Холлифорд

Вид материала

Руководство

Содержание Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деяте Первая задача Подходящие пары Вторая задача Учиться всю жизнь Разработка специальной модели

Кодирование - задача секретарская: оформление классифи­кации стандартов поведения. Вся информация хранится в од­ном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают до­полнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась инфор­мация.

Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.


Анализ информации


Большинству членов команды нравится процесс сбора инфор­мации. Этого нельзя сказать об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффек­тивным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации, дол­жны ощутить личную ответственность за работу.

Важно, чтобы участники работы понимали: структура ком­петенций возникает из собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных пред­ставлений, предлагаемых командой профессиональных проек­тировщиков. Если у вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск пре­вращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по мнению проектировщиков.

Множество собранных примеров поведения, детальный ана­лиз этого массива данных превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который вполне доказал свою эффективность:

1. Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных ли­стах бумаги.
   
2. Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.
   
3. Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет использовано позднее) и аналогич­ные примеры, собранные другими группами, и объединяет
   родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получи­лись такие составленные на этом этапе категории:
   

люди

анализ

достижения

бизнес.

Каждая группа кратко представляет составленные ею ка­тегории другой группе. Группы устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четы­рех категорий будут использоваться на следующем этапе.

Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те, которые были использо­ваны в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры позднее.

Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каж­дая группа подразделяет свои примеры (все еще сгруппиро­ванные в категории) на меньшие наборы связанных друг с
другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Это очень грубое пред­ставление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать уже на этом этапе. Объединение и разделе­ние примеров продолжается, так как развивается понима­ние поведения внутри каждой категории.

Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных
компетенций. Это достигается следующими действиями:

берется одна объемная категория

примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не
обязательно)

группы договариваются оставить достигнутое группи­рование, если группирования, проведенные разными группами, совпадают

в случаях когда группирования расходятся, устанавли­ваются причины расхождений и принимается совмес­тное решение о повторном группировании примеров
поведения.

На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.

Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Например: со­всем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо со­бирать дополнительные данные. Несколько пропущенных ин­тервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля внимания команды. Тогда коман­де, до составления проекта модели, придется дособирать недо­стающую информацию. Хорошо спланированная и контроли­руемая работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.


Проектирование модели компетенций


Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначитель­но увеличивается при разработке сложных и объемных моде­лей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и раз­работка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

1. Команда подбирает названия, соответствующие индивиду­альным компетенциям, - производит окончательное «груп­пирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «катего­рии» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими груп­пами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты
   модели компетенции и достичь общего согласия по обсуж­даемому проекту.
   
2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:
   

- переместить в другую, более подходящую компетенцию

- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

- упростить, потому что они переусложнены

- обобщить, потому что они слишком специфичны

- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.

3. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь об­разованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.
   

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деятельности.

Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соот­ветственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды дея­тельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в про­цессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодирован­ной информации компетенция «Работа в команде» относит­ся к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.

- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» не­посредственно из содержания информации о работе.

В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе дея­тельности, в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стан­дарты поведения могут относиться к принятию ежеднев­ных решений, а другие - к принятию стратегических реше­ний. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевид­ную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.

Если команда аналитиков почувствует, что для конкрет­ной компетенции намеченных уровней недостаточно, мо­жет возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует созда­вать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные раз­личным содержанием и разной сложностью деятельности.

Обычно считается, что сложность компетенций возрас­тает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существу­ют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показыва­ют нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в мо­дели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоя­щие деятельностные роли. Это положение не может не отра­зиться в моделях компетенций. Более высокая должность ес­тественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. При­мер. Если работа в команде не требует обязательного член­ства в ней, то примеры поведения, относящиеся к команд­ной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный про­ект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вари­ант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.


Запуск модели в работу

После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это время соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

• почему модель создавалась
  
• как она составлялась
  

- как она будет внедряться в разные сферы применения

• какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций
  
• как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.
  
• 
  

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не га­рантирует эффективного применения модели. Применение тре­бует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использо­ванию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.

Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специ­альной является модель, тем чаще она будет корректировать­ся, особенно это касается используемого языка. Все сотрудни­ки, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в под­держание модели в рабочем состоянии. Например: если компа­ния назначит специальных представителей для внесения из­менений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные про­блемы, связанные с работой и компетенциями.


Разработка специальной модели


Существуют два основных способа разработки специальной модели компетенций. Первый - самостоятельная разработка модели на основе принципов и подходов, описанных выше. Вто­рой способ - приспособление действующей общей модели к спе­циальным ситуациям и для специального применения.

Разработка специальной модели первым, способом


Действия, которые необходимо предпринять, чтобы создать спе­циальную модель - это в основном те же шаги, которые нужны, чтобы составить общую модель. Те же, но в меньшем масштабе. Главные различия проявляются в:


- сборе информации

- анализе данных

- проектировании модели.


Все комментарии к принципам и технике сбора информации при разработке общей модели в полной мере относятся и к раз­работке специальной модели компетенций. Главное различие в том, что сбор информации сосредоточивается на стандартах поведения, определяющих успешное исполнение специальных видов деятельности. Например: специальная модель, ориенти­рованная на узкий круг административных ролей, может вклю­чать примеры поведения, которые необходимы в процессах и процедурах, выполняемых носителями этих ролей, - если эти примеры отражают и другие работы, охватываемые специаль­ной моделью. Кроме того, выборка работников, среди которых собирается информация для специальной модели, малочисленнее, чем выборка для разработки общей модели. Однако эта выборка должна быть все-таки достаточно представительной, чтобы выявить важные особенности специальных видов дея­тельности, для которых составляются специальные модели. В зависимости от числа однородных работ, которые будет охва­тывать модель, подготовка информации для анализа (кодиро­вание данных) может быть упрощенной или достаточно слож­ной. Упрощения допускаются тогда, когда для кодирования требуется меньший объем информации.

При разработке специальной модели компетенций на этапе анализа информации можно рассматривать намного меньше примеров поведения, чем на том же этапе при составлении об­щей модели. Упрощение возможно из-за того, что сортировать информацию при наличии детальных примеров поведения и классифицировать примеры специфического поведения - на­много легче.

При составлении проекта модели специальной компетенции ключевая задача - обеспечить, чтобы упрощенное описание примеров не привело бы к потере специального оттенка самих
примеров.

Как и при создании общей модели, люди, разрабатывающие специальную модель, должны быть обучены, натренированы и опытны в использовании техник сбора информации и анализа данных.


Адаптация общей модели к специальным ситуациям и специальному применению


Общая модель компетенции - это модель, которая охватывает всю деятельность компании и применима ко множеству рабо­чих функций. Потребуются особые инструменты и процедуры, чтобы общую модель применить к специальным ситуациям. Чтобы сохранить целостность оригинальной модели, адапта­ция должна придерживаться содержания компетенций и со­хранять структуру, которая уже существует. Но несоответствия общей и специальной модели надо устранить, какая бы процедура адаптации ни потребовалась.

В целом существует два типа пользователей специальной мо­дели компетенций. Первый тип - это специалист. Например -менеджер по рекрутменту. Специалисту по рекрутменту при­дется компилировать специальные элементы компетенций, которые соответствуют работе, на которую менеджер подбира­ет персонал. Второй тип пользователя специальной модели -линейные менеджеры. Этим менеджерам необходимо иметь руководство по толкованию общих стандартов поведения при­менительно к исполнению работы конкретными лицами и по интерпретации специальных ролей.

Для первого типа пользователей предназначена следующая глава, которая дает инструкции по адаптации общих компе­тенций. Для второго типа пользователей специальной модели компетенций самой компании придется разработать инструк­ции и справочные материалы по адаптации общей модели к специальным ситуациям. Например: контрольные листы для линейных менеджеров по использованию общей модели ком­петенций. Эти инструменты и указания должны подготовить менеджеров к адаптированию общих стандартов поведения к стандартам поведения в специальных ситуациях. Но чтобы эти инструменты и указания пользователи модели компетенций могли использовать практически, все-таки придется вложить деньги в разработку методов адаптации, потому что именно овладение пользователями методами адаптации специальных ситуаций к общим стандартам и приведет к созданию специ­альной модели компетенций.