиентов.
Вклад компетенций в оценку исполнения
Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
- в установление уровней исполнения
- в определение необходимости повышения качества исполнения
- в определение потенциала преемственности и развития
- в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.
Вклад компетенций ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:
- определение факторов, релевантных исполняемой работе
- сбор информации, описывающей само исполнение
- организация (структурирование) информации
- обсуждение информации (например - оценка исполнения
работы одним сотрудником)
- согласование результатов.
Установление факторов, необходимых для исполнения работы
Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, принятые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.
Вы получаете то, что заслуживаете
Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспокоилась слабостью взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью этой дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской корпорации на международных рынках.
Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга, были поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы клиентов росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось. Исполнение работы сотрудниками дочерней компании менеджерами головной корпорации проверялось только на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделялось оценке результатов и постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все нацеливалось на краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались, внимания и заботы не проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых показателей разрослось до такой степени, что само будущее компании по продажам и маркетингу было поставлено на карту.
Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную оценку достижений контролем за исполнением, который основывался исключительно на компетенциях. Новый подход к оценке исполнения производственных задач базировался на убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие (правильные) результаты. С первого взгляда, такой подход может показаться вполне логичным. Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме того, компетенции не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на компетенциях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления работы. Между сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и распределении персональной ответственности.
Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут возникнуть именно из-за оценки, в основу которой положено слишком узкое представление о стандартах исполнения. Такое представление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень и качество исполнения работы. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет потенциальную полезность оценки исполнения, в структуре которой особое значение придается одному из двух показателей – «как» или «что» - деятельности.
Оценка исполнения - это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу - он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:
- непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие решений)
- чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)
- поведение, приемлемое внутри организации
- оперативность действий в особых случаях и в особом окружении
- взаимодействие с другими людьми
- навыки работы с оборудованием
- управление процессами и процедурами.
О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполнения работы.
Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически необходимыми для исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы.
Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения - использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций, критически необходимых при приеме на работу. Например:
- Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели деятельности.
- Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того, чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.
- Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.
Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «сравнение по парам». Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения - по критерию важности компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким образом, по баллам - за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности - производится «сравнение по парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех подробностях. Существует богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий пример «сравнения по парам» включен нами в Приложение 2.
Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции, критические для работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее - когда отбор по компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.
Наконец, важно точно представлять себе цель оценки исполнения. Например: если оценка проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенциях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей работы.
Сбор информации об исполнении
Когда компетенции определены, наступает этап выбора способа сбора информации о поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.
Три основные формы информации, собираемые для оценки исполнения:
- рейтинги исполнения
- комментарии к исполнению
- примеры исполнения.
Тип собираемой информации может изменяться, в зависимости от уже наличной информации и от цели оценки исполнения. Например: многие компании используют рейтинги исполнения только там, где они необходимы - для оценки работы при определении размеров вознаграждения и т.п. Другие организации собирают комментарии к исполнению только тогда, когда цель оценки исполнения -улучшение понимания сотрудником того, как он воспринимается другими работниками. Если же сотрудник исполняет новую роль, то некоторые компании требуют, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результаты исполнения этих заданий.
Один из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемый многими организациями, -это проведение Центра оценки. Этот метод оправдан при оценке исполнения по компетенциям, необходимым для будущих или значительно меняющихся ролей. Однако вряд ли оправдано использование Центра оценки при оценке исполнения уже работающего на конкретной должности человека, разве только если управление деятельностью и оценка исполнения не эффективны, или тогда, когда существуют значительные препятствия для сбора нужной информации. Центры оценки иногда называют «Центрами развития», но это неточное описание, потому что главная цель Центра оценки - оценить исполнение и - на основе полученной оценки - определить, в каком развитии нуждаются сотрудники.
Центры оценки обсуждены нами в главе об отборе (глава 3), а Центры развития будут представлены в главе о тренинге и развитии (глава 5).
Эффективное управление исполнением и анализ исполнения отдельных работников не предполагают использования техники компетенций и проведения специализированных центров. Если человек уже выполняет работу, то сбор информации проводится непосредственно на рабочем месте с использованием одной методики или комбинации следующих методик:
- опросники
- регистрация достижений
- задания
- Центры оценки и развития.
Если стоит задача оценить уровень исполнения, достигнутый сотрудником, по стандартам будущих ролей или в целях планирования карьеры, указанные методики могут дать необходимую информацию, но ее следует дополнить сведениями из:
- Центра оценки (в отношении будущих ролей)
- упражнений по управлению карьерой.
Таблица 14 перечисляет различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки.
Сбор информации с использованием опросников
Опросники могут использоваться для сбора рейтингов исполнения с основой на компетенции и для сбора комментариев к исполнению. Но по одному опроснику не всегда можно собрать и рейтинги, и комментарии. Необходимо использовать различные опросники для сбора информации. Например, по
- рейтингам по каждому индикатору поведения
- рейтингам по индикаторам поведения и комментариям
- рейтингам по каждой компетенции
- комментариям к исполнению с основой на компетенции и
- рейтингам по каждой компетенции
- комментариям к исполнению с основой на компетенции.
Таблица 14
ПРИМЕР ТИПОВ ИНФОРМАЦИИ И МЕТОДОВ СБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ОЦЕНКЕ ИСПОЛНЕНИЯ
| Цель анализа | Форма информации | Метод сбора |
| Установить уровень исполнения (текущая работа) | Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения | Опросники, регистрация достижений, наблюдения |
| Установить необходимость улучшения качества исполнения | Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы | Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником) |
| Определить потенциал развития (для будущей роли) | Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения | Центр оценки, задания |
| Обсудить интересы карьеры | Профессиональная биография Профиль компетенции Стремления Интересы, знания и способности Возможности | Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником |